課題
- 社員の経歴・スキル・キャリア志向などが一元管理できておらず、マネージャーが部下を深く理解する環境が整っていなかった
- 経営層が人材や組織の情報を一元的に把握する手段がなく、人材情報をもとにした経営判断が難しかった
- Excelで管理していた目標管理・評価プロセスに限界があり、社員一人ひとりの育成が属人化していた
活用法
- 「マイボード」にメンバーの経歴・スキル・キャリア志向を集約
- 「ダッシュボード」と「カスタムガジェット（社員データグラフ）」で10種類以上の人材情報を可視化
- 「スマートレビュー（評価ワークフロー）」によって評価プロセスを標準化・システム化
効果
- 「自分のことを見てくれていた」という声が生まれるなど、1on1の質が向上
- 人材情報を経営層に共有できるようになり、データを使った議論のベースが整った
- 次の中期経営計画に向け、人材ポートフォリオ構築の土台ができた
1936年の設立以来、「計測・制御・監視」の領域において事業を展開する株式会社チノー様。極低温から超高温まで計測可能な温度センシング技術を柱に、電子部品、自動車、医薬品などさまざまな分野にサービスを提供しています。
「人材は企業の未来そのもの」という考えのもと、中期経営計画では「経営基盤の強靱化」を最重要テーマの一つに掲げ、マネジメント力の高度化に注力。しかし、社員の経歴・スキル・キャリア志向といった人材情報は各所に散在しており、マネジメント層が部下への関わり方を判断する際に必要な情報を十分に活用できる状態にありませんでした。
そこで、導入したのがカオナビです。「プロファイルブック（人材データベース）」で社員情報を一元化し、「マイボード（見せたい情報を1つの画面に集約する機能）」で現場マネージャーが、メンバーの情報を把握できる環境を構築。1on1の質向上など、データを起点とした人材マネジメントの実現に向けた取り組みが進んでいます。今後は、カオナビを活用しながら人事部門の高度化も視野に入れる同社。人事戦略からカオナビの活用方法まで、経営管理本部の大森一正氏、同本部人事企画室の山林秀幸氏、増田裕之氏、寺田圭彦氏に話を聞きました。
※本記事の掲載内容は全て取材時（2026年2月24日）の情報に基づいています。
＜肩書き・プロフィール＞
・ 経営管理本部 本部長 大森 一正様
・ 経営管理本部 人事企画室 室長 寺田 圭彦様
・ 経営管理本部 人事企画室 課長 増田 裕之様
・ 経営管理本部 人事企画室 主事 山林 秀幸様
人材は「企業の未来そのもの」。そのために「マネジメントの高度化」に取り組む
──まず、御社にとって「人材」とはどのような位置づけなのでしょうか？
大森様：
現在、多くの企業が「人的資本経営」に力を入れています。私たちも「人材は企業価値を生み出す源泉である」ということを、基本に考えています。また、技術や信頼といった企業の重要な資産を未来へつないでいく担い手でもあります。そうした意味で、人材は企業の未来そのものだと捉えています。経営にはさまざまな手法がありますが、その中でも人的資本経営は、私たちにとって最も重要だと位置づけています。
──「人材＝企業価値を生み出す源泉」という考え方に至った背景も、教えてください。
大森様：
当社は計測機器メーカーということで、やはり製品の精度や品質については、人一倍力を入れています。これらを支えているのは、社員一人ひとりの知見です。創造する主体は常に「人」であるという認識を創業から113年という歴史の中で積み重ねてきました。
その考えを体現するための人材育成や組織開発について考えていくと、最終的には「マネジメント力のアップデート」へと行き着きます。特に直近5年は、事業環境や働く人の価値観の変化が大きく、求められるスキルも変わってきています。まさに、マネージャーの意識のアップデートが求められているのです。
また、マネジメントにおける「属人化」の解消というのも大きな課題です。これまで個々のマネージャーに任せていたマネジメント手法を、一定のレベルで均一化した状態を理想としたいのですが、なかなか達成できていません。これは弊社がこれまで十分に取り組めていなかった部分でもあります。
──「属人化」については、製造業特有の課題もありますか？
大森様：
その通りです。製造業では、技術の蓄積が現場マネージャーの経験に依存してしまう傾向があります。その結果、若手が成長機会を得るまでに時間がかかり、次世代人材の成長が遅れがちになるという問題が顕在化しています。まだ十分にできているとはいえませんが、若手のための成長機会を会社として意図的に設計していきたいと考えています。
マネージャー育成に向けてサクセッションプランを実施。候補者から役員も輩出
──「マネジメント力のアップデート」のために、具体的にはどのような取り組みを考えていますか？
大森様：
現在、中期経営計画の中で、「経営基盤の強靱化」を最重要テーマとして掲げています。柱の一つとしているのは、マネージャー人材の育成です。2021年からの3年間を土台づくりのフェーズとし、研修や1on1を組み合わせた育成プログラムを実施しました。研修は1〜2日の座学ではなく、3か月くらいかけてワークショップや現場実践を行う形式で、部長層と課長層を対象に段階的に進めてきました。
