コンピテンシー評価には、ハイパフォーマーの共通点の見える化が必須。
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職務ベースの評価として採用する企業が増えているコンピテンシー評価。日本企業の間で長く根付いてきた職能資格制度に代わって、近年普及しつつある評価手法です。
- コンピテンシー評価とは何か
- メリット・デメリット
- 職能資格制度との違い
- 導入時の注意点
などについて解説いたします。
目次
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１．コンピテンシー評価とは？
コンピテンシー評価とは、仕事で高いパフォーマンスを発揮する人材に共通する行動特性（コンピテンシー）をもとに設計した評価基準で行う人事評価です。仕事における行動や思考を明確な基準をもとに評価するため、曖昧に評価しがちな業務プロセスを公平に評価できたり、評価の納得度が上がるなどのメリットがあります。
従業員の能力や適性を客観的に評価しやすくなる仕組みとして知られており
- ストレス管理
- アカウンタビリティー（説明責任を果たす能力）
- 対人交渉能力
- リスクテイクの判断
- 重要事項の意思決定能力
- タイムマネジメント
などの評価項目で構成されています。
またコンピテンシーを評価基準にすると、従業員の業務遂行上のプロセスが明確になるため、どのような能力が不足しているのかも明確になり、人材育成の効率化も見込めます。
コンピテンシーとは？
「コンピテンシー（competency）」とは高い業績を上げる人材の行動特性のことで、ハーバード大学のマクレランド教授が、1970年代に提唱した人事管理の概念です。
業務で高い成果を出す人には、学歴や知能、年齢と関係なく、その行動に共通した傾向があると分かっています。コンピテンシーは、この共通した傾向を、行動観察やインタビュー、アセスメントテストなどを用いて調査・分析し、行動特性としてまとめたものです。
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●特定したコンピテンシーを採用や育成に活かせる
２．コンピテンシー評価と職能資格制度（能力評価）の違い
| コンピテンシー評価 | 職能資格制度 （能力評価） |
|
| 評価基準 | 具体的 | 抽象的・あいまい |
| 評価内容 | 行動特性 | 能力・スキル・知識など |
| メリット |
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| デメリット |
|
|
コンピテンシー評価は、具体的な行動傾向を重視する評価方法で、知識や技術そのものよりも、スキルを使ってどのように成果を生み出しているか、という行動を評価基準とします。従ってスキルは、
- 業務を効率的に構築できる
- 人と親密な関係を築ける
- 人の話を傾聴できる
- チームの一体感を醸成できる
など具体的な行動傾向で表現するのです。
一方職能資格制度は、ジェネラリストとして総合的な能力はどの程度なのか、という観点から最終的な評価がなされるもの。評価対象とされる能力は、
- 責任感
- 確動性
- 協調性
- 積極性
のように抽象的で曖昧な項目で構成されるためり、評価者の主観に左右されやすい側面があるといわれているのです。実際の職務に必要な能力というよりは、
- 必要だろう
- 備えているだろう
という可能性を評価基準にしている点で、具体的な行動傾向を基準とするコンピテンシー評価と大きく異なります。
コンピテンシー評価を導入する場合、コンピテンシーの分析やモデルの作成が必要になってきます。すでに評価業務の負担が大きいと感じている場合、併せて評価業務の効率化を考えなければ、導入失敗の可能性が高まります。
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３．コンピテンシー評価が必要な理由：職能資格制度のデメリット
日本企業の間で、コンピテンシー評価の必要性が高まっている理由に、従来の職能資格制度は時代に合わなくなってきているのでは？という指摘があります。職能資格制度のデメリットとともに解説しましょう。
- 評価基準が曖昧、上司の主観で決まる
- 年功序列になりやすい
- 人件費が高くなる（給料が下がらない）
①評価基準が曖昧、上司の主観で決まる
職能資格制度では、ジェネラリストとしてどんな仕事にも対応できる総合的な能力が求められるため、
- 知識や経験
- 資格や協調性
などが評価基準になります。しかし、評価者が可能性をもとに判断して評価を決めるため、具体性や客観性に欠ける傾向になるともいわれているのです。また、評価は評価者である上司の主観が反映されたものになります。
