等級制度とは?【3つの制度】メリデメ、作り方をわかりやすく

等級制度とは、従業員を能力や職務、役割によってランクわけする制度のこと。人事評価制度を構成する柱のひとつで、ベースとなるものでもあります。

等級制度について、その目的や各等級制度のメリット・デメリット、等級制度の作り方などをわかりやすく解説します。

1.等級制度とは?

等級制度とは、従業員の能力・職務・役割に応じてランクわけ・序列化する制度のこと。「職能資格制度」「職能等級制度」「役割等級制度」の3種類があります。

等級制度は人事評価制度のベースとなるものであり、企業風土を形成する重要な役割も持ちます。企業の経営戦略や事業戦略に応じて、導入すべき等級制度は異なる点が特徴です。

また、等級制度からは「会社がどのような人材を求めているか」「どのような人材になることを期待しているか」を従業員に伝えられます。

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2.等級制度を設ける目的

等級制度を設ける主な目的は、人事制度や組織開発の効率化、従業員のモチベーション向上など。等級制度を設ける目的から、等級制度の役割や重要性を押さえましょう。

従業員の処遇決定の基準

等級制度により、各階級で満たすべき基準が明確になり、従業員の処遇を決定しやすくなります。報酬や職位の決定も明確な基準のもと行われるため、従業員からの納得感も向上します。

処遇や評価に納得感が得られるかは、エンゲージメントにおいても重要な要素です。

従業員に求める業務レベルの提示

等級制度は、企業が従業員に求める能力や業務に対する姿勢や貢献レベルを提示できます。

等級ごとの基準が明確であることで、ランクアップのためにやるべきことや目標設定がしやすくなり、キャリアイメージも描きやすくなるでしょう。部下の能力開発や採用においても客観的な判断が行えるようになり、円滑な組織運営が可能となります。

従業員の自律的なキャリア形成

キャリアアップに必要なレベルが明確に提示されているため、目標や必要な能力を身につけるための行動を起こしやすくなり、自律的なキャリア形成に役立ちます。

やりがいやモチベーションの向上に有効であるだけでなく、将来設計がしやすくなることで継続的に企業に属する安心感にもつながります。

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3.等級制度と評価制度、報酬制度の関係

等級制度は、人事評価制度を構成する3本柱のひとつ。人事評価制度は「評価制度」「報酬制度」「等級制度」の3つから構成されており、これら3つは同列の関係にあります。

人事評価制度は企業理念やビジョン、戦略や事業計画をもとに作られる制度であり、従業員に求めていることを伝えるツールです。各制度は、下記のように言い換えることもできます。

  1. 等級制度:従業員の立場を決める制度
  2. 評価制度:従業員の成果や取り組みを評価する制度
  3. 報酬制度:評価を報酬に反映するための制度

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4.等級制度の種類

等級制度は「職能資格制度」「職能等級制度」「役割等級制度」の3種類から構成されています。「能力」「職務」「役割」のどこに軸を置いて序列化するかによって導入すべき等級制度は異なり、企業戦略や企業理念にもとづいて軸を決定します。

各等級制度の特徴とメリット・デメリットをみていきましょう。

職能資格制度

職能資格制度は、能力に軸を置いた等級制度です。職務遂行力によって等級が区分され、経験に応じて等級が上がっていく仕組みであるため、勤続年数が高いほど高い職能があるとみなされます。

そのため、年功序列や終身雇用制のような日本特有の人事制度と相性が良い制度です。

業務を遂行する上で必要な能力が軸となるため、部署異動や転勤を繰り返し、さまざまな経験を積むことからもゼネラリストの育成に向いています。

メリット

  • ゼネラリストを育成できる
  • モチベーションが向上しやすい
  • 離職率の低下につながる

基本的に勤続年数に応じて等級が上がっていくため、長期所属が前提と考えられている制度です。長く勤めることによる等級アップが見込めるため人材が定着しやすく、組織文化を形成しやすいため企業の強みとなる人材が育成できます。