マネージャーにはマネジメントの専門性を、メンバーには担当業務の専門性を高めてもらうことを目指しました。いわゆるリスキリングというよりは、アップスキリングに近い取り組みです。
──マネージャー人材の育成では、いわゆるサクセションプラン（後継者育成計画）のような形で計画的に進めている部分もあるのでしょうか？
大森様：
はい、サクセッションプランもすでに進めています。「ダイナミックリーダー研修」と名付けて数年前から取り組んでおり、受講者の中から役員も輩出されています。1回目は部長クラス、2回目は課長クラスを対象に行いました。3回目は対象を部課長へと広げ、縦割りで固定するのではなく、それぞれのネットワークを広げたり異なる視点を得たりすることも、狙いの一つにしました。さらにターゲットを絞ったサクセッションプランも動いていて、「この人に将来の経営を担ってほしい」という人材を選抜し、外部研修などにも参加させて育成しています。
──「縦割りで固定しない」という点について、もう少し具体的に聞かせてください。
大森様：
これはメーカーにありがちな事例だと思いますが、各現場で技術を極める必要があるため、ジョブローテーションが活発に行われにくい状況があります。優秀な人材ほど現場に留められがちで、部門を越えた経験が不足する傾向があります。現在は、ある程度ローテーションが行われるようにはなっていますが、まだ十分とはいえません。その一つの切り口として、若手の段階から他部門の業務を知ることに意味があると考えています。詳しくは後でお話ししますが、今後はカオナビに蓄積したデータをもとに根拠を持って、若手の最適な人材配置をしていきたいという狙いもあります。
──育成の観点で言うと、リスキリングも今後の人材戦略のテーマに含まれるのでしょうか？
大森様：
リスキリングの取り組みも、当社の大きな課題の一つです。リスキリングというのは「やらされてやるものではない」と思っています。そのため、まず会社としてやるべきことは、社員の意欲を喚起することだと考えます。つまり、新しいことに挑戦する可能性やキャリアの広がりをどれだけ示し、啓発できるかという点が出発点になると思っています。
そのうえで、社員にチャンスを与える仕組みとして、すでに社内公募の仕組みはあるのですが、現状では必ずしも十分に活用されているとは言えません。これらの制度をブラッシュアップし、活用を促進していくことが第一ステップだと考えています。
──次世代のマネージャー育成において、カオナビはどのように活用していく予定ですか？
大森様：
まだまだこれからという段階ではありますが、「プロファイルブック」のデータを使って、経営層が埋もれていた人材を見つけ出せる機会になるのではないかと期待しています。
ただ、現状では職務経歴やそれに対する評価はデータ化されていますが、本人の思考や細かいスキルをどこまで把握できているのかというと課題が残ります。これは、「プロファイルブック」の機能だけで実現できることではありませんが、本来は社員一人ひとりの「価値観」のようなところまで把握すべきだと考えています。
そのためには、1on1などの対話も含めて社員をよく知ることが必要です。デジタルとアナログを組み合わせて、丁寧に理解を深めてこそ、適材適所の人材配置が実現できるのではないかと思います。カオナビには、そうした取り組みを後押しする役割を担ってほしいですね。
カオナビは「現場マネージャーの意思決定を支援するツール」
──改めてカオナビを導入しようと思った理由を教えてください。
増田様：
「人的資本投資」に特化したシステムであることが、一番のポイントでした。
他社のタレントマネジメントシステムが労務管理や給与計算システムの延長線上で作られていることが多いのに対し、カオナビは最初から人的資本投資に注力するために作られたシステムであるという点に強い印象を受けたことが決め手の一つです。また、カオナビ主催のセミナーに継続的に参加する中で、「人への投資に本気で向き合っている会社である」という姿勢が強く伝わってきた点も印象に残っています。そうした考え方は、私たちの会社が大切にしている価値観とも重なるものだと感じました。
さらに、導入の検討過程において、カオナビの営業担当者の方が「できること」「できないこと」をはっきりと伝えてくれた上で、さまざまな提案を行ってくれました。システム自体がどんどん進歩し、アップデートされていく柔軟性や使いやすさも、導入を後押しする要因となりました。
──現状におけるカオナビの活用方法を改めて教えてください。
山林様：
カオナビの活用は、大きく「一般社員」「マネジメント層」「経営層」「人事部門」の4つに分けて考えています。
