人事の大きな仕事のひとつである人事評価には多くの目的があります。
- 人員配置
- 人材育成
- 評価者の判断の見える化
経営成果を上げるためとはいえ、「人が人を評価することの難しさ」に悩む担当者も多いでしょう。また 評価項目には、仕事の結果や社員の能力、やる気や行動などのさまざまな内容があるため、企業の目的に応じて項目や基準を選択することが大切です。
ここでは、
- 人事評価の種類
- 評価手法
- 評価基準
- 人事評価でのポイントや注意点
などについて解説します。
目次
１．人事評価とは？
業績・能力・職務に対する姿勢など、評価項目として設定された対象について、従業員の達成度合いを鑑みる仕組みのことを人事評価制度と呼びます。
評価内容は通常、等級や報酬に反映されます。その他、人材育成カリキュラムなど、さまざまな人事施策に関連付けられる傾向にあります。
２．【図解】人事制度における評価制度
人事制度は主として「評価制度」「等級制度」「報酬制度」を中心に体系立てられます。これらは相互に関連性を持ち、図のように制度同士が支え合う役割を持ちます。
①「評価制度」：評価項目や評価基準を定めるもの
評価の結果に応じて等級や報酬を決定します。等級ごとに評価項目や評価基準が変化します。
②「等級制度」：社員を序列化する基準
能力や職務、役割などによって社員を序列化するもの。社員にどのような報酬を与え、どのような権限や責任をもたせるのか決定します。組織マネジメントや企業の雰囲気に大きな影響を与えます。
③「報酬制度」：給与や賞与の基準を定める仕組み
一般的には等級ごとに決められた上限・下限の中で、給与や賞与を決定します。また福利厚生や退職金などを定める場合もあります。
人事評価制度とは？【図解でわかりやすく】仕組みと作り方
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３．人事評価の種類
一般的には「業績」「能力」「情意」の3点の領域から評価内容を抽出し、制度設計を行います。評価条件はそれぞれ個別に定めるものの、3点の領域は相互に影響を与えるため、最終的には個人を総合的に評価する視点が求められます。
①「業績評価」：成果やプロセスに対する評価
社員それぞれに期待されている役割や仕事のレベルごとに、その成果や業績を評価します。成果達成に至るプロセスが評価の対象となることも。
プロセスを評価するときは、評価者である上司の見解だけでなく、一緒に仕事をするチームメンバーや取引先なども含めた幅広い意見を参考にすることが必要です。
②「能力評価」：発揮された能力に対する評価
仕事を通して身に付けた能力や、その能力をどの程度発揮したかを評価します。評価すべき能力は社員の等級ごとに異なります。
通常、仕事上で発揮された能力のみ評価対象となり、能力があったとしても、仕事上で発揮されなかったものは評価の対象となりません。
③「情意評価」：態度や意欲に対する評価
職務に対する態度や意欲を評価します。評価者の主観が入りやすく、定量的な評価は難しいと言われます。
- 規律性…会社のルールにのっとった行動ができているか
- 積極性…自ら積極的、能動的に行動ができているか
- 責任性…職務を全うしようとする姿勢があるか
- 協調性…チームや部署に溶け込む努力をしているか
などが一般的に評価される項目です。また、遅刻・早退などの勤務態度や、職場でのモラル・マナーも評価対象とされます。
４．人事評価の時期
年次の評価回数や評価対象期間に、とくに定めはありません。組織規模や業種・職種を考慮し、企業は独自に時期を設定します。
たとえば多くの従業員を抱える大企業が、四半期に一度のペースで評価を回すと、現場の負担が甚大になり得ます。一方、業務がよく移り変わるIT事業などで、年次評価を運用しては、公正な評価の実現が難しくなります。
企業や事業の種別ごとに適正な評価時期・回数を探り、制度を設計する必要があります。
評価対象期間と評価回数
一般的には、人事評価の対象期間を6ヶ月に設定し、半年に一度のペースで評価を実施する企業が多いといわれます。
ただし傾向として、世界的なIT化の進行により、あらゆる事業進行が加速した結果、「成果の出るタイミングと評価のタイミングにズレが生じる」といった現場の問題が明らかになりつつあります。
