株式会社ワンダーテーブル|事例|カオナビ【シェアNo.1】顔写真が並ぶ、クラウド人材管理ツール

「笑顔の接客」を実践する外食企業ワンダーテーブル社。
企業PRから始まるユニークな人事戦略において、
『カオナビ』は「コミュニケーション・プラットフォーム」を担う

 株式会社ワンダーテーブルは、1946年に設立。設立から約50年間は海運事業を中心に事業展開。1994年に東京都目黒区に「モーモーパラダイス」をオープンして飲食業に参入する。以来、しゃぶしゃぶ専門店「鍋ぞう」、シュラスコ料理の専門店「バルバッコア」、イタリアンレストラン「ベリーニカフェ」、アメリカン・ローストビーフの専門店「ロウリーズ」など世界を意識した様々なブランドを運営。2020年には国内外合わせて10ヵ国・170店舗以上の店舗運営を目標としている。
 

※インタビューの内容は取材時のものになります。

  • 設立

    1946年7月30日

  • 資本金

    8千万円

  • 会社HP
  • 事業内容

    株式会社ワンダーテーブルは、1946年に設立。設立から約50年間は海運事業を中心に事業展開。1994年に東京都目黒区に「モーモーパラダイス」をオープンして飲食業に参入以来、しゃぶしゃぶ専門店「鍋ぞう」、ブラジリアン料理の専門店「バルバッコア」、イタリアンレストラン&カフェ「ベリーニカフェ」、アメリカン料理「ロウリーズ」など世界を意識した様々なブランドを企画・運営。2020年には国内外合わせて10ヵ国・150店舗以上の店舗運営を目標としている。「アジアを代表するグローバルな外食企業」を目指して着々と進化しつづけています。

 東日本大震災以降、「ビッグスマイル」をキーワードにつづけている「笑顔」研修を紹介した『笑顔の接客術』の出版や、秋元己智雄代表によるインタビュー・講演活動を通した各種メディアへの露出。ワンダーテーブルは、いま、企業PRに力を入れている。会社の魅力や飲食業界で働くことの“歓び”や“楽しさ”をPRして、「人事戦略」にもつなげることが狙いのようだ。
 人事戦略と、企業PR。
 パッとは結びつきにくい。しかしインタビューを進めていく中で積極的な広報活動が、「相対評価」に基づいた人事評価を基本とするワンダーテーブルの人事戦略とまっすぐにつながっていることが理解できた。では『カオナビ』は、そのユニークな人事戦略の中でどのような役割を果たすことが期待されているのだろうか?

企業PRによる魅力発信で、人材採用や人材育成につなげたい。
『カオナビ』はそのための「コミュニケーション・プラットフォーム」に

―なぜ「企業PR」を積極的に行われているのでしょうか?

「現在、当社は企業PRを精力的に行っています。たとえば秋元代表が『笑顔の接客術』を出版したり、インタビューや講演依頼を積極的に受けています。 飲食業界は今、人材の確保が厳しい業界です。しかし企業PRで魅力を伝えることで『こんな魅力的な会社があるんだ』『飲食業界で働いてみたい』と少しでも多くの方に感じてもらいたいと思っています。メディアに露出することで飲食に興味がある人と信頼関係を構築して、採用を増やしていきたい。その上で社内での研修や評価制度を磨いて『中身』もしっかり伴わせてフォロー体制を整えて、入った人たちが一人ひとり成長していける環境を整えていきたいのです。
 もちろん今頑張ってくれている社員に関しても同じです。企業PRによって『自分はこんな会社で働いてるんだ』『もっと笑顔で接客したい』と思ってくれたら仕事へのモチベーションも上がりますよね。その上でしっかり研修や評価を回せば離職防止にもつながると思うんです。これから『カオナビ』を使って『コミュニケーション・プラットフォーム』を作っていくということは、その環境作りを進めるためにもとても大切なことなのだと思っています」

絶対評価ではなく相対評価で時流の変化に柔軟に対応。
評価は「目標達成と行動特性」で行う

―ワンダーテーブルの評価制度とはどのようなものですか?

