業績評価とは、売上や利益など一定期間の成果に対する貢献度で人材を評価する手法で、多くの企業が人事考課制度の柱として導入しています。運用の成否は企業の業績やモチベーションに直結するため、正しい設計と見直しが不可欠です。本記事では、業績評価の基礎知識から能力評価・情意評価との違い、目標設定の方法、評価シートの書き方まで、考課制度を改善するためのポイントを網羅的に解説します。
目次
１．業績評価（業績考課）とは？
業績評価は営業職だけでなく、KPIの工夫次第でバックオフィス職にも適用が広がっており、成果を客観的に測る人事考課の基盤として機能します。
業績評価とは、売上や利益といった業績に対する貢献度で人材を評価する手法です。一定期間における成果に対して、客観的な視点から評価を行うことが特徴で、成果を定量的に判定できる営業分野の職種における人事評価で導入されます。
昨今では、目標設定や成果の定義に工夫をこらすことで、バックオフィス系の職種における評価でも活用されています。
「業績」を「評価」すること
本来的には、人事考課の文脈に限らず、組織活動の全般において用いられる言葉です。成果を得るために、どの程度の貢献がなされたか、評価することを端的に指します。
ただし現在では、人事考課制度における考課項目の種類のひとつとしての「業績評価」が一般的でしょう。
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２．業績評価は「営業だけ」に必要なのか？
間接部門でも業務効率化やコスト削減の貢献度を数値化することで、業績評価による公平な人事が実現できます。
部門タイプ別の業績評価の適用例
| 部門タイプ | 評価の工夫例 |
|---|---|
| 営業部門 | 売上・利益など定量的な成果をそのまま評価指標にできる |
| 間接部門（経理・人事・法務など） | KPIの設定や成果の定義を柔軟にすることで業績評価を導入 |
売上や利益など、いわゆる「業績」と呼ばれる目標を追いかけるのは営業職です。しかし成果主義が台頭した近年、営業職以外の職種にも、業績評価や目標管理は広く適用されるようになりました。
これまで目標の数値化は難しいとされてきた間接部門（経理・人事・法務など）の職種にも、KPIに工夫をこらしたり、成果の定義を柔軟に捉えたりすることで、業績評価による公明正大な評価が導入されはじめています。
業績評価の定義は拡張傾向にある
近年、「業績」の定義を広義的に解釈するケースが多く見られます。
営業職による、従来の直接的な利益獲得を、狭義の「業績」とするならば、技術職やマーケティング職、またはバックオフィスなどによる、獲得までのプロセスに対する貢献、もしくは組織体制の維持や業務効率化に関する貢献なども、広義の「業績」として評価するトレンドが見られます。
人事考課制度の見直しが急務
数多の職種に業績評価を適用し、広く活用するメリットは、生産性の向上や人材のモチベーションアップです。
間接的なアシストまで数値化し、貢献として認めることで、従業員は労働意欲を高められます。同時に業務効率化も図れ、成果に集中できる職場環境を構築できます。
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人事考課制度の見直しは、人事にとって大きな負担です。もしすでに通常業務で多忙な場合は、人事評価システムによる人事業務の効率化を検討した方がよいでしょう。
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３．業績評価をしないとどうなる？
業績評価が機能しない組織では成果への意識が薄れ、モチベーション低下や離職率上昇を招き、生産性に悪影響が出ます。
業績評価を実施しない、もしくは、適切に業績評価を運用できていない場合、組織に何が起こるでしょうか。業績評価を設計する意味について検討しましょう。
業績評価が必要とされる理由
業績評価に機能不全が見られる組織では、成果について公正な評価を実施できず、従業員のモチベーション低下が見られます。
離職率が高まるだけでなく、業務中に成果を考慮しなくなるため、任じられた職務に対する工夫もなく、業務効率の低下も懸念されます。生産性に影響が出るでしょう。
業績評価の実施目的
業績評価を運用する目的は、客観的な判断基準・根拠として、業績評価の結果を人事に用いることです。
給与設定、等級変更、異動の決定など、あらゆる人事の根拠に評価結果を活用できます。主観的要素の少ない業績評価の評価結果を用いることで、不公平な人事を減らせるでしょう。
公正・公平な評価には、業績評価制度の導入だけでなく、部下の評価を下す評価者の育成も重要です。