最近では、大企業でも評価対象期間や評価頻度の見直しが検討され、評価対象期間を6ヶ月より短く設定し、評価頻度を多くするトレンドが高まっています。たとえば、Googleが採用するOKRでは、四半期ごとに目標設定・評価をするのが一般的です。
昇給・昇格に関する評価期間
中規模以上の組織体制では、年次の昇給が多いといわれます。たとえば4月1日付けで昇給を行う場合には、前年の4月1日から3月31日までを評価対象期間とし、業績評価や能力評価が行われます。
一方、スタートアップ・ベンチャー企業では、四半期や半年など、短く設定した評価期間に合わせ、昇給や昇格が実施されるケースも多く見られます。
５．人事評価の企業目的
企業運営に人事評価が必要不可欠とされる理由を解説します。従業員に対して評価を実施することの目的、また具体的にどのようなメリットを企業側が得ているのか、4つの視点から説明しましょう。
①人員配置
人事評価の目的のひとつに、人員配置の最適化があります。業務の効率化や業績アップを図るには、適材適所での人材配置は欠かせません。適切な評価項目を定めて人事評価を行うことで下記が可能になります。
- 従業員の成績や適性に合わせて人員配置できる
- 感覚的・感情的な判断を避けられる
- 上司・部下ともに異動理由を納得できる
②人材育成
上司は、人事評価によって部下の現状や得意・不得意を把握できるため、今後の仕事の割り振りや教育の指針となるでしょう。また、社員それぞれが評価項目をもとに目標を設定できるため、自主的な成長を促すことも可能です。「現在の部署や役職では何が求められているのか」「何をすれば評価や役職が上がるのか」を評価項目として明確にすれば、社員の将来がイメージしやすくなるでしょう。
③評価者の判断の見える化
社員の頑張りや意欲は目に見えにくいものです。評価が難しいだけでなく、公平さを欠いた評価になることもあります。すると周囲の社員から不満が発生したりモチベーションが低下したりする可能性も。
評価項目の内容を見える化すると、評価の根拠が周知できるため、全体的な納得感が得られます。さらに周囲から認められモチベーションアップにもなるでしょう。
④上司・部下のコミュニケーション
仕事をするうえで、上司と部下のコミュニケーションは欠かせませんが、業務内で機会をつくるのはなかなか難しいもの。人事評価を行うことで、フィードバックが適切なフォローの機会となり、上司と部下のコミュニケーションが促進できます。また客観的な根拠のもと話ができるため、お互いの信頼関係がより強固なものとなります。
６．人事評価の評価手法
人事評価の歴史上、さまざまな評価制度が時代のニーズに合わせ開発されてきました。人事制度に古い・新しいは、あまり関係ありません。重要なのは、自社の実態にのっとった評価手法を導入すること。ここでは、もっとも一般的とされる3つの評価制度を紹介します。
①目標管理（MBO）
目標管理（MBO）とは、ピーター・ドラッカーの提唱した制度で、目標を設定してその達成度によって評価するという方法です。
目標管理制度（MBO）とは？ メリット・デメリット、目標設定
マネジメントで有名な経営思想家ピーター・ドラッカーが提唱した、組織における目標管理制度（MBO）。この目標管理制度は、組織貢献と自己成長の両方が達成できる個人目標を設定させ、その達成度で評価を行う人事...
目標管理制度のメリット
- 全社目標に対する個人の貢献度合がわかりやすい
- 社員の自己管理能力や目標達成力などの能力開発が期待できる
- 目標達成をすることで、社員のモチベーション向上が期待できる
- 上司がマネジメントしやすくなりコミュニケーションが活発化する
目標管理制度のデメリット
- 管理外の目標に対して意欲が向きづらくなる
- ノルマ管理によって社員の疲弊を招きやすい
- 設定した目標の妥当性や適性がわかりづらい
目標管理制度/MBOで個人目標は全社員に共有しても良い？
問題ありません、が注意も必要です。
目標は共有することで、以下のような効果が期待できます。
目標を全社共有するメリット
他の人に見られることで達成への意欲が出てくる
他の人の目標のために協力・サポー...
