コンピテンシーの活用には、優秀人材の共通点の分析が必須
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コンピテンシーとは、高いパフォーマンスを発揮する人物に共通して見られる行動特性のことです。
もともと「コンピテンシー（Competency）」という言葉には、能力・資格・適性などの意味があり、ビジネスの場では行動のもととなる価値観や思考、性格などを指すようになりました。
スキルや知識、行動などと比べて可視化するのが難しい一方で、優れた成果を出すための重要な要素とされています。
この記事では、コンピテンシーが注目される理由や活用するシーン、メリット・デメリットなどを解説します。コンピテンシーは、自社で役立つものなのか知りたい方はぜひお読みください。
目次
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１．コンピテンシーとは？
コンピテンシーとは、特定の業務や職務において優れた成果を生み出す方々に共通する行動特性や思考パターンのことです。
これには知識やスキルだけでなく、価値観や性格、意欲などの内面的な要素も含まれます。成果に結びつく行動基準が明確化されることから、ビジネスシーンで広く活用されています。
行動特性とは？【ハイパフォーマー特徴一覧】4タイプを解説
行動特性とは、従業員の思考や行動パターンのことです。行動特性を活用すれば、採用や人材育成の効率化に役立ちます。
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コンピテンシーの歴史
コンピテンシーの概念は、1970年代にアメリカの心理学者マクレランド氏の研究をきっかけに広まりました。
彼の調査によって、学歴や知能と業績の間に強い相関は見られず、高い業績を上げる人々には共通の行動特性が存在することが明らかになったのです。
この発見が、ビジネスシーンでコンピテンシーが注目されるきっかけとなりました。
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２．コンピテンシーが注目される理由
ビジネス環境の急速な変化や労働市場の流動化に伴い、従来の学歴や経験だけで人材を評価する方法には限界があると認識されていました。
そのため、従業員を評価する際の指標の一つとしてコンピテンシーの導入が始まります。当初は、コンピテンシーの本来の意味である潜在的な能力ではなく、顕在的能力に重きが置かれてしまい、誤解が生じたという経緯もありました。
しかし、少子高齢化による労働力不足が進む中、企業にとって限られた人員で効率よく成果を上げることが急務となりました。
個々のパフォーマンスを向上させ、組織全体の生産性を高める方法として、コンピテンシーが再び注目されるようになったのです。
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３．コンピテンシーを活用するシーン
コンピテンシーは、以下のようなシーンで活用されています。
- 人事評価
- 採用面接
- 人材育成・キャリア開発
それぞれの具体的な活用方法について解説します。
人事評価
従来の人事評価では、業績や成果といった結果のみを重視することが多く、その理由と背景についてはあまり注目されていませんでした。
しかし、コンピテンシーを評価基準に取り入れることで、結果だけでなく、その結果に至るまでの行動やプロセスも評価の対象となります。
また、評価基準が明確になることで、評価の公平性や透明性が向上し、従業員の納得感やモチベーションの向上にもつながります。
採用面接
採用面接においても、コンピテンシーは重要な役割を果たします。
企業が求める人材の行動特性や思考パターンを事前に定義し、面接時にそれらの特性を持つかどうかを評価できれば、入社後に活躍できる人材を選定しやすくなります。
たとえば、「困難な状況をどのように乗り越えましたか？」「その課題を乗り越えて得た成果や学びは何ですか？」といった質問を通じて、求職者の行動特性や思考パターンを見ることが可能です。
コンピテンシー評価型面接とは？ コンピテンシーレベル、質問例
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１．コンピテンシー評価型面接...