特に今、力を入れているのがマネジメント層での活用です。私たちはカオナビのことを、「現場マネージャーの意思決定を支援するツール」だと考えています。そのためにまず取り組んだのは、「プロファイルブック」を使った社員情報のデータ化です。これまで当社では、社員に関するさまざまな情報が十分にデータとして整理されている状態ではありませんでした。そのため、少し時間をかけながら、社員の経歴やスキルといった基本情報に加え、考え方やキャリア志向なども含めて情報を蓄積してきました。
当社では、毎年「キャリアプランシート」のような形でアンケートを実施しており、どのようなキャリアを描いているのかといった社員一人ひとりの内面的な思考も把握できるようにしています。こうした情報をカオナビに蓄積することで、上司が部下のことをより深く理解できるきっかけになればと考えています。
カオナビの「プロファイルブック」には多くの情報シートがあり、社員のさまざまなデータを見ることができます。ただ、情報が増えてくると一つひとつのシートを確認するのはなかなか大変です。そこで、活用しているのが「マイボード」です。
これを使うことで、1枚の画面の中に必要な情報をまとめて表示することができます。部下の経歴や評価の履歴、さらにはキャリアに対する考え方などもひと目で確認できるため、マネージャーが部下を理解する上で役立つツールになっていると感じています。
上司との1on1で「カオナビを見てくれていたので会話が深まった」という声も
──具体的にはどのような情報をマネジメント層が見られるようにしていますか？
山林様：
個々の社員の異動履歴や人事評価の履歴を、確認できるようになっています。さらに、社内で実施しているさまざまなプロジェクトについて、その参加履歴なども見ることができますし、社内にある表彰制度の受賞歴も確認できます。加えて、社内には自主的に学習できるe-learningの仕組みもあり、部下がその講座に登録しているか、どのような内容を学んでいるのかといったことも上司が把握できるようにしています。
こうした情報を通し、部下がどのようなことに関心を持ち、何を学ぼうとしているのかを知ることができるわけです。これらの情報を「マイボード」に集約して確認できる状態になることで、上司と部下が面談や日常の対話を行う際の材料にもなります。部下がどのような経験を積み、どのようなことを考えているのかを事前に把握できる点で、カオナビは便利なツールだと感じています。
──「マイボード」について、マネジメント層からはどのような反響がありましたか？
寺田様：
私は日頃、キャリア面談を行う機会が多いのですが、1on1などの対話の糸口を見つけるのにとても便利だという声を一部で聞いています。一方で、若い社員の話を聴いていたときに、「上司と1on1をしたときに、自分のキャリアプランをカオナビで見てくれていたので会話が深まりました」という声もありました。こういう活用を全社に広げていきたいですね。
増田様：
特に「マイボード」があると、社員がどういうことに興味を持っているのか、どんな価値観を大切にしているのかといったことを、1ページでぱっと把握できるのが大きな利点だと思います。例えば、昨年は年間で50人ほどと面談を行いましたが、事前にそうしたデータを確認できることで、限られた時間の中で何を聞くべきか、本人がどんなことを伝えたいのかといった点をある程度把握した上で面談に臨むことができます。
また、先ほども話に出ましたが、e-learningのデータなども確認できるため、その社員が今どのようなスキルを高めようとしているのかもわかります。本人がどのようなキャリアを望んでいるのかといったことも、ある程度、可視化できるのではないかと思っています。
実際に、一部の部署ではかなり先進的な活用が進んでいます。例えば、e-learningの履歴をしっかり記録し、「どの講座を受けて、そこから何を学んだのか」をもとに1on1を行い、そこから「次はどのステップに進もうか」といったキャリアの話までつなげているケースもあります。こうした使い方が広がっていけば、かなり有用なツールになると考えます。
「ダッシュボード」を使って経営層に情報共有。経営判断に活かすのが、目下の課題
──経営層では、カオナビをどのように活用しているのでしょうか？
山林様：
現時点では、「ダッシュボード」機能を使って全社の人材情報を経営層と共有していますが、それらをどのように経営判断に活かしていくかは、これからの段階です。
ちなみに「ダッシュボード」には、「全社の人員構成」「等級の分布」「年齢分布」「性別構成」「人事評価」「社員のキャリア志向」といった10種類ほどの情報をまとめています。人事評価については個人レベルだけでなく、全体の分布を確認できるようにしているほか、事業所別などの切り口でも見られるようにし、課題認識を共有するために活用しています。現在は人事制度の改定も進めているので、社員の等級と給与の関係などもグラフで示しながら、現状の課題も共有しています。
データを可視化して事実を共有するという意味で、「ダッシュボード」や「カスタムガジェット」は便利です。社員一人ひとりの情報を入力することで、全社の状況がすぐに可視化できます。それをどう経営判断や人事戦略につなげていくかは、これからの課題ですね。