目標管理をスムーズに運用するためのコツはなんですか？
目標を管理する従業員のモチベーションを高めることと目標の立て方です。
目標管理とはそもそも、目標を定めた部下が自分自身の目標を管理するもの。つまり、部下のモチベーションが高まることで、目標管理もスムー...
②コンピテンシー評価
コンピテンシー評価とは、社員の基本的な資質ではなく、実際の行動がどのような結果を生み出せたのか、高い業績を上げる人材の行動特性を客観的に判断する評価制度です。
コンピテンシー評価とは？ 項目例、メリット、導入手順を簡単に
コンピテンシー評価には、ハイパフォーマーの共通点の見える化が必須。
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コンピテンシー評価のメリット
- 知識や能力だけではなく行動特性を客観的に分析できる
- 評価基準が明確になり、評価者が公正な評価をしやすくなる
- 上司との相性や男女差などによるブレを抑えることができる
コンピテンシー評価のデメリット
- コンピテンシーの定義やモデル開発に時間がかかる
- 評価モデルの妥当性を仮説検証する必要がある
- 評価基準に柔軟性がなく環境変化に弱い
コンピテンシー評価の問題点やデメリット、何がある？
理想となる基準が設定できない、自社に合ったコンピテンシーを作成できない、評価が個人の感情に流されてしまうことがあるなどです。
問題点やデメリットの克服を考えることで、コンピテンシー評価のスムーズな運用...
コンピテンシー評価の項目はどのような内容が良いでしょうか？
意欲など行動に関するもの、対人能力、柔軟性など自己管理、チームワークや育成など他者に関するものなど幅広い視点から項目を設定するとよいでしょう。
自身の行動
対人能力
自己管理
他者に関するもの
な...
③360度評価（多面評価）
360度評価（多面評価）は、これまでの上司のみが行ってきた人事評価を補完する目的で、ひとりの対象者に対して複数の人が評価を行う方法です。
360度評価とは？ メリット・デメリット、テンプレート、項目例
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360度評価のメリット
- 評価の客観性が担保され不公平感がなくなる
- 社員自身の強みや弱みの把握に繋がる
- 自己評価と他者評価の比較により自主的な課題察知ができる
360度評価のデメリット
- 主観が評価に影響する可能性が高い
- 高評価を求め部下を厳しく教育しなくなったり、社員同士で互いに評価を良くし合う可能性がある
- 評価方法によっては職場の雰囲気や人間関係が悪くなる
360度評価を導入してみたいと考えていますが、何かデメリットはありますか？
社内の人間関係に影響、談合が発生する可能性、評価の仕方に差が出るといったデメリットが考えられます。
これまでのように上司が部下を評価するのではなく、多くの人が評価者となるため、多くのデメリットにつなが...
７．人事評価制度の作り方
新規に制度設計する場合でも、既存制度を見直す場合でも、以下4点の基本的なポイントを押さえる必要があります。
- 評価目的
- 評価基準
- 評価項目
- 反映方法
制度設計の基本
①評価目的
評価基準を明確にすべく、はじめに評価を行う目的を言語化します。「企業ビジョンの実現」「人材育成」「配置と処遇の決定」など、強化したいポイントは組織によりけりでしょう。
②評価基準
次に業績評価・能力評価・情意評価などの評価配分を決め、全体的な評価基準を策定します。必要に応じ、所属部署や職務別の基準も作ります。
③評価項目
基準を満たす評価項目や評価条件を設定します。客観性や公平性が担保されるよう注意が必要です。
④反映方法
評価項目を等級制度や報酬制度と照らし合わせ、昇給基準などの調整を行います。
人事評価制度の作り方【ポイントを具体例でわかりやすく】
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８．人事評価シートの内容
評価を実施する目的や期待する効果により、運用すべき人事評価シートの内容は異なります。ここでは、実際にカオナビの人事評価システムを用いて効果的な評価運用を実現しているワンダーテーブル社の事例より、人事評価シートの作成例をご紹介します。