人材育成・キャリア開発
人材育成やキャリア開発の分野でも、コンピテンシーは活用されています。
高いパフォーマンスを発揮している従業員の行動特性を分析し、それを適性開発に活かせれば、早期に即戦力となる人材を育成できるからです。
それには、コンピテンシー研修を通じて、成果につながる具体的な行動を共有することが大切です。社内へ浸透するにつれ、従業員が自発的に実践できる環境が作られていくでしょう。
４．コンピテンシーを活用するメリット
コンピテンシーを活用すると、以下のような多くのメリットを享受できます。
- 生産性の向上につながる
- 公平な人事評価ができる
- 人事評価の負担が減る
- 人材採用・育成を効率化できる
生産性の向上につながる
ハイパフォーマーの行動特性を取り入れることで、成果を出すための具体的な行動が明確になります。それにより、成果に至るまでのスピードが加速するでしょう。各従業員の成長が促進され、企業全体の生産性向上にもつながります。
公平な人事評価ができる
コンピテンシー評価は、具体的で客観的な行動基準をもとに評価をおこなうものです。そのため、評価者の主観が入りにくく、公平性が高い人事評価を実現できます。
従業員は評価に対する納得感を得やすくなり、モチベーションの向上にもつながるでしょう。
人事評価の負担が減る
数字で成果を示せない業務の場合、従来の評価方法では評価者が個々の従業員の振る舞いや行動を主観的に判断していました。それでは評価基準が曖昧になりがちです。
その点、コンピテンシーを活用することで、レベルごとに定量的な評価をおこなえるようになります。
また、定性的な要素を評価して優劣をつけることは大変難しく、評価者の負担になっていました。コンピテンシーの活用により負担が軽減され、効率的に人事評価をおこなえるようになります。
人材採用・育成を効率化できる
企業の求める人物像が明確になると、自社に適した人材を見極めやすくなり、採用のミスマッチを防げます。
また、面接時に統一された基準で求職者を評価でき、公平性の高い採用活動が可能です。さらに、職位や役割ごとに必要なスキルや行動が明確になることで、効果的な育成計画を立てやすくなるでしょう。
従業員自身も、自身の強みや課題を把握しやすくなり、自己成長の方向性が明確になるため、スキルアップを円滑に進められます。
コンピテンシー評価のメリットとは？ 活用ポイント、モデル化
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１．コンピテンシー評価とは？
コンピテンシー評価とは、優...
５．コンピテンシーを活用するデメリット
コンピテンシーの活用には多くのメリットがある一方で、以下の通りいくつかのデメリットもあります。デメリットを理解した上でコンピテンシーを取り入れましょう。
- コンピテンシーモデルの作成に時間や労力がかかる
- 職種ごとに適したモデルが必要
- 定期的な改善が不可欠
コンピテンシーモデルの作成に時間や労力がかかる
コンピテンシーモデルの作成には、ハイパフォーマーの選出やインタビュー、行動特性の抽出など多くのステップがあり、時間や労力がかかるものです。
モデルが完成した後も、実際に人事評価や採用活動で活用するには、事前準備やシステム構築が必要です。すぐに実践するのは難しいでしょう。
職種ごとに適したモデルが必要
各職種や役職に応じて求められる行動特性は異なるため、それぞれにとって適切なコンピテンシーモデルを作成する必要があります。モデルの数が増え、管理や運用が複雑になってしまうことも少なくありません。
定期的な改善が不可欠
コンピテンシーモデルは、ビジネス環境や組織の変化に応じて、定期的な見直しと更新が求められます。上手く機能しなかった場合、より適切なコンピテンシーを見直し、再定義しなければいけません。
定期的な改善のたびに時間や労力が必要となり、一度導入した後も継続的な運用負担があります。
６．コンピテンシーの項目の具体例
コンピテンシー評価項目を設定する際の具体的な例として、以下が挙げられます。
- 自己成熟性・自己認知能力
- 変革行動・意思決定
- 顧客志向性・対人
- 組織・チームワーク
- 業務遂行能力
- 戦略的思考力
- 情報収集・整理力
- リーダーシップ
自己成熟性・自己認知能力
自己成熟性・自己認知能力とは、自分の能力や行動を客観的に理解し、社会人として適切に振る舞う能力のことです。
これは、組織全体で共通して活用されるコンピテンシーです。具体的には、以下の例が挙げられます。
- 相手の立場を考慮した発言や行動ができる「思いやり」
- 誰に対しても誠実に接する「誠実さ」