デメリット

  • 人件費が高騰しやすい
  • 等級と貢献度に乖離が生まれやすい
  • ポストが不足する

等級と報酬は比例するため、人件費が高騰しやすい点はデメリット。勤続年数が長い従業員が多いほど人件費もそれだけ増加し、同様にポストも不足してきます。

また、職能を定量的かつ正確に測ることが難しいため、実際の業務における貢献度と等級に乖離が生まれる恐れもあります。

勤続年数が短い従業員が等級にとらわれて貢献度に見合った評価をもらえず、若手のモチベーションが低下しやすい点も大きなデメリットでしょう。

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職務等級制度

職務等級制度はいわゆる「成果主義」の評価制度であり、職能資格制度とは対照的に仕事の成果やパフォーマンスを基準に評価する制度です。ジョブ型人事制度はアメリカやヨーロッパで導入されてきた制度であり、報酬と労働の関係が明確である点が特徴です。

学歴や年齢、職歴が考慮されず、完全に成果が軸となるため、仕事ができるほど報酬も高くなります。また、同じ仕事を継続するほどスキルも向上して成果を出しやすくなるため、スペシャリストの育成に向いています。

メリット

  • スペシャリストを育成できる
  • 採用時、人材配置のミスマッチを防ぎやすい
  • 人件費が抑制できる
  • モチベーションを向上しやすい

職務における成果が完全な評価軸となるため、成果を上げるためのスキルアップに対する意欲が高まりやすく、スペシャリストの育成に適しています。

必要な能力が明確に序列化されているため採用時に必要な人材が明確となり、かつ能力も明確であるため適材適所な人材配置が行いやすい点もメリットです。

また、上位のポスト数にも限りがあり、かつ職務に応じた成果に対して報酬を支払うため、人件費の抑制につながります。成果に応じて報酬や等級も上がるため、従業員もモチベーションを上げて仕事に取り組めるでしょう。

デメリット

  • 組織の柔軟性に欠ける
  • 成果以外での評価が難しい
  • 評価作業の手間がかかる

職務が固定されるため人事異動や組織改編がしにくく、仕事も個のものになるため属人化のリスクがある点はデメリットです。

また、事前に明示された成果で評価されるため、過程の努力が評価されにくく、人によっては不満を抱きやすいでしょう。くわえて、評価側は従業員個々の業務内容を詳細にチェックする必要があるため、評価作業の負担が大きくなります。

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役割等級制度

役割等級制度は、従業員の能力と与えられた役割を軸に評価する仕組みです。「ミッショングレード制」とも呼ばれ、等級は役割の内容や遂行能力が基準となり、達成度合によって等級が変動します。

役割等級制度は、職能資格制度と職務等級制のメリットを融合させた制度です。勤続年数や年齢、過去のキャリアに関係なく、高い成果を出すことで若手でも昇格・昇給が可能となる一方、役割を果たしていないと判断されれば降格・降級も発生します。

メリット

  • ポジションに応じた評価ができる
  • モチベーションが向上しやすい
  • 人件費を抑制できる

役割や業務の難易度、成果ごとにランクづけされるため、貢献度に応じた評価が可能です。成果だけでなく、日々の取り組みや仕事に対する姿勢も評価対象となるため従業員の納得感が高まり、モチベーションを持って仕事に取り組めます。

また、勤続年数に応じて報酬を上げる必要はなく、あくまで成果や役割の評価が報酬に反映するため総人件費の抑制にも有効です。

デメリット

  • 運用が難しい
  • 組織の柔軟性に欠ける
  • 処遇に対する不満が出やすい

設定から運用まで企業が主体性と独自性を持って取り組まないと機能しないため、人事の負担が大きくなる等級制度です。また、統一的な定義や基準がないため、役割の設定や細かい評価基準は自社で決定しなければなりません。