公平性の担保は非常に難しいといえるでしょう。
②年功序列になりやすい
職能資格制度では経験が評価されるため、勤続年数が長くなるほど評価が高くなります。それが、日本企業特有の年功序列制を支える根拠の一つとなっている例もあるようです。
職能資格制度を採用している企業の場合、経験の浅い社員は、成果を挙げても昇格・昇給しにくくなり、評価に不平や不満を抱きやすいといわれています。
評価に対する不平や不満が重なれば、社員のモチベーションは低下。若手の退職者が増えたり、組織全体の生産性が下がったりすることも増えるでしょう。
③人件費が高くなる（給料が下がらない）
職務資格制度は、年功序列や終身雇用などの長期雇用を前提とした等級制度なので、基本、社員の勤続年数が長くなるほど人件費が高くなります。たとえ役職のつかない社員でも、勤続年数が長いほど給与面で優遇せざるを得なくなるのです。
社員の平均年齢が高い企業では人件費の負担が大きくなるでしょう。
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４．コンピテンシー評価を導入するメリット
コンピテンシー評価のメリットは、次の4点です。
- 効率的な人材育成が可能
- 評価者が評価しやすい
- 被評価者の納得度が高まる
- 戦略的人材マネジメントが行いやすい
それぞれの特徴について解説しましょう。
①効率的な人材育成が可能
コンピテンシー評価では、実際に高い成果を上げている社員の「行動」を評価基準として設定するため、現場に即した具体的で実践的な評価基準をもとに評価が可能です。
「何を努力すれば評価されるのか」が明確になれば、社員のモチベーションも高まりますし、能力開発や業績向上も期待できるでしょう。
本来高い能力や知識、技術を持つにもかかわらず業績が低迷している社員の場合、飛躍的に業績がアップするといわれています。
②評価者が評価しやすい
評価者にとってもメリットがあります。評価基準が明確であるため、評価内容に評価者の主観が入り込む余地が小さく、より本質的で公平な評価を行うことができるのです。評価者が、
- 上下の人間関係
- 自身の出世
- 保身
などを気にして、評価を歪めることも減るでしょう。
③被評価者の納得度が高まる
被評価者は「どんな行動が足りないのか／足りているのか」を具体的なかたちで知ることができるため、評価内容の理解及び納得がしやすくなります。
能力やプロセスに基づく評価では、基準が曖昧になりがちです。しかし、コンピテンシー評価では、何を努力すればプラスの評価につながるか具体的に示されます。
被評価者は、何をすれば高い評価を得られるか明確に理解できるのです。評価への不満も減るため、周囲との信頼関係も強固になりますし、若手の離職率も低下するでしょう。
④戦略的人材マネジメントが行いやすい
誰がどんな行動を取ることができるのか明確になるため、社員の配置など人材マネジメントが実施しやすくなるのです。さらに行動の管理もできますから、適材適所の人材配置も可能になります。
- 組織全体の業績向上
- 各社員が能力を発揮
- 不満やストレスの軽減
も期待できるでしょう。採用時にコンピテンシー評価を用いれば、
- 人材の適性を知る
- 採用後のミスマッチを防ぐ
- 事前にふさわしい人材配置を考える
ことも可能です。
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コンピテンシー評価のメリットとは？ 活用ポイント、モデル化
コンピテンシー評価のメリットとは、人材育成や生産性向上、経営に関することなどです。ここでは、コンピテンシー評価のメリットを中心に解説します。
１．コンピテンシー評価とは？
コンピテンシー評価とは、優...
コンピテンシー評価のメリットを享受するためには、コンピテンシーの分析やモデル作成を行い、その上で効率的な運用体制を敷く必要があります。導入検討は、現状の評価業務の負担を加味して、慎重に行いましょう。
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５．コンピテンシー評価導入のデメリット
コンピテンシー評価にはデメリットもあります。
- コンピテンシーの分析、モデル開発、導入が困難
- 特定したコンピテンシーが「正しい」とは限らない
- 環境変化に弱い（コンピテンシーの改定、メンテナンス負担）
コンピテンシー評価の問題点やデメリット、何がある？
理想となる基準が設定できない、自社に合ったコンピテンシーを作成できない、評価が個人の感情に流されてしまうことがあるなどです。
問題点やデメリットの克服を考えることで、コンピテンシー評価のスムーズな運用...