現在の中期経営計画は2026年で一区切りになりますが、その次の計画に向け、カオナビによって社内の人的資本を可視化し、人材ポートフォリオや全社的な採用戦略に活用していきたいと思っています。
大森様：
大前提として、まず各事業部門が「どんな人材が必要なのか」「どんなスキルが必要なのか」を明確にする必要があります。そのうえで、現状と比較して不足している人材やスキルを可視化することが重要です。この可視化したデータで、ギャップ分析をしたいと思っています。2027年から始まる次の中期経営計画では、まさにそこが大きなテーマになると思います。経営戦略と人材戦略をどう一致させるかということは、これまで取り組んできた大きなテーマでもあります。次の段階では、人材ポートフォリオをどう経営戦略に落とし込んでいくかが鍵ですね。
例えば、700人いる社員を全社視点でどう再配置するか。その判断材料としても、カオナビのようなツールは有効だと思います。どうしても現場では、優秀な人材を自分の部署に囲い込みがちです。そういうときに、「全社最適の視点でどう考えるべきか」をデータで示すことが重要になります。
──ちなみに「ダッシュボード」の内容を経営層に共有したとき、どのような反応がありますか？
山林様：
現状はまだ情報共有の仕組みを構築している段階で、経営陣がカオナビの価値を本格的に実感するのは、新しい評価制度が動き始めてからだと思います。人事制度の改定は2027年4月に本格スタートしますが、「スマートレビュー（評価ワークフロー）」を用いた目標管理制度だけは1年前倒しで運用を始めます。その運用の中で、カオナビがかなり活躍するはずです。
寺田様：
補足すると、これまでは、いわゆる目標管理（MBO）と品質管理の観点でPDCAを回す仕組みをそれぞれ似たような形で運用していました。似たような項目も多いことから、長い間、1つのExcelシートで管理していたんです。今回、人事制度を見直すタイミングで評価制度も整理し、「目標管理」をきちんと実施しようということで、カオナビの機能を使って行う仕組みに切り替えました。
人事部門の高度化によりHRBPを担う役割へ
──今後、カオナビをどう活用していきたいか、最後に展望を教えてください。
山林様：
まず、一般社員の層についてですが、基本的に人材情報はすべてが自由に見られるわけではありません。ただ、自分自身のキャリアを整理したり、将来どのようなキャリアを目指したいのかを考えたりするためのツールとして活用してもらいたいと考えています。これまで自分がどのような仕事をしてきたのか、どのようなスキルを身につけてきたのかを振り返りながら、「これから自分はどうなりたいのか」を考える。そのために、自分の情報を確認できるツールとして役立ててもらえればと思っています。
次にマネジメント層ですが、こちらは部下の情報を把握するためのツールとして活用していきます。異動履歴や評価履歴などの客観的なデータに加え、キャリア志向や価値観といった定性的な情報も把握できる状態にしていきます。そうした情報をもとに、部下の育成やマネジメントに生かしていく意思決定支援ツールとして活用していきたいと考えています。
経営層については、まだこれからの部分もありますが、会社として人材をどのように活用していくのか、人材戦略を考えていく上での基盤として活用していくことを期待しています。
最後に、私たち人事部門にとっては、社員のスキルの現況を把握し、どのようなスキルが不足しているのか、あるいはどのような能力が求められているのかを分析した上で、研修プログラムの組み立てや人材育成施策の検討に役立てていきたいです。
大森様：
人事戦略という観点で言うと、もう一つ大きなテーマがあります。それが、人事部門の高度化です。簡単に言えば、カオナビの機能をどこまで使いこなせるようになるかということでもあると思っています。近年よく言われている、HRBP（Human Resource Business Partner）的な役割へ、人事部門をトランスフォームしていきたいと考えています。
今は多くの会社がそうだと思いますが、人事部門はどうしても日々のオペレーション業務に追われがちです。当社でも以前は「人事総務部」という形で一体の組織になっていましたが、中期経営計画を進めるにあたり、そのままでは難しいということで、人事企画室を切り出し、企画機能に特化した部門を設けました。その結果、一定の効果は出てきています。
ただ、次の課題はさらにその先にあります。オペレーションと企画が整ったら、最終的にはHRBPの役割を担うことだと考えています。そのときに、カオナビは大きな武器になると思っています。
そこに向け、まずはオペレーション業務を軽くしています。現在は、BPR（業務改革）やBPO（業務アウトソーシング）などの取り組みをかなり積極的に進めています。来年4月からは新しい人事制度が本格的にスタートする予定です。それまでに、HRBP的な役割を発揮できる体制へと段階的に移行していく計画を立てており、カオナビを使って、その準備を加速していきたいと考えています。
