評価制度とは? 制度の目的、評価基準、種類について

人事評価制度は多くの企業で取り入れられるようになってきていますが、正しく運用されていないこともまだまだあるようです。評価制度は、明確な目的や評価基準、評価の仕方などができていないと経営や企業の発展に役立てにくくなります。

正しく運用するには、人事評価の目的を明らかにして、目標に合った評価内容を作っていくことが必要です。人事評価制度を適切に使って、社員一人ひとりのモチベーションを高め、企業全体の成長を目指すのに役立てることにつなげてみてはいかがでしょう。

1.評価制度とは?

評価制度は人事制度のひとつで、従業員の能力や会社への貢献度を評価するためのものです。

多くの企業で評価制度は等級制度や報酬制度と連動していて、評価が良ければ等級・役職が上がり給料も上がります(悪ければその反対に下がります)。

従業員のモチベーションや会社の業績と関係があるともいわれており、制度の内容や運用方法に課題感を持つ企業も少なくありません。

評価制度の導入目的

企業が評価制度を構築し運用する目的は、次の3点です。

  1. 処遇:給与、賞与、昇進・昇格の決定
  2. 配置:個々人の能力と適正を見極めた配置・異動に活かすことで適材適所を実現
  3. 育成:課題の明確化、フィードバックによる人材育成

①処遇の決定

人事評価制度を用いることで、社員の能力や業績によって適した処遇を決定できるようになります。

等級制度では社員一人ひとりの能力やこれまでの業績を客観的に判断し、序列化することで、等級を決め、それを元にして処遇を決定します。また、等級制度に報酬制度を連動させることによって、社員の処遇を能力や業績、役割に応じて決定します。

組織のなかでのこれまでの業績、担ってきた役割、能力を査定し、それを等級で示すことによって、その人の企業への貢献や今後の期待値などのレベルに基づいて適した賃金や賞与を決定できます。人事評価制度は、企業への貢献度を序列的に示すことで、客観的に処遇を決定するために大変役立つシステムです。

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②配置への活用

人事評価制度を利用することで、社員の能力を見定めやすくなります。年功序列制度での昇進や人材配置では、適切なポストに就けないことも多いでしょう。能力をビジネスへ十分に活かせないこともありました。

また上司の単独の判断では、主観が入ってしまいやすいため、正しく能力を見定めることが難しいといえます。客観的な人事評価を行えば、それぞれの社員の能力を冷静に序列的に見ることができ、適した人をポストに就かせることが可能です。

適した人が適切なポストに就くと、その人材は十分に能力を活用できます。モチベーションも上がり、最終的には企業全体のパフォーマンス向上にも役立つでしょう。

③育成への活用

人事評価は、

  • 社員の能力や貢献度を測ること
  • それを元にして報酬や適切なポストを用意すること

などで社員の成長をうながすことも可能です。社員は報酬や適切なポストを与えられることで認められたという満足感を持ち、業務に励むモチベーションもあがるでしょう。

また評価によって社員に期待されている行動が明らかになるので、社員自身が積極的に貢献度の高い行動を取ることも期待できるのです。

さらに評価を反映させてそれぞれが次の課題を持つことで、自分の努力の方向性がはっきりとし、行動を起こしやすくなります。企業の経営方針や経営の方向性に合わせた評価基準を持ち、それを社員間で共有、浸透させれば、さらに社員一人ひとりの力を業務に反映できるでしょう。

評価の基準

日本企業の多くが、次の3つの区分により従業員を評価しています。

  1. 能力:職務を遂行するために必要な能力
  2. プロセス:日常の発揮能力や取り組み姿勢
  3. 成果:業績、目標達成度などの結果

これらのどこに比重を置くかは企業を取り巻く環境や戦略によって変わります。

短期間で業績を向上しようとした場合、客観性がある程度担保できる成果評価が有効であると考えられています。そのため、成果評価を導入する企業が一時増加しました。また能力やプロセスに比重を置いて評価すると客観性は低くなりがちですが、中長期的な人材育成への効果が期待できるとされています。

自社の利益を最大化するには、構成要素のうち何を優先してどう組み合わせるかが重要でしょう。インセンティブが大きく変わるからです。多方面への影響をシミュレーションしながら慎重に検討を重ね、評価制度を設計・構築することが必要となります。

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2.評価制度の種類

人事評価制度を決める際、事業や経営環境、戦略などによって適切な内容や見るべき点を選ぶことが大切です。

人事評価を行う基準や評価内容によっては、そこで働く社員たちの働き方の方向性などが変わり、企業全体に大きな影響を及ぼす可能性もあります。そのため、自社を振り返り、十分に検討して方法を決定することが必要です。また、ひとつの方法ではなく、複数の人事評価を組み合わせて運用する企業も多く見られます。

評価制度の種類は3つあります。

  1. 目標管理(MBO)
  2. コンピテンシー評価
  3. 360度評価(多面評価)

①目標管理(MBO)

目標管理(MBO)とは、ピーター・ドラッカーの提唱した制度で、目標を設定してその達成度によって評価するという方法です。

目標を設定すると、社員一人ひとりがその目標に向かって進み、最終的には企業全体の目標を達成できます。設定する目標は、社員自身の目指すものとして、企業全体に貢献はすれども、会社や上司から指示されたものではありません。

