情報の分析や計算はExcelで、一元管理と共有はカオナビで。
柔軟なデータベースで変化の激しい人事制度の運用を実現!

2005年、システムインテグレータとして設立されたレバレジーズ株式会社。その後、時代の変遷とともに、会社の定義を変更し、営業・開発・マーケティングという同一リソースによって、IT、人材、メディアの3 つの事業ドメインにおいて活動する会社に変化を遂げてきた。『顧客の創造を通じて、関係者全員の幸福を追求し、各個人の成長を促す』という理念の元、新たな事業を創造し、成長を続けている。

※インタビューの内容は取材時のものになります。

  • 設立

    2005年

  • 事業内容

    自社メディア/システムエンジニアリング/メディカル/ヒューマンキャピタル

  • スタッフ数

    260名 (2013年7月末現在)

  • 平均年齢

    27.5歳 (2013年7月末現在)

  • 男女比

    5:5 *内勤者のみ(2013年7月末現在)

  • 事業内容

    レバレジーズ株式会社はシステムインテグレータとして2005年に設立し、時代の変遷とともに需要の高まる「マーケティング」・「営業」・「開発」に傾力してきました。今では自社メディアを中核に、ITメディア、メディカル、ヒューマンキャピタル、さらには新たな領域で時代のニーズに対応する事業を展開し、進化を繰り返しています。

独特の経営理念に基づいた、レバレジーズ社独自の人材マネジメント法とは?

社員の満足を追求することで、結果お客様にも同じ満足を提供する。 「win-win」の理念に基づいた人材マネジメント。

 「個の成長」「顧客の創造維持」「関係者全員の幸福の追求」。創業当時から、代表取締役の岩槻知秀氏が抱いていた3つの価値観を経営理念とするレバレジーズ株式会社。岩槻氏は組織運営において、全社員の価値観の統一という点を重視しているという。統一された価値観のもと、ひとりひとりが社会に貢献する仕事をし、色々な人に認められることこそ、企業にとっては重要なことであるという想いからこの経営理念が作られた。中でも「関係者全員の幸福の追求」という価値観は、創業時の岩槻氏の経験から最も重要視している部分のひとつである。
 IT・人材・メディアという3つのドメインで事業を拡大し、急激に成長し続ける同社は社員の平均年齢も27歳と非常に若い。そんな若い社員ひとりひとりの「個」の成長も、組織運営の大きなミッションである。
 社内活性化を目的とした、「クレド&ニュー」という独自の取り組みを行っている。これはもともと「グッド&ニュー」と呼ばれる、ポジティブ思考を確立したり、企業やグループを活性化させるためのエクササイズ手法をもとに作成された施策だ。毎朝の朝礼時に10分間ほど、少人数のグループに分かれて新聞記事やニュース内容、お客様の情報などあらゆる情報を発表する。しかし、ただ情報交換をする場ではない。レバレジーズ社では、何を大切にしているか、どのような価値観を持って活動するのか、という行動指針を表す7つの「クレド」が存在する。「実行責任」、「Edge」、「思いやり」、「成長」、「プロフェッショナル」、「ポジティブ」、「社会的意義」という、まさに全社員が共有する価値観だ。毎朝の「クレド&ニュー」では、自分の収集した情報や近況、考えをこのクレドに絡めて発表する。各グループは事業部をまたいだ4~5人で編成されており、2週間毎にメンバーが入れ替わる。初めて話すメンバーもいる中で、毎朝かかさず行うことでマインドの向上、社風づくりや副次的なコミュニケーションの活性化を実現している。
 福利厚生に関しても、一風変わった制度が存在する。例えば、「レバカフェ制度」では、社内にて豆から挽く本格コーヒーや紅茶・ココア等が飲み放題で、白米も食べ放題、レトルトカレーやカップスープ、お菓子など、社員の意見を反映した反映した豊富なラインナップを楽しむことが出来、仕事の合間やお昼休憩時に活用している社員も多い。また、「ご近所手当」という会社から2駅以内に住む正社員に対して支給される家賃補助制度もある。この制度によって会社の近くに住む社員が増えれば、満員電車に揺られるストレスも減り、仕事に集中して打ち込めるという考えから作られたものだ。これら全ての制度、福利厚生に関しても、背景には従業員が満足して働ける環境を作ることで、お客様にも同じ満足を提供出来る、という「win-win」の理念が存在する。

実際に組織を運用していく中で、どのような問題意識をもたれていたか?