この点が曖昧になってしまうと等級への信頼性に欠け、処遇に対する不満につながる恐れもあります。

そして、配置転換や異動によって役割が変われば等級が下がることもあるため、モチベーション低下につながるリスクもあるのです。

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5.等級制度の作り方

効果的な等級制度を作るには、順序立てて計画的に作成することがポイントです。ここでは、等級制度の作り方をステップ別に解説します。

STEP.1
導入の目的と方針の決定
まずは自社の課題を整理して洗い出し、等級制度を導入する目的と方針を設定します。等級制度は、組織開発の手段ともいえるもの。どのような人材を必要としているか、どのような組織を目指したいかを定義することがポイントです。
STEP.2
導入する等級制度の種類を決定
ステップ①で明確にした目的や方針をふまえて、最適な等級制度を決定します。自社の経営理念や方針に合うか、そして各等級制度のメリット・デメリットを把握したうえで導入する等級制度の種類を決めましょう。複数の等級制度を組み合わせるのも方法のひとつです。
STEP.3
等級数の決定
採用する等級制度が決まれば、等級数を決定します。等級数は企業規模によっても異なりますが、一般的には管理職で2〜3つ、一般社員で3〜4つほどです。等級数が適切でないと、等級制度の導入効果に期待できなくなってしまう恐れがあります。

なお、等級数が少ないと1つの等級の幅が広くなるため、同じ等級内でも能力や貢献度に差が出る可能性があり、多すぎても等級間の差がないため運用しにくく、従業員が等級を理解できなくなる点がデメリットです。等級数に問題がないかも要チェックしましょう。

STEP.4
等級ごとの定義を決定
等級に応じた役割や能力基準などの詳細を決定します。

等級ごとの定義は全職種共通か、職種別にするかは企業判断です。職種別なら具体的な基準を設定する必要があり、全職種共通ならすべての職種に当てはまる基準を設定します。
全職種に共通する基準を設定する場合には、曖昧にならないよう注意が必要です。

公平な評価を行うには、等級の明確な定義が重要です。目標設定もしやすくなるため、しっかりと定義づけを行いましょう。

STEP.5
シミュレーション
完成した等級制度を実際の従業員に当てはめてシミュレーションします。シミュレーションにより、評価や仕組みに問題ないかがチェックできます。あわせて、評価制度や報酬制度との整合性も確認しましょう。

シミュレーションせずにいきなり導入してしまうと、適切な人材配置ができなくなってしまう恐れもあります。シミュレーション時に課題を見つけ、修正して問題のない状態で本格的に導入することがポイントです。

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6.等級制度に関する企業事例

2社から等級制度に関する事例をご紹介します。

パナソニックHD

創業100年以上の歴史を持つパナソニックでは、年功序列が温存されている点に課題がありました。管理職には8段階の等級「役割等級」が適用され、経営層は「P1~P3」、基幹職は「P4~P8」の等級に該当します。

管理職は最低ランクのP8でも年収990万円前後となり、ほぼすべての管理職が年収1000万円以上を約束されていたのです。さらに、P3になると最低評価でも1500万円が保証されており、上位ポストの滞留や組織の新陳代謝が滞っている状況にありました。

そこでパナソニックHDでは「挑戦する社員には報酬で報いる」をテーマに、人事制度改革を実行。年齢や勤続年数にかかわらず、報酬を職種ごとに設定し、仕事別に競争力のある報酬水準への変革を目指しました。

ある程度のポストまで上り詰めたら報酬が固定される状況を打開し、組織の新陳代謝を図るのを目的に等級制度改革を実行した事例です。

花王

花王では、職務と能力、報酬のバランスを保つため、役割等級制度を導入。役割制度は全社共通であり、職務に応じた職群制度も導入しています。

部門・職種の特性に応じた評価基準を設けているため、部門・職種間で起こりうる評価の不公平感の解消にも考慮している点が特徴です。

職務に求められる責任や成果行動、専門知識やスキルが明確に定義されているため、自律的なキャリア形成がしやすい仕組みが構築されている等級制度が運用できています。