①コンピテンシーの分析、モデル開発、導入が困難
コンピテンシー評価には、決まったテンプレートがあるわけではなく、企業ごとに独自のコンピテンシーを定義したり評価基準を策定したりする必要があります。また、部署や職種、等級などから、具体的かつ細かく明示しなければならないのです。
評価基準を確立するには時間も手間もかかります。
- 高業績者の行動を分析
- 評価モデルの開発
- 調整
- 最終的な導入
まで多くの手順を踏まなければならず、導入のハードルは高いといえるでしょう。
②特定したコンピテンシーが「正しい」とは限らない
定義したコンピテンシーが、必ずしも自社の成果に貢献するわけではありません。
策定したコンピテンシー評価モデルが正しいかどうかは、何度も検証を重ねなければ分からないのです。コンピテンシー評価の運用と併せて、成果が上がるよう調整も必要となります。
③環境変化に弱い（コンピテンシーの改定、メンテナンス負担）
コンピテンシーは基準が明確で細分化されている分、柔軟性に乏しく環境変化に適応しにくいのです。
一般的に企業は、成長過程で事業フェーズが変化するため、都度、業務上必要とされる行動も変化します。行動が変化すれば、これまでのコンピテンシーの基準は意味を成さなくなるでしょう。
内容を改定することになれば、コンピテンシーの再定義やメンテナンスの労力やコストがかかります。また、評価基準が頻繁に変わると、社員は目指すべき方向が分かりにくくなることも。
ビジネス環境の変化に応じて、必要なコンピテンシーは変わっていきます。定期的なコンピテンシー変更など長い目で運用を考えるならカオナビ。資料の無料ダウンロードは ⇒ こちらから
６．コンピテンシー評価の導入手順
コンピテンシー評価の基準となる尺度や評価項目をつくる手順といった評価モデル開発の具体的な方法について解説しましょう。
Step１．推進チーム・プロジェクトの結成
まず、専任のコンピテンシーモデル開発推進プロジェクトチームを組織します。チームメンバーには、部門責任者や主任などの管理者と、実際にその業務で高業績を上げている社員を選んでください。
Step２．コンピテンシーの検討
プロジェクトチームを組織したら、チームで次の6項目について検討します。
- コンピテンシー・ディクショナリーを用意
- ハイパフォーマーへのインタビュー、観察
- コンピテンシーの洗い出し
- 企業ミッション・ビジョン、経営戦略とのすり合わせ
- 評価に用いるコンピテンシーの特定
- コンピテンシーのレベルを明文化
①コンピテンシー・ディクショナリーを用意
コンピテンシー・ディクショナリーとは、コンピテンシーを体系化し、包括的な尺度をつけたもので、21の代表的なコンピテンシーを抽出して構成します。
どのような要素がコンピテンシーになり得るのか、当たりを付けてコンピテンシーを抽出しましょう。
②ハイパフォーマーへのインタビュー、観察
高業績を上げるハイパフォーマーにインタビューを行い、他の社員と何が違うのかを見極め、成果に結び付いている行動特性を特定します。ハイパフォーマーの業務を観察する際に見つけた特性も、コンピテンシーになり得るかについて検討しましょう。
③コンピテンシーの洗い出し
ハイパフォーマーへのインタビューや観察から得た特性を、コンピテンシー・ディクショナリーの要素と照らし合わせて、コンピテンシー候補を洗い出します。
コンピテンシー・ディクショナリーはあくまでガイド。固定観念にとらわれず、自社に最適なコンピテンシーであるかどうか、慎重な検討が重要です。
④企業ミッション・ビジョン、経営戦略とのすり合わせ
洗い出したコンピテンシー候補から、企業のビジョンや経営戦略に合致しないものを確認します。合致しないと判断できる候補はリストから外し、より洗練されたコンピテンシーになるようブラッシュアップしましょう。
⑤評価に用いるコンピテンシーの特定
残ったコンピテンシー候補から、評価基準として採用する項目を絞り込みます。選定においては、
- 成果への影響が大きい
- 継続して社員の能力を育成できる
といったものを選びましょう。
⑥コンピテンシーのレベルを明文化
各コンピテンシーに3～5段階程度のレベルを設けて、人事評価時、利用しやすいようにします。公平性を保つためにも、レベルごとの達成度や習熟状態がはっきり分かるよう明文化するとよいでしょう。
Step３．テストして調整する
コンピテンシー評価のたたき台ができたら、評価基準が適正かどうかテストします。
テストでは自社のハイパフォーマーを評価基準に照らし合わせ、実際に高い評価になるかどうか確認しましょう。中程度の業績の社員についても、評価基準に照らして、ハイパフォーマーより高評価にならないかチェックします。
調整の必要がある場合は、随時修正してください。複数回にわたって複数人を評価すると、より精度の高いコンピテンシー評価基準を策定できます。
コンピテンシー評価を導入する際には、運用責任者に限らず多くの人に負担がかかります。負担を抑え、無理のない運用をカオナビで実現しませんか？
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７．コンピテンシー評価導入の注意点
コンピテンシー評価を導入する際、注意点が3つあります。
- 目的は成果
- 完璧に満たす人はいない
- 定期的な更新を行う
①目的は成果
コンピテンシー評価は、人事評価に活用できるモデル。そのため、人材育成や配置検討など人材マネジメントの精度や効率を向上させるフレームワークとして捉えられがちです。