- 社会人に求められる「ビジネスマナー」
- 自分の特性を正しく把握し、適切に対応できる「自己理解」
変革行動・意思決定
変革行動・意思決定とは、自らの意思で判断・決断をおこない、その結果に責任を持つ能力のことです。現状に満足せず、常に改善や改革を追求する姿勢も含まれています。
また、これは役職や職種を問わず、全従業員に求められるコンピテンシーだとされています。具体例は以下の通りです。
- 他者の意見を受け入れる「素直さ」
- 困難に直面しても目標達成を目指す「目標達成への執着」
- 新しいことに挑戦する「チャレンジ精神」
- 業務に役立つことであれば積極的に行動する「行動志向」
顧客志向性・対人
顧客志向性・対人とは、顧客のニーズを理解し、信頼関係を築く能力のことです。営業職や販売職など、顧客対応が多い職種に必要なコンピテンシーです。
具体的には、以下が挙げられます。
- 初対面の相手に好印象を与える「第一印象度」
- 的確に情報を伝える「プレゼンテーション力」
- 相手の話を深く聞く「傾聴力」
組織・チームワーク
組織・チームワークとは、組織やチームの一員として協力し、目標達成に貢献する能力のことです。円滑な業務遂行やコミュニケーションが求められる職種に必要なコンピテンシーといえるでしょう。
たとえば、以下が該当します。
- 効果的なやり取りや交流をおこなう「コミュニケーション力」
- チームの士気を高める「ムードメーカー性」
- 組織内の人間関係を円滑にする「関係構築力」
業務遂行能力
業務遂行能力とは、業務を効果的かつ効率的に遂行する能力のことです。とくに、定型業務が多い職種や管理職において活用される能力で、迅速かつ適切に業務処理をおこなうために欠かせません。
具体例は以下の通りです。
- 目的が明確に伝わる文章を書く「文章力」
- 業務の流れを理解し安定的に運用する「安定運用」
- 問題やクレームに冷静かつ適切に対応できる「トラブル処理」
戦略的思考力
戦略的思考力とは、問題を分析して効果的な解決策を導き出す能力のことです。とりわけ企画職や創造的なスキルが求められるクリエイティブ職などで必要とされるコンピテンシーです。
たとえば、以下が該当します。
- 物事を論理的に捉える「論理的思考」
- 問題の本質を見抜く「分析思考」
- 新しい発想を生み出す「アイデア思考」
- 物事の原因と結果を正確に把握できる「状況判断力」
情報収集・整理力
情報収集・整理力とは、必要な情報を広く収集し、状況や目的に合わせて活用する能力のことです。総合職など基幹業務を担う職種や、社内の情報共有とノウハウ継承を遂行する管理職に求められます。
具体例として、以下が挙げられます。
- 正確な情報を迅速に収集する「情報収集力」
- 収集した情報を体系的にまとめる「情報整理力」
- 適切なタイミングで情報を伝える「情報伝達力」
リーダーシップ
リーダーシップとは、組織やチームを導き、目標達成に向けてメンバーを動機付ける能力のことです。指示や統率をおこなう役職の方に必要とされています。
明確な成果基準を設定したり、メンバーの行動を後押ししたりするのに不可欠な力だといえるでしょう。
たとえば、以下のスキルが該当します。
- 業務を効果的に管理する「業務管理力」
- 明確な指示を出す「指示力」
- 主体的な働きかけで組織や集団を動かす「政治力」
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７．コンピテンシーモデルとは？
コンピテンシーモデルとは、優れた成果を上げる社員の行動特性を分析し、企業が求める理想の人材像を体系化したものです。
コンピテンシーモデルは主に以下の3つのタイプに分類されます。
- 理想型モデル
- 実在型モデル
- ハイブリッド型モデル
理想型モデル
理想型モデルは、企業が目指す理想の人材像をもとに作成したモデルのことです。このアプローチは、ハイパフォーマーが存在しない新規事業や、将来を見越した人材育成に有効です。
ただし、あまりにも現実離れした高すぎる基準を設定してしまうリスクがあります。実現可能性を考慮しながら作成することが重要です。
実在型モデル
実在型モデルは、組織内にいるハイパフォーマーの行動特性を分析し、それをモデル化するものです。現実にもとづいているため、他の従業員が具体的に想像しやすく、再現性が高いといえるでしょう。
ただし、現状における最善の方法や最良の事例にもとづくため、将来的な変化や成長の余地が限られる可能性があります。
ハイブリッド型モデル