人事評価シートの記載項目
ワンダーテーブル社の人事評価シートは、評価者の利便性が考慮された、シンプルでわかりやすい仕様となっています。飲食業界の同社では、『自分を大事にする』『仲間を大事にする』『お客様を大事にする』『社会を大事にする』という4条12項目の行動基準を従業員に対して設けています。
行動基準は人事評価基準にも応用され、評価シートに記載すべき項目が作成されています。
評価シートの活用方法
自己評価と上司評価を、同じタイミングで入力できるようカオナビを設定している同社。順不同でアクションでき、両者が完了したあとに二次評価に進むため、評価にかかる時間を大幅に短縮して運用することができます。
部下の評価結果を上長がプレゼンし、全社的な甘辛調整（評価調整）を行った後に全体会議にかけられます。すべてのフェーズで活用しやすい人事評価シートの作成が鍵といえます。
９．人事評価制度における評価基準
評価制度の設計では、評価内容を数値化し、客観性を担保することが重要です。通常、「5・4・3・2・1」など評価点を用いた加点方式でレイティングします。
どのように尺度基準を設けるべきか、一般的な方式と最新のトレンドを紹介します。
5段階評価の基準例
その他にも、5段階評価のうち「4」と「2」の評価点をより細かく設定した7段階評価を導入する企業もあります。
7段階評価の基準例
評価の点数化が問題視される理由
5段階評価など点数式の評価方式を用いて制度を運用するスタイルが主流の今日。評価の公平性や客観性を担保できるなどのメリットが注目される一方で、「レイティング自体が目的化する」「評価基準の外側の貢献を測れない」といった点数化の限界に注目が向いています。
人事評価・考課は廃止した方がいい？【Googleがやめたこと】
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ノーレイティングとは？ 人事評価の廃止
こうした背景から、ランク付けをしない人事評価「ノーレイティング」が注目されています。
たとえば、GEが開発した人事評価方式「9ブロック」。日本でも多くの企業によって現在も導入されています。
ところが世界中で評価されている9ブロックを、2016年にGE自身が廃止。その他、Google、Microsoft、アクセンチュアといった米国企業が次々に、レイティング方式の人事評価制度を廃止。いま、人材を点数化して評価する人事制度を刷新するトレンドが起こりつつあります。
ノーレイティングとは？【制度をわかりやすく】人事評価、事例
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１０．人事評価を行う際の2つのポイント
①評価基準を公開して、社員の行動指針とする
年功序列や終身雇用が主流だった頃は、評価基準を社員に公開しない企業も多くありました。しかし成果主義が広がった現在は、評価基準を公開する企業も増えてきています。
勤続年数により昇給していく年功序列制度では、社員に評価を意識させる必要がなかったのに対し成果主義においては、評価やそのフィードバックを社員に伝えて行動を改善する必要があることが理由のひとつです。
評価基準が公開されることで、社員は求められる行動や基準がわかりやすくなり、明確な目標を立て、迷わず行動できるようになるでしょう。またフィードバックを受けることで、改善点や努力すべき項目も目に見えます。こうした点から来期の業績アップに期待できることもポイントです。
フィードバックとは？【意味・やり方をわかりやすく解説】
フィードバックは、日々の業務において上司と部下の間などで頻繁に行われています。職場で何気なく行われているフィードバックにはどんな目的があるのでしょうか。
フィードバックを効果的に行うポイントや、フィー...
人事評価の【妥当性】を上げるための方法は？
目的に合致した評価制度である、そこに組織や事業の特性が反映されている、この2点が必要です。
具体的なポイントで紹介しましょう。
評価制度の適切性
十分な評価スキルを持った人が人事評価を行っている
評...