そして充実した評価者育成のためには、人事担当者の余裕が重要です。人事業務の負担が大きく、評価者育成に注力できない場合、まずは人事業務の効率化から改善しましょう。
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４．業績評価と能力評価と情意評価（人事考課制度の仕組み）
業績評価・能力評価・情意評価の3要素を組み合わせることで、結果だけでなくプロセスや姿勢も含めた多角的な人事考課が実現します。
人事考課制度を構成する3つの評価
| 評価の種類 | 評価対象 | 特徴 |
|---|---|---|
| 業績評価 | 売上・利益など業績への貢献度 | 定量的・客観的に評価しやすい |
| 能力評価 | 保有スキル・発揮した能力 | 成果ではなく能力の程度を問う |
| 情意評価 | 仕事への姿勢・意欲・勤務態度 | 主観的要素が多く慎重な評価が必要 |
人事考課制度を「業績評価」のみで運用する、完全な成果主義を採用する企業もありますが、ほかに「能力評価」や「情意評価」を組み合わせ、人材を多角的に評価する仕組みを設計することが一般的でしょう。
ここでは、人事考課制度を構成する各評価の特徴や違いを解説します。
業績評価と能力評価の違い
能力評価では、人材が保有する能力や、業務中に発揮した能力に対して評価を実施します。
職務行動の結果を重視する業績評価とは異なり、成果には着目されません。業務中に活かすことのできる保有能力について問われることが一般的です。
職種によっては、資格の有無が能力評価に有効に影響することもあります。
業績評価と情意評価の違い
情意評価とは、職務に対する姿勢や意欲を評価するものです。
職場で見られる積極性や協調性などを主に評価対象とします。組織によっては、遅刻・早退などの勤務態度や、職場でのマナー・モラルも評価の対象になります。
評価の客観性を重視する業績評価とは異なり、情意評価では、主に主観的な内容について扱います。そのため定量的な観測は困難といえます。
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能力評価や情意評価は、プロセス評価のひとつです。成果に結びつくまでの職務行動や状態について人事考課を行います。
業績評価では、売上や利益など、数値で算出可能な成果について評価を実施します。しかしプロセス評価では、数値化が困難な項目についても柔軟に評価する傾向があります
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５．目標管理制度とは何が違う？
MBOは目標の設定から達成までをマネジメントする制度であり、業績評価はその達成度を測る評価手法という関係にあります。
業績評価とMBO（目標管理制度）の関係
| 比較項目 | 業績評価 | 目標管理制度（MBO） |
|---|---|---|
| 位置づけ | 目標の達成度を測る評価手法 | 目標の設定から達成までをマネジメントする制度 |
| 役割 | 評価のアウトプット | 評価に至るプロセス全体の管理 |
| 関係性 | MBOで設定した目標の達成度を測る | 業績評価と紐づけて運用されることが多い |
目標管理制度（MBO）とは、個人または部門における目標を設定し、進捗を追いながら、目標達成までマネジメントする制度です。人事考課制度と紐づけて運用する場合、目標の達成度について業績評価を実施することになります。
業績評価とMBOは同じ制度？
MBOでマネジメントする目標の多くは業績目標や職務遂行目標ですから、業績評価で管理する目標とほとんど同じ性質を持つと考えてよいでしょう。
なお現在では、MBOを導入しているほとんどの企業で、人事考課制度と連動してMBOが運用されています。そのような状況下では、MBOで管理する目標と、期末の業績評価は、密接に関係し合います。
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６．業績評価の実施の基本
業績評価はPDCAサイクルを回しながら目標の設定・遂行・見直し・評価を繰り返す仕組みであり、期中の見直しとフィードバックが成功の鍵です。
業績評価は、目標管理の手法を用いて実施します。
期首に、業績目標や職務遂行目標を設定し、設定した目標に対する達成度を期末に評価する仕組みです。
業績評価の実施の流れ
目標設定から評価までの流れは下記のとおり、PDCAサイクルを回しながら達成を目指す形式が基本です。
- 目標設定
- 業務遂行
- 目標の見直し
- 再度遂行
- 達成度の評価・フィードバック
