人事評価とは? 制度の仕組みと運用方法、実際に評価する際のポイント

人事の大きな仕事のひとつである人事評価には多くの目的があります。

  • 評価をもとにした人事配置による業績アップ
  • 人材の育成
  • 社員のモチベーションアップなど

経営成果を上げるためとはいえ、「人が人を評価することの難しさ」に悩む担当者も多いでしょう。また 評価項目には、仕事の結果や社員の能力、やる気や行動などのさまざまな内容があるため、企業の目的に応じて項目や基準を選択することが大切です。

ここでは、

  • 人事評価の目的
  • 人事考課との違い
  • 人事評価の構成要素
  • 評価項目を設定する際のポイント

などについて解説します。

1.人事評価とは?

「人事評価」とは、社員の仕事と業績を定められた期間内でチェックして、公正な評価を出すことをいいます。その 評価項目や評価基準を明らかにすることで、社員の働き方に方向性を与えることも可能です。

「人事評価」の結果が、「報酬査定」や「昇進・昇格」に反映されることで社員のモチベーションが向上しひいては組織目標が達成されるという、人事制度そのものの目的の実現を目指します。

人事評価と人事考課の違いとは?

似ている言葉の「人事考課」と「人事評価」の間に意味上の違いはなく、同一視してもまったく問題はありません。実際に人事考課と人事評価を区別せずに使用している企業も多く見られています。

人事評価の4つの目的

前述の通り「人事評価」には、昇給・昇進の判断だけにとどまらないさまざまな目的があります。以下、「人事評価」の4つの目的について具体的に説明します。

  1. 人事配置を最適化して業績アップ
  2. 社員の育成につながる
  3. 評価を「見える化」して公平さを確保
  4. 上司と部下のコミュニケーションを促す

①人事配置を最適化して業績アップ

「人事評価」の目的のひとつに、人事配置の最適化があります。会社において業務の効率化や業績アップを図るには、適材適所での人材配置は欠かせませんが、その判断はとても難しいものです。

適切な評価項目を定めて「人事評価」を行うことで下記のことが可能になります。

  • 従業員の成績や適性をしっかりと把握できる
  • それに合わせて人事配置を変更できる
  • 感覚的・感情的な判断を避けられる
  • 上司と部下双方とも異動の理由がわかりやすい
  • お互い納得のいく人事配置の実現につながる

②社員の育成につながる

社員の育成も「人事評価」の大きな目的のひとつ。「現在の部署や役職では何が求められているのか」「何をすれば評価や役職が上がるのか」を評価項目として明確にすれば、社員の将来がイメージしやすくなるでしょう。

上司は、「人事評価」によって部下の現状や得意・不得意を把握できるため、今後の仕事の割り振りや教育の指針となるでしょう。また、社員それぞれが評価項目をもとに目標を設定できるため、自主的な成長を促すことも可能です。

③評価を「見える化」して公平さを確保

社員の頑張りや意欲は目に見えにくいものですので、評価が難しいだけでなく、公平さを欠いた評価になることもあります。すると周囲の社員から不満が発生したりモチベーションが低下したりする可能性もあるでしょう。

「人事評価」によって評価内容を「見える化」すると、評価の根拠が周知できるため、全体的な納得感が得られます。さらに周囲から認められモチベーションアップにもなるでしょう。これらは、業務の効率化や成績アップも招きます。

④上司と部下のコミュニケーションを促す

仕事をするうえで、上司と部下のコミュニケーションは欠かせませんが、業務内で機会をつくるのはなかなか難しいものです。また、仕事の評価も上司の主観が入ってしまい、部下に理解されない場合もあります。

「人事評価」を行うことで、フィードバックを通して上司と部下のコミュニケーションが促進できます。適切なフォローにもなるでしょう。また客観的な根拠のもと話ができるため、お互いの信頼関係がより強固なものとなります。

人事評価が重要視されるようになった背景

現在、「人事評価」が重要視されている背景のひとつに、終身雇用制度から成果主義への移行が挙げられます。

日本では長らく終身雇用制度が続き、一般的に働いた年数で賃金が決まっていました。しかし1990年代のバブル崩壊以降成果主義が多くの企業に取り入れられたことで、社員の成績に応じた評価をもとに昇給・昇進させたり、人事異動を行ったりする必要が出てきました。

そこで注目されたのが「人事評価」。現在転職が盛んに行われるようになった点なども影響し、多くの企業がさまざまな「人事評価」を取り入れ、優秀な人材確保や育成をねらっているのです。

企業(会社)によって違いが大きい「人事評価」

「人事評価」は、企業にとっては「事業成果を最大化するため」の、社員にとっては「いまの自分を知るため」のツールです。企業は、組織として評価がどうあるべきか組み立てる必要があり、社員は評価されることに向き合わなければなりません。