社員自身の能力に応じて、努力すれば到達できるものを上司のサポートに基づいて決定して進めます。これにより社員の自主性や問題解決能力を育てることもできるでしょう。具体的でわかりやすい内容を選び、期間や取り組みの内容を明示することで、最終的には評価に反映しやすい点もメリットです。

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②コンピテンシー評価

コンピテンシー評価とは、社員の基本的な資質ではなく、実際の行動がどのような結果を生み出せたのかを客観的に判断する評価制度です。

あるプロセスの実施でどのような結果が生まれたのか、それを評価した内容は人材育成や人事考課に活用できます。そもそもコンピテンシーとは、高い業績をあげられる人の特徴的な行動特性のことを指すものです。

コンピテンシーの評価は以下のようなことにつながります。

  • 知識や能力だけではなく行動特性を客観的に分析
  • 評価基準のあいまいさをなくす
  • 上司との相性や男女差などによるブレを抑える

コンピテンシー評価は、社員全員の分析・一人ひとりの弱みを見つけて指導することにも利用可能です。これを行うことで企業の業績向上にも活かせるでしょう。

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③360度評価(多面評価)

360度評価(多面評価)は、これまでの上司のみが行ってきた人事評価を補完する目的で、ひとりの対象者に対して複数の人が評価を行う方法です。

上司ひとりの目では判断しきれない部分を補い、評価の妥当性や公平性、信頼性を高めることも期待できます。人事評価は報酬の決定や適切な配置などにも大きく影響し、働きやすさを左右するため、信頼性の高い評価方法が必要です。多面的に複数の人から評価を受けることで、納得もしやすくなるでしょう。

ただし、導入において注意点があります。

  • 誰でも人事評価の能力を持っているとは限らない
  • 評価の質に問題がある場合
  • 評価方法によっては、職場の雰囲気や人間関係が悪くなる

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3.評価制度のレーティング廃止が進む欧米企業

近年の人事評価をめぐる世界の大きな潮流として、

  • 評価期間をできるだけ短くする
  • 考課の細かいレーティング(評価記号付け)を廃止
  • フィードバックの内容に重きを置く

このようなグローバル企業が増加中です。実際にレーティングを廃止した企業には、良い影響が見られるという事例が報告されています。

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Microsoft

Microsoftの人事役員であるJ.リッチーは、従業員に評定および順位を付けることによって、協働へのリスクが生まれると見ていました。しかし2013年に評定を廃止したところ社内のチームワークが向上したと語っています。

GAP

GAPではレーティングを廃止する代わりに、

  • 月に1度のコーチングセッションを受ける
  • 部門長ミーティングを増やす

ことを義務付けました。部下も評定を気にするストレスがなくなり、上司と以前よりも緊密にコミュニケーションが取れるようになったと感じているそうです。

評価制度が変化する背景

こうしたトレンドの背景にあるのが、環境の変化と企業の人材マネジメントへの考え方の変化です。

評価期間の変化に関しては、年次や半期、場合によっては四半期であっても現代のビジネスサイクルから見ると長過ぎます。期初に立てた目標への達成度を評価しても意味をなさないケースが増えてきたことが大きな理由といえるでしょう。

レーティングを廃止する傾向については、人事部門や管理者たちの間で、

  • 「レーティングに費やす手間と時間が膨大であるにもかかわらず、実際に査定記号をつける行為自体がどの程度ダイレクトにパフォーマンスに影響しているのか(影響しているとは思えない)」という議論が起こったこと
  • 少ない人数を可能な限り育成し協働させ、利益を最大化することこそが組織の有効性と効率性を高めると考えるに至ったこと

が背景にあります。

業績向上と社員の能力育成のために

次から次へと人を雇い、競わせて消耗させて使い捨てる、というマネジメントのやり方はリスクが大きく非効率的で、協働意欲を削ぐような過度な成果主義を招くことになりました。それを推し進めるよりも業績向上・本人の能力を伸張させるために率直な話し合いの場を設けることを選ぶ企業が増えているのです。

4.今後日本企業の人事評価制度に求められるもの

多くの日本企業と異なり、現場の管理者が部下の処遇を決める権限も付与されている米系企業では、もともとラインのマネージャーが職場の人材マネジメントにより積極的に関わることが求められているという土壌を持ちます。これにより、新たな評価制度への方針転換が加速したと考えられるでしょう。

人材マネジメントのやり方が大きく異なる日本企業が、実際にこれらの動きを同じ形で取り入れようというのは現実的には難しい部分もあります。しかし上記の企業が評価制度の変更に至った発想に関しては、大いに参考になる部分があるでしょう。

本来の人事制度および人事考課の目的は、従業員にインセンティブを与えることで生み出される経営効果を狙うものです。現在の評価制度の姿がその目的を果たしているものであるかは再度検討されるべきでしょう。

評価を受ける当人が納得するか

鍵となるのは評価を受ける本人がどう納得するかで、評価の正確性を追求することではありません。フィードバック重視への流れはまさに「納得性を高めることでモチベーションを高めよう」という動きといえるでしょう。日本企業が人事評価への納得性を高めていく仕組みを構築する必要性はますます高まると考えられます。

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