業績評価の運用のポイント
特に「③目標の見直し」と、「⑤達成度の評価・フィードバック」が重要なポイントです。
部門目標や個人目標は、環境変化によっては期中でも内容を変更するべきときがあります。成果の進捗状況や、部下の遂行の様子をしっかりとマネジメントし、見直しが必要かどうか期中に判断しましょう。
また、目標管理では、かならず上司によるフィードバックを実施しましょう。目標の設定後にやりっぱなしで放置せず、きちんと期末に評価を行い、方法を見直したり、改善の必要な行動を吟味したりすることで、次期の目標管理の質を向上させることができます。
効率よく運用する手段
とはいえ実際には、業務過多により手が回らない企業も多く、目標の見直しやフィードバックまで至らないケースもあるでしょう。
目標管理の運用に困難を感じる企業は、年々増えつづけています。そのような企業は、まず業務効率化が欠かせません。
ペーパーレス化やシステム化を検討しましょう。人事考課や目標管理を、半自動化してくれるシステムを導入すると、人事考課制度の運用を改善できます。
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７．業績評価の運用手順
以下のステップに沿って進めることで、効果的に実施できます。
８．業績評価における目標設定
目標は部下が主体的に原案を作成し、上司との面談で内容と難易度を合意のうえ確定させることで、業務への主体性が高まります。
業績評価における目標設定では、目標の内容と難易度の設定からはじめます。まず部下が、目標の原案を主体的に作成し、上司に自己申告します。
上司は面談を通じて、目標の内容と難易度を調整し、二者間で合意の取れた目標を最終確定します。
ただし原則として、経営目標や部門目標の範囲内で設定しなければなりません。下位職位の目標を確認する際には、上位職位の目標を踏まえているかどうか注意しましょう
カオナビなら目標設定シートに、企業側（人事）から目標の立て方を説明文として挿入可能。目標設定のルールを明文化し、提示することで、見当違いな目標設定を防止し、差し戻しの手間をなくします。
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９．目標設定の方法
「期限・行動目標・成果」の3点をそろえ、SMARTの法則で数値化することが、第三者にも進捗がわかる目標設定の基本です。
目標設定に必要な3要素（SMARTの法則で具体化）
| 要素 | 内容 |
|---|---|
| 期限（いつまでに） | 目標を達成する期日を明確にする |
| 行動目標（何をするか） | 達成に向けて取り組む具体的な行動を定める |
| 成果（どうなるか） | 行動の結果として得られる状態・数値を定める |
業績評価は一定期間内の成果を評価するものですから、期限・行動目標・成果の3点がそろっていることが重要です。人事考課の現場では、これらをもとに達成度の客観的な観測を図ります。
目標管理シートなどのフォーマットに記載する際は、第三者が進捗を明確に把握できるよう、わかりやすく記載しましょう。
また、設定する目標は、可能な限り数値化する必要があります。SMARTの法則など、いくつか有効なフレームワークもありますから、目標設定に活用してみるのもよいでしょう。
目標の書き方（具体例）
カオナビでは、35種類の職種における目標設定の例を、こちらの記事で公開しています。ぜひ参考にしていただければ幸いです。
目標管理シート（目標設定シート）の書き方や項目、活用のポイントを解説｜全45職種の例文も紹介
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とくに目標設定の難しい、人事や経理など間接部門の目標設定についてはこちらの記事で詳細を解説しています。
目標設定のフォーマット（テンプレート）
✕✕✕（期限）までに◯◯◯（行動目標）することによって、■■■（成果）を△から▲にする
上記のような形式で目標を一覧で書けるようなフォーマットを用意しておくと良いです。
業績評価やMBOで、目標管理を行う場合、フォーマットの利用で過不足なく必要な情報をまとめられます。記載の漏れを防げるでしょう。
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目標設定とは？【設定のコツを一覧で】重要な理由、具体例
目標設定は、経営目標達成や個人のレベルアップのために重要なもの。適切な目標設定ができないと、最終的なゴールが達成されないだけでなく、達成のためにやるべきことも洗い出せなくなってしまうでしょう。
今回は...