ハイブリッド型モデルは、理想型と実在型の双方の利点を組み合わせたものです。実在するハイパフォーマーの行動特性を基盤としつつ、企業の理想やビジョンにもとづく要素を加えて構築します。
現実性と理想性を兼ね備えたバランスのよいモデルです。どのコンピテンシーモデルを採用するか迷った場合には、ハイブリッド型を選択しましょう。
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８．コンピテンシーモデルの作り方
求めるコンピテンシーは職種や職務によって異なるため、モデルの作成には時間と労力がかかります。
前述の理想型モデル・実在型モデル・ハイブリッド型モデルから、自社に適したコンピテンシーモデルを構築するのが一般的ですが、一から作成するのは大きな負担となるでしょう。
そこで活用できるのが「コンピテンシー・ディクショナリー」です。
これは、コンピテンシー研究の第一人者である「ライル M.スペンサー」と「シグネ M.スペンサー」が提唱したモデルで、コンピテンシーを6つの領域に分類し、合計20の項目として体系化したものです。
コンピテンシー・ディクショナリーを参考に、自社に適したコンピテンシーの仮説を立て、モデルを作成します。過去の成功事例にとらわれず、将来の企業ビジョンを念頭に求められる行動特性を見極めるのがポイントです。
コンピテンシー・ディクショナリー
コンピテンシー・ディクショナリーでは、評価のための行動がまとめられています。
このリストの中から自社に必要な行動特性を洗い出すことで、効率的にモデルを作成できるでしょう。
| 領域 | コンピテンシーの項目 |
| 達成行動 | 達成志向 秩序・品質・正確性への関心 イニシアチブ 情報収集 |
| 援助・対人支援 | 対人理解 顧客支援志向 |
| インパクト・対人影響力 | インパクト・影響力 組織感覚 関係構築 |
| 管理領域 | 他者育成 指導 チームワークと協力 チームリーダーシップ |
| 知的領域 | 分析的思考 概念的思考 技術的・専門職的・管理的専門性 |
| 個人の効果性 | 自己管理 自信 柔軟性 組織コミットメント |
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９．コンピテンシーの5段階レベルとは？
コンピテンシーレベルは、従業員の行動特性を評価するための基準であり、5つの段階に分けられます。
- レベル①受動行動
- レベル②通常行動
- レベル③能動行動
- レベル④創造行動
- レベル⑤パラダイム転換行動
レベル1から始まり、レベルが上がるほど主体的に行動できる人物として評価されます。
レベル①受動行動
受動行動は、指示がなければ動けない「指示待ち」の状態を指します。
このレベルの従業員は、業務の基本的なルールや手順を理解しているものの、自発的な行動や問題解決能力に欠けています。
言われたことだけを実行するため、ビジネスにおいては、主体性が乏しく、業務に対する積極性に欠けると評価されかねません。
レベル②通常行動
通常行動は、標準的な業務を一人で遂行できる状態です。
必要なことを適切なタイミングでおこない、決められた業務をミスなくこなしますが、与えられた範囲内での作業に留まります。
このレベルは、創意工夫や自主的な改善提案はほとんど見られず、一般的な基準の評価とされています。
レベル③能動・主体行動
能動・主体行動は、自ら課題を発見し、その解決策を提案および実行できる段階です。
このレベルでは、自主的に情報収集やスキルアップを図り、目標達成のために積極的に行動する姿勢が見られます。
レベル④創造・課題解決行動
創造・課題解決行動は、新しいアイデアや方法を生み出し、それを実現しようとする状態のことです。
たとえば、社内で新たなプロジェクトが立ち上がった際に、自ら積極的にアイデアを発信する行動が該当します。こういった人材は高く評価されるでしょう。
レベル⑤パラダイム転換行動
パラダイム転換行動は、既存の枠組みや常識を超えた革新的な発想で組織全体に変革をもたらす段階です。
このレベルでは、新しいビジョンや戦略を描き、それを実現するために周囲を巻き込みながら行動できます。
こういった人材は、リーダーシップや影響力が非常に高く、他者にもポジティブな影響を与える人物と評価されます。
１０．コンピテンシーの導入・活用の流れ
コンピテンシーを導入して活用する際の基本的なステップは、以下の通りです。全体的な流れと注意点を解説します。
- 社内のハイパフォーマーにヒアリングを実施
- コンピテンシーを抽出する
- 企業理念やビジョンとすり合わせる
- 評価項目に入れるコンピテンシーを選定する