ブラジリアン料理「バルバッコア」

「基本的にワンダーテーブルの人事評価は、相対評価です。具体的には、目標達成と行動特性の大きく二つで行っています。目標達成では、業績の目標と個人の目標という項目を作って、『これができたか、できなかったか』で評価しています。もう一つの行動特性では、『自分を大事にする』『仲間を大事にする』『お客様を大事にする』『社会を大事にする』というワンダーテーブルの企業バリューに基づいて評価しています」

―なぜ絶対評価ではなく相対評価を採用しているのですか?

「当社も以前は評価基準を設けて絶対評価を行っていました。しかし今の時代、特に飲食業界は、時流の変化が激しくて1年前までは通用していた基準が1年後には通用しなくなっていることがよくあります。その度に基準を変更して評価していたらきりがないですよね。それに基準を頻繁に変えていたら社員も会社へ不信感を持ってしまい会社と社員の信頼関係が成り立たちにくくなってしまいます」

「セッケイはシンプル。だけど、プロセスは緻密」。
「緻密なプロセス」を経た人材情報を管理するにはエクセルでは限界があった

―相対評価を運営していくことで難しいことはありますか?

ブラジリアン料理「バルバッコア」
ブラジリアン料理「バルバッコア」

「当社の評価制度は、設計自体はとてもシンプルなものです。だけど、プロセスは非常に緻密です。
 たとえば、評価する際には『こういう視点で見ます』という評価する視点だけは伝えて、その視点を基に同じ職能の社員の成果を相対的に評価していきます。その後にマネージャー同士が集まって『なぜこの社員の評価は良くつけていて、この社員には悪い評価をつけているのか』と評価理由を相対的に議論するんです。そうすると議論の中で評価ランクの基準が変わってきます。その議論を踏まえてもう一度評価付けします。もちろんそのことで全体的に基準のレベルは上がりますが、柔軟に評価していかないと時流の変化に合わせていけない。その分フィードバック面談はしっかり行って評価理由をきちんと伝えています。
 この様な緻密なプロセスを踏んだ評価を今まではエクセルで管理していましたが、ついに限界を感じました。どうしてもスキルのある担当者に属人化してしまうし、ストックした情報も共有しにくいものになってしまいます。評価プロセスに見合ったシステムが欲しいと思っていました」

求めていたのは、既存システムの「再現性」ではなく、 「情報の出し入れのしやすさ」と「自由度の高さ」。 だからこそ、自由度が高く柔軟性に優れた『カオナビ』を選んだ

―カオナビを選んだ理由は何ですか?

アメリカン料理「ロウリーズ」
アメリカン料理「ロウリーズ」

「もちろんコストは重視しましたが、コストよりも大切だったのは『今の評価を機能的にできるか』ということでした。
 『カオナビ』は、欲しい情報の追加・整理・更新が容易にできました。情報の出し入れも簡単で自由度も高い。変化の激しい飲食業界では、欲しいもの・やりたいことが常に変化します。評価で大切にする情報も変わるだろうし、今ある情報もアレンジして使いたくなることもあるだろうと思いました。だから『自由度の高さ』は絶対に欲しいものでした」

最初は「評価の箱」として、次は「マネジメントの箱」として、
最終的には「コミュニケーションの箱」として、『カオナビ』を使っていきたい

―今後、カオナビをどのように使っていきたいですか?

アメリカン料理「ユニオン スクエア トーキョー」
アメリカン料理「ユニオン スクエア トーキョー」

「今は『カオナビ』を人事情報や研修情報をストックしておく評価の箱として使っています。人材評価は給与やボーナスを決めるものなので最初はここをしっかり固めたい。社員との信頼関係の土台になるものですから。しかし、まだカオナビでできることの20~30%くらいしか使えていません。これから徐々に使える領域を増やして、いずれマネジメントの箱として、最終的にはコミュニケーションの箱として使っていきたいですね。『カオナビ』を使いこなすことによって社員が成長できる環境作りを進めていきたいと思います」

顔写真を並べて何ができる?
機能や活用シーンを見ればもっと分かる!

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