「ジャッジ」ではなく「個の成長」につながる評価制度の運用。 まず、散在している人事データの整理と共有が急務だった。

 人事部の村田氏によると、以前は評価制度がきちんと定まっておらず、「ジャッジ」したら終わり、その結果の背景や、結果を踏まえたキャリア設計などの運用はうやむやになっていたという。村田氏は、評価は「ジャッジ」だけでは何の意味もなく、教育・育成・将来的なビジョンを見せることが出来ないと、経営理念にもある「個の成長」にはつながらないと考え、強い危機感を抱いていた。
 そこで、急激に社員が増え始めたタイミングで外部コンサルティングを入れて評価制度を見直すこととなった。コンサルティングによるヒアリングに半年~1年という時間をかけ、2012年4月にコンピテンシー制度が導入された。新しい評価制度をしっかりと運用するためには、うやむやに運用されていた評価制度の透明性を担保することが重要なポイントとなった。『業績の伸び悩んでいる社員はどうすれば成長出来るのか』『昇格するためにどうすれば良いか』などの指標を明確化することで、各個人がこれまで以上に高い成果にコミットでき、あがった成果に対し正当に評価も上げる。結果、全体的な報酬水準は向上し、全員の幸福が実現するようなサイクルが出来上がるという狙いがあった。等級制度、評価制度、報酬制度という3つの人事制度が上手く運用されるというサイクルを確立することで、より経営理念を体現するような制度として整えることが先決だった。
 しかし、いざ制度を整え始めた際に、新たな問題点が浮き彫りとなった。そもそも、制度を運用していく際に必要不可欠な「人事データ」が散在しており、一元管理されていなかったのだ。そればかりか、各情報はどちらかというと属人化、つまり各担当者の個別の管理下に置かれ、共有もされていない状態だった。制度を整え、何らかの施策を打つにせよ、まずは情報を整理することと共有化の仕組みを作り上げることが急務であった。

カオナビを導入したポイントとは?

余計な機能にコストはかけない。計算や分析はExcelでできる。 最低限の欲しい機能だけを備えているカオナビに決めた。

 まず、新しい評価制度運用に向けて、研修のログや評価のログといった多様な人事データを、一つのデータベースとして一元管理する必要があった。そこで、人事部ではあらゆる人事システム、データベースのパッケージを検討したが、どのシステムもかっちり作られた汎用性の低いシステムであり、そのカスタマイズ費用も高額なものばかりだった。また、難しい計算や高度な分析などの機能が組み込まれているものも多かったが、村田氏の中では「Excelで出来る」計算や分析に費用をかけるのは無駄、という思いがあった。
 それよりも重要なポイントは、欲しい項目が自由に設定できること、職種も会社にあわせて複製できることなど、「企業成長」に伴い変更される制度をそのまま反映できるような「柔軟性」だった。そこで、欲しい機能を紙に全て書き出し、そこから本当に必要な機能だけをピックアップしていった結果、無駄な機能が無く、最低限の欲しい機能だけを備えている「カオナビ」に行き着いたという。

実際に、カオナビはどのようなシーンで活用されているのか?

ワンクリックで見たい情報をピックアップ。人員配置状況や個人の詳細情報をカオナビ上で参照し、誰を異動させるべきかを的確に判断する。

 まず、カオナビを導入したことにより目に見えて改善されたのは情報を検索するスピードだった。今までは一人の多様な人事情報を収集するだけでも複数のファイルを開いたり、紙ベースの資料を掘り起こしたり、かなりのロスが発生していたが、導入後はカオナビ上で全て一元管理しているため、ワンクリックで見たい情報をピックアップすることが可能になった。また、それらの情報は常に共有されているので、個人の管理下にのみ置かれることもなくなり、誰かがいないと制度が回らない、などという属人的な制度運用からも脱却することが出来た。
 また、組織異動や新規事業のプロジェクトメンバー配置の際などにも、カオナビを有効活用している。例えば、どうしても人が足りない部署への異動などは急を要するケースが多いため、すぐに各組織の人員配置状況や個人の詳細情報をカオナビ上で参照し、誰を異動させるべきかを的確に判断している。
 また、マーケティング部門にて新規プロジェクトを結成する際などは、入社時のテストの結果を洗い出し、数学に強い人材を抜擢するなど、適材適所の人員配置を実現している。現在、社員は260名、まだまだ増え続けている状況で、経営陣やマネジメント層自らもカオナビを使い社員情報を常に把握出来ている状態だという。急速に会社が拡大しているフェーズで、社歴の浅い新卒メンバーも増えてきている中で、社長・経営陣がきちんと社員の顔と名前を把握していることで自然と社内のコミュニケーションは活性化し、経営理念、価値観に基づいた組織運用が実現出来ている。

今後の人事部のテーマとは?

ミッションは「教育の制度を整える」こと。カオナビ上でパーソナルな情報をピックアップしながら、若いメンバーの抜擢を行っていく。

カオナビを使い、情報の整理と共有を行いながら制度を運用している村田氏だが、次のミッションとしては、「教育の制度を整える」ことだという。社員数と比べて不足しているミドルマネジメント層を育て、組織運用を索引出来る人材を育てることが急務となっている。
 現在はトップダウンの施策が多く、それを現場に落とし込んで管理するのがマネージャーの仕事になってしまっているが、そうではなく「今どのような施策を打つべきか」を考えられる人材を育ていく。カオナビ上でパーソナルな情報をピックアップし、新卒など若いメンバーの抜擢も積極的に行っていく考えだ。優秀なリーダーを育成し、メディカル部門の強化や、海外進出、国内外を問わず展開していく新規事業など、今後もまだまだ・成長し続ける。

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