- コンピテンシー項目のレベルを設定する
- 導入後に評価と改善をおこなう
①社内のハイパフォーマーにヒアリングを実施
まず、社内のハイパフォーマーに対してヒアリングをおこないましょう。
この際、コンピテンシーを導入する部署や職種、または役職に応じて、モデルとなる従業員を選定するのがポイントです。
単に「何をしたか」という結果だけでなく、「なぜそのような行動をとったのか」という思考プロセスも含めて情報を収集してください。
さらに、ハイパフォーマーの同僚や上司にもインタビューを実施します。ハイパフォーマーの業務の進め方を客観的に観察することで、本人が意識していない行動特性にも着目しましょう。
②コンピテンシーを抽出する
ヒアリングで得た情報をもとにして、ハイパフォーマーに共通する行動や思考特性を分析し、成功につながる要素であるコンピテンシーを抽出します。
コンピテンシーを抽出する際は、「８．コンピテンシーモデルの作り方」で紹介したコンピテンシー・ディクショナリーの評価項目と比較しながら検討してください。
該当しない場合は、自社独自の行動特性として残すかどうかを慎重に検討します。
③企業理念やビジョンとすり合わせる
抽出したコンピテンシーを企業の理念やビジョンと照らし合わせ、整合性を確認します。この過程で、組織の長期的な目標や価値観に合致しないコンピテンシーは調整または除外しましょう。
これにより、コンピテンシーモデルが組織の方向性と一致し、持続可能な成長を促進できます。
④評価項目に入れるコンピテンシーを選定する
すべてのコンピテンシーを評価項目に含めると運用が煩雑になるため、とくに重要なものや職種・役割に応じて優先度の高い項目を選定しましょう。
評価項目の例としては、以下が挙げられます。
- 業務遂行能力
- 情報収集・整理力
- リーダーシップ
なお、このとき全社共通のコンピテンシーと、職種や役割に応じた個別のコンピテンシーを区別して設定することが一般的です。
⑤コンピテンシー項目のレベルを設定する
選定したコンピテンシー項目それぞれに対して、3～5段階の評価レベルを設定します。各レベルに具体的な行動指標を作り、評価の基準を明確にすることで、評価の一貫性と公平性を確保しましょう。
レベルの基準は、前述の「９．コンピテンシーの5段階レベルとは？」を参考にしてください。
⑥導入後に評価と改善をおこなう
コンピテンシーモデルの導入後は、定期的な評価と改善が不可欠です。運用して明らかになった課題や、従業員からのフィードバックをもとに継続的な改善をおこないましょう。
また、時にはビジネス環境や組織の変化に応じて、モデルや評価基準を更新する必要があります。コンピテンシーを活用した人事評価や採用面接が形式的になると、本来の目的である公平な人事評価や人材育成につながらない可能性があります。
形骸化しないために、評価と改善を人材配置や育成計画に反映させることが重要です。
１１．コンピテンシー評価とは？
コンピテンシー評価とは、各職務に応じて定義されたコンピテンシーモデル（行動特性）を基準に、従業員を評価する人事評価手法のことです。
コンピテンシー評価とは？ 項目例、メリット、導入手順を簡単に
コンピテンシー評価には、ハイパフォーマーの共通点の見える化が必須。
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メリット
従業員は、成果を出すための行動や姿勢、考え方を理解できるようになります。
何が評価されて、どのようなスキルが不足しているかが具体的に把握できるでしょう。それにより、下された評価をもとに自己改善に取り組める点がメリットです。
また、成果につながる具体的な行動が明確になり、人材育成の方向性が定まりやすくなるメリットもあります。
課題
誰をモデルとするか、どの行動特性が重要かを判断するのは容易でなく、ハイパフォーマーの選定と分析が難しいところが課題です。評価項目の作成や基準の設定には多くのリソースが必要で、導入に時間と労力がかかります。
さらに、環境の変化によって評価基準や項目を定期的に見直す必要があり、大きな負担になるかもしれません。
１２．コンピテンシー面接とは？
コンピテンシー面接とは、求職者の過去の行動や経験をもとに、その人の行動特性や能力を評価する面接手法のことです。
学歴、職歴といった履歴書や職務経歴書から得られる情報ではなく、「優れた成果を生み出すために必要な行動特性を備えているか」を基準として人材を評価する点が特徴的です。
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採用面接では、限られた...