しかしもともとは、「目的を達成するための行動」をベースに評価基準を決める仕組みとして考えられたもの。最終目的はあくまで「成果を上げること」なのです。
この本来の目的を忘れては、形式上コンピテンシー評価を導入できても、成果は限定的になってしまうでしょう。
②完璧に満たす人はいない
コンピテンシー評価を導入する目的の側面に、
- 育成：各社員の行動特性を洗い出し、強みを伸ばす
- 体制整備：弱みを把握して他の社員がフォローしやすくする
があります。すべてのコンピテンシーを高レベルで達成できる人材を見つけることが目的ではないのです。すべてのコンピテンシーを満たす人材はどんな組織でもほとんど存在しないという点を理解しておきましょう。
③定期的な更新を行う
定期的な見直しは欠かせません。ビジネスモデルや外部環境の変化に伴い、どんな行動が高業績に結び付くか大きく変わるからです。
- 自社のビジネスモデルや競合他社と比較したときのポジショニング
- 注力しようとしている領域
などに変化が生じた際は必ず、コンピテンシーとマッチングができているか見直しましょう。
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８．コンピテンシーモデルの具体例（サンプル）
コンピテンシー評価の土台となるコンピテンシーモデルの例として、WHO（世界保健機関）が”WHO Global Competency Model”を公開しています。
こちらを三重県立看護大学が日本語訳したものがあるので、自社のコンピテンシーの検討・比較にご活用ください。
WHOのものなので「保健」に関する項目が複数あります。自社に流用する場合はこの辺りを自業界に置き換えましょう。
❶コアコンピテンシー
| １）確実で有効な方法でコミュニケーションを行う |
| 定義：人々との会話や相互関係の上で、明確に自己表現でき、傾聴できる。また文章でのコミュニケーションもうまくできる。それによって情報の共有を確実にすることができること |
| 適切な行い |
|
| 不適切な行い |
|
| ２）自分自身をよく知り、管理できる |
| 定義：わかりにくい状況やプレッシャーに対して、自己反省しながらうまく対処すること。批判を建設的な発展の機会と考えて活用すること。継続的な学びの機会や、専門家としての成長の機会を求めること |
| 適切な行い |
|
| 不適切な行い |
|
| ３）成果を出す |
| 定義：良質な成果を生み出し、手渡すこと。成果実現に向けた活動を行うこと |
| 適切な行い |
|
| 不適切な行い |
|
| ４）変化する環境の中で前進する |
| 定義：新しいアプローチやアイデアを受け入れて、提案すること。変化に前向きに対応して適応すること |
| 適切な行い |
|
| 不適切な行い |
|
| ５）連携とネットワークを育てる |
| 定義：同僚やチームメンバーとの良い関係を創り育てること。争いをうまく建設的に処理できること |
| 適切な行い |
|
| 不適切な行い |
|
| ６）個性や文化の違いを尊重し、奨励する |
| 定義：様々な経歴や考え方を持った人々と、建設的に仕事をする能力を示すこと。違いを認め、全ての人が貢献できることを請け合うこと |
| 適切な行い |
|
| 不適切な行い |
|
| ７）手本となり模範となる |
| 定義：WHOの専門家として、倫理的、法的制限の範囲内で活動を行い、その遵守を他の人にも促すこと。明確な個人的・組織的管理や価値観に従って行動し続けること |
| 適切な行い |
|
| 不適切な行い |
|
❷マネジメントコンピテンシー
| ８）エンパワメント的で、やる気の高まった状況を作り出す |
| 定義：課題や目標の達成に向けてスタッフを導き、動機づけること。全ての段階で求められる成果を出すことを自らやり甲斐を感じて責任をもって行うこと |
| 適切な行い |
|
| 不適切な行い |
|
| ９）資源の効果的な活用を確実に行う |
| 定義：WHOの戦略的方向性にそって優先度を定めること。活動計画を策定し、実行し、必要な社会資源を組み立て、成果を進行管理していくこと |
| 適切な行い |
|
| 不適切な行い |
|
| １０）部門組織をこえた協働を築き、推進する |
| 定義：WHOに情報提供し、援助し、支援できる内外での協働を開発し、強化すること。組織間の底力や外部の底力者との連携を明確にし、活用すること |
| 適切な行い |
|
| 不適切な行い |
|
❸リーダーシップコンピテンシー
| １１）WHOを将来的な成功へ推し進める |
| 定義：健康課題や活動がより複雑になってきていることを、広く理解していること。目標を分かち合う魅力的なビジョンを創り上げ、人々の健康改善に向けた現実的な前進をうまく実現するための筋道を立てること |
| 適切な行い |
|
| 不適切な行い |
|
| １２）改革や組織的学習を進める |
| 定義：学習や人材育成を促すような文化の創造を通じて、WHOを活気付かせること。革新的なアプローチや問題解決方法を支持すること |
| 適切な行い |
|
| 不適切な行い |
|
| １３）保健のリーダーシップ上でのWHOの地位を高める |
| 定義：保健課題で、WHOをリーダーと見なすこと。WHOの使命に支援を求めること対象者からの援助を導くような方法で、調整し計画しコミュニケーションすること |
| 適切な行い |
|
| 不適切な行い |
|
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