１０．業績評価の方法
自己評価→一次評価→二次評価→甘辛調整の流れで実施し、最終評価結果を部下に通知するまでが業績評価の一連のプロセスです。
業績評価の実施プロセス
| ステップ | 内容 |
|---|---|
| 自己評価 | 部下が成果をまとめ自己評価シートを作成する |
| 一次評価 | 上司が面談を実施し評価・フィードバックする |
| 二次評価 | 二次評価者がいる場合はさらに評価を重ねる |
| 甘辛調整 | 評価者間のばらつきを全体調整する |
| 最終通知 | 部下に最終評価結果を通知する |
業績評価では、はじめに部下が成果をまとめて自己評価を行います。自己評価シートを上司に提出し、記載された内容を踏まえて上司は面談を実施します。
一次評価とフィードバック後、二次評価者がいる場合には、さらに評価を重ねます。
最後に甘辛調整し、評価の全体調整が終了したのち、部下に最終評価結果を通知する流れです。
業績評価シートとは？
業績評価では、目標の達成度や達成内容を確認するために、目標管理シートや自己評価シートと呼ばれるものを使用します（シートの呼び名は組織により異なります）。
印刷した紙でやりとりするのは手間がかかるため、最近はオンラインシートに記入することが一般的です。人事評価システムや、目標管理システムの機能を利用するとよいでしょう。
システム上では、目標の達成状況を図でわかりやすく可視化できるだけでなく、部署ごとに比較したり、未記入者にはアラートをすぐに送ったりもできます。
業績評価シートの書き方
業績評価シートは、通常は下記4つの段階を経て、記入内容を満たし完成させます。
①自己評価
期首に立てた目標について、結果や進捗をふりかえり、期末における達成状況を記入します。
②一次評価
直属の上司が部下の自己評価の内容を確認し、シートをもとに面談します。評価の根拠を確認し、面談後には一次評価結果をシートに記入します。
③二次評価
二次評価者がいる場合には、一次評価者の報告と業績評価シートの内容をもとに、二次評価を行います。二次評価結果をシートに記入します。
④甘辛調整
評価調整者が、業績評価シートのすべての評価結果を確認し、最終評価を確定します。
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１１．関連する改善事例
以下では、本テーマに関連する企業の取り組み事例を紹介します。
【事例】株式会社夢真ホールディングス
建設技術者派遣を手がける従業員約8,200名の大手企業です。従来は目に見える実績のみで評価する体制でしたが、カオナビのスマートレビュー機能でMBO型評価制度を導入しました。プロセスや達成度を軸にした評価の仕組みを構築し、プロファイルブックで異動履歴や評価情報を一元管理しています。この取り組みは、業績評価を考えるうえで参考になる取り組みです。
【事例】デリカフーズホールディングス株式会社
カット野菜の製造・供給を手がける従業員約430名の商社です。3社統合により管理対象が倍増したことを機にカオナビを導入し、スマートレビュー機能で評価ワークフローを運用しています。評価の進捗を可視化することで記入ミスのリスクや作業手間を大幅に削減し、成果に基づく公正な評価体制を整えました。業績評価に取り組む企業にとって示唆に富む事例です。
【事例】メルコパワーデバイス株式会社
パワー半導体を製造する従業員約1,150名のメーカーです。従来は紙やExcelで管理していた評価シートをカオナビのスマートレビュー機能に移行し、全国6拠点で統一された評価プロセスを実現しました。管理職の工数を大幅に削減するとともに、目標設定と成果報告を連動させて透明性の高い評価運用を構築しています。業績評価の観点からも先進的な取り組みといえます。
よくある質問
業績評価とMBO（目標管理制度）は同じものですか？
厳密には異なります。MBOは目標の設定から達成までを管理する制度で、業績評価はその達成度を測る評価手法です。ただし多くの企業ではMBOと人事考課を連動させて運用しているため、実質的に密接な関係にあります。
営業職以外の部門でも業績評価は導入できますか？
導入できます。経理・人事・法務などの間接部門でも、KPIの工夫や成果の定義を柔軟にすることで業績評価が適用可能です。近年は業務効率化やコスト削減への貢献度を数値化して評価する企業が増えています。
業績評価シートには何を書けばよいですか？
期首に設定した目標に対する達成状況を記入し、自己評価→一次評価→二次評価→甘辛調整の順で完成させます。「期限（いつまでに）」「行動目標（何をするか）」「成果（どうなるか）」の3点を明確に記載することがポイントです。
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