メリット
過去の具体的な行動や思考プロセスを深掘りすることで、求職者の本来の能力や特性を正確に評価できます。
行動特性にもとづいた定型的な質問をおこなうため、面接官の主観やバイアスの影響を受けにくく、公平な評価になります。
課題
社内にハイパフォーマーがいない場合、適切な判断基準を設定するのが難しく、設定できたとしてもその妥当性が不透明なこともあります。
この場合、採用面接においても評価基準が正しく機能しないかもしれません。コンピテンシーの設定ミスを防ぐためには、職種やチームごとに細かく分類して策定することが重要です。
対象者が少ない場合は、実在型と理想型を組み合わせたハイブリッド型モデルの活用を検討するとよいでしょう。
１３．コンピテンシーの類語や関連語との違い
コンピテンシーは、人事評価や人材育成の分野で頻繁に使用される用語ですが、似たような概念を表す言葉がいくつか存在します。
類語や関連語との違いをいくつか紹介します。
- コア・コンピタンスとの違い
- ケイパビリティとの違い
- スキルとの違い
- アビリティとの違い
コア・コンピタンスとの違い
コア・コンピタンスとは、組織全体が持つ強みや独自の能力のことです。
企業の競争優位性を生み出す源泉となる技術や知識、組織的な能力を指し、市場での差別化要因となります。
一方、コンピテンシーは個々の従業員が持つ、高い成果につながる行動特性や能力のことです。企業全体か個々か、という点で大きく異なります。
コアコンピタンスとは？ 意味や見極め方、企業事例を簡単に
企業活動の中枢・中核を担うコアコンピタンスに、注目が集まっています。競合他社を寄せ付けない自社の強さを意味するコアコンピタンスとは、どのようなものなのでしょう。コアコンピタンスを見極める手段について、...
ケイパビリティとの違い
ケイパビリティとは、本来は能力や才能、素質などを意味し、ビジネスシーンでは主に組織全体の強みや競争優位性を指します。コア・コンピタンスと同様に、対象が「企業」や「組織」である点がコンピテンシーとの違いです。
ただし、コンピテンシーは、組織内で高い成果を上げる従業員の行動特性を指します。
つまりコンピテンシーを強化することは、組織のケイパビリティを高める重要な要素となるという関連性があります。
ケイパビリティー/Capabilityとは？ ビジネスでの意味を簡単に
ケイパビリティとは企業が持つ強みのこと。ケイパビリティを生かすには、どんな戦略をどのように実践したらよいかを把握することが必要です。
ケイパビリティの具体例
人事担当者が知っておくべき自社のケイパビ...
スキルとの違い
スキルとは、教育や訓練を通じて習得した専門的な知識や技術のことで、たとえばプログラミング能力や語学力などが該当します。
一方、コンピテンシーは、業務で技能を発揮するために必要な資質や思考特性を指します。スキルを持っていても、それを適切に活かすコンピテンシーがなければ、十分な成果につながりません。
アビリティとの違い
アビリティとは、本来は能力や技量を意味する用語で、特定の職務を遂行するために必要な力量のことを指します。
スキルとほぼ同じ意味を持ちますが、スキルは「専門的な技能」に重点を置くことが多いのに対し、アビリティは仕事への姿勢や適応力など「包括的な能力」を指すことがほとんどです。
アビリティには、先天的な要素と後天的に獲得したものの両方が含まれ、総合的な能力を指すケースもあります。
アビリティが能力そのものを指すのに対し、コンピテンシーはその能力を実際の成果に結びつける行動特性や思考パターンを含むところが違う点です。
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