②絶対評価と相対評価を使い分ける
人事評価の方法を大きく分けると絶対評価と相対評価があります。
絶対評価とは他の社員と比較することなく、対象となる社員のみを見て評価する方法です。対して相対評価は、他の社員と比較して対象社員を評価する方法となります。
相対評価と絶対評価の違いとは？【比較表でわかりやすく解説】
相対評価に欠かせない甘辛調整に時間が掛かりすぎていませんか？
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絶対評価と相対評価の具体例
相対評価を例から見ましょう。
一般的にはSランク・Aランク・Bランクなどと評価がランク分けされており、「社員全体でSランクは10％、Aランクは20％」など、各ランクを獲得できる社員の割合が決まっています。そのため、良い業績を残していても、他の社員との比較により上位のランクが獲得できない可能性もあるでしょう。
しかし絶対評価の場合、頑張って成果をあげた分だけ良い評価が得られるため、社員のモチベーションがアップしやすくなるのです。
相対評価が必ずしも間違いというわけではありません。人事評価の目的のひとつであるモチベーションアップやそれによる業績アップをねらうには、絶対評価が向いているといえるのです。
１１．人事評価で注意すべき「評価エラー」とは？
社員を評価する際、評価する側の上司が持つ主観や先入観、偏見などが入ることもあります。上司も人間であるため、こうしたバイアス（評価エラー）を完全になくすのは難しいのです。しかし「評価にはバイアスが入りやすい」と知っておくことで、公正な評価につなげることができます。
評価エラーの原因例
評価の際に陥りやすいバイアスの例としては、以下のようなものが挙げられます。
中心化傾向
無難な評価をしたいと思う気持ちから、評価が中間値に集まりすぎ、社員一人ひとりの特徴を把握できなくなる。
寛大化傾向
部下によく思われたい気持ちや部下の仕事を把握していない状況から甘い評価をしてしまう。
ハロー効果
ひとつの良い結果に影響を受けて全体を良く評価してしまう。
評価する立場である上司は、このようなバイアスを知ったうえで公正な評価を心がけることが重要です。企業は状況に応じて管理者研修を実施するなど上司の教育を行うことも大切でしょう。
人事評価での中心化傾向とはなんですか？防ぎ方は？
中心化傾向とは、5段階の3のように「普通」や「どちらでもない」といった当たり障りのない評価を多くしてしまう傾向のことです。
評価への苦手意識
周囲に合わせるといった事なかれ主義
などが反映された現...
ハロー効果とは？【意味を図解でわかりやすく】具体例と対策
人事評価の実施において気になるのは、評価者による評価エラーでしょう。こうした評価エラーの中に、ハロー効果と呼ばれるものがあるのですが、一体どのようなものなのでしょう。
ハロー効果の種類や実例
ハロー...
１２．人材育成における人事評価制度
人事の仕事は「採用し、育て、盛り上げる」とよくいわれます。社員が気持ちよく働ける仕組みをつくることも、盛り上げるための重要な施策なのです。
そのひとつが人事評価制度といえるでしょう。努力した結果が公平・公正に評価されるという人事評価制度に対する信頼が、社員のやる気を引き出し、組織の活性化をうながし、ひいては事業成果につながるのです。
若い社員が多い組織では「現時点でのレベルを超えた難易度の高い仕事」をやりきることで本人の成長が期待できます。そのうえ、数字の成果だけではない能力的な成長を「プロセス評価」として昇給・昇進に反映させることも可能です。
「仕事に対するスタンス」や「価値観」といった観点を人事評価に加味することが、強い組織づくりのポイントでしょう。
人事評価でやる気をなくした社員への対処法は？
「人事評価は、仕事に対してどれだけ応えたかをデータ化したものであり人格を判断しているものではない」と伝えましょう。
そうすることで社員に、
なぜ評価が低かったのか
どうすればよくなるか
と根拠をも...
日本の人事評価制度の歴史と変遷
年功序列から成果主義・能力主義へ
人事評価は、企業にとっては「事業成果を最大化するため」の、社員にとっては「いまの自分を知るため」のツールです。企業は、組織として評価がどうあるべきか組み立てる必要があり、社員は評価されることに向き合わなければなりません。
日本の多くの企業は、いまだ高度経済成長期の大企業を中心とした「年功的な人材管理」が一般的です。「勤続年数」による点が大きく、評価自体は甘いもので、処遇にもメリハリがありません。
その一方で「成果主義」を導入し、評価を厳しくすることで「賃金」や「昇進」の格差を大きくする企業も増えてきました。そのため評価は、「順番や格差をつけて賃金を決めるもの」という認識につながりつつあります。
しかし、人事評価の大きな目的は「経営成果を上げること」です。その目的が成し遂げられるのであれば「年功的な評価」も「成果主義」も間違いではありません。このように人事評価にひとつの正解はなく、各社の状況や抱える課題、何を目的とするかによって、あるべき人事評価は変わってくるのです。