日本の多くの企業は、いまだ高度経済成長期の大企業を中心とした「年功的な人事管理」が一般的です。「勤続年数」による点が大きく、評価自体は甘いもので、処遇にもメリハリがありません。

その一方で「成果主義」を導入し、評価を厳しくすることで「賃金」や「昇進」の格差を大きくする企業も増えてきました。そのため評価は、「順番や格差をつけて賃金を決めるもの」という認識につながりつつあります。

しかし、人事評価の大きな目的は「経営成果を上げること」です。その目的が成し遂げられるのであれば「年功的な評価」も「成果主義」も間違いではありません。このように「人事評価」にひとつの正解はなく、各社の状況や抱える課題、何を目的とするかによって、あるべき「人事評価」は変わってくるのです。

2.人事評価制度の仕組みと運用

実施の方法として仕掛けを作っておかなければいけません。

  • 企業は「経営戦略・事業戦略」を立案
  • 「経営計画」に落とす
  • 「部門別年度計画」や「個人目標設定」のように社員個人レベルまでやるべきことを明確にする

人事評価はこの仕組みを受けて明確にされた「個々の役割の発揮と活動の実績」を把握し、評価につなげるものだからです。

そのうえで経営者または上司が部下に対して「組織の年間目標と課題」を説明し、部下は、半年あるいは1年間における「仕事上の目標」を定量的・定性的両面から、できるだけ具体的に計画します。このときに立てた「目標の達成度」が以降の評価につながり、目標を持って仕事に臨む効果も期待できるのです。

社員の成長スピードをあげる仕組みも必要

人事の仕事は「採用し、育て、盛り上げる」とよくいわれます。社員が気持ちよく働ける仕組みをつくることも、盛り上げるための重要な施策なのです。

そのひとつが「人事制度」といえるでしょう。努力した結果が公平・公正に評価されるという人事制度に対する信頼が、社員のやる気を引き出し、組織の活性化をうながし、ひいては事業成果につながるのです。

若い社員が多い組織では「現時点でのレベルを超えた難易度の高い仕事」をやりきることで本人の成長が期待できます。そのうえ、数字の成果だけではない能力的な成長を「プロセス評価」として昇給・昇進に反映させることも可能です。

「仕事に対するスタンス」や「価値観」といった観点を「人事評価」に加味することが、強い組織づくりのポイントでしょう。

人事評価制度の3つの構成要素

「人事評価」は3つの要素により構成されます。

  1. 評価制度
  2. 等級制度
  3. 報酬制度

評価に応じて等級や報酬が決定され、等級ごとに評価基準や報酬内容が変化するなど、お互いに関係し合っているのが一般的です。以下それぞれについて具体的に説明します。

①「評価制度」は評価項目や評価基準を定めたもの

「評価制度」とは、社員の業務内容やその成果を評価する方法を定めた制度のこと。

この制度によって評価項目や評価基準が明確化され、社員の仕事を公平に評価したり、社員の行動を方向づけたりすることができるのです。また、評価の結果に応じて等級や報酬が決定されます。等級が変われば評価項目や評価基準も変化します。

②「等級制度」は社員を序列化する基準

「等級制度」とは、能力や職務、役割などによって社員を序列化するもの。

社員にどのような報酬を与え、どのような権限や責任をもたせるのかも、この「等級制度」をもとに決定されます。等級を定める基準は企業によって異なりますが、組織マネジメントや企業の雰囲気に大きな影響を与えることは共通しているでしょう。

③「報酬制度」は給与や賞与の基準を定めた仕組み

「報酬制度」とは、給与や賞与などの報酬の基準を定めた仕組みのこと。

一般的には等級ごとに決められた上限・下限の中で、給与や賞与が決定されます。またこの制度によって福利厚生や退職金などが決定される場合もあります。

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人事評価制度の基本的な3つの評価対象

「人事評価」において評価の対象となるのは3つです。以下にそれぞれの評価内容と具体的な実施方法を記載します。

  1. 業績評価
  2. 能力評価
  3. 情意評価

①「業績評価」は仕事の成果やそのプロセスを評価すること

「業績評価」とは、社員それぞれに期待されている役割や仕事のレベルごとに、その成果や業績を評価すること成果達成に至るプロセスが評価の対象となることもあります。

通常は、一年間など一定期間の目標を決め、期間終了後にどの程度目標を達成できたかを評価し、フィードバックをします。実績については数値を基準として評価するよう心がけますが、そこまでのプロセスについては、数値化・客観的な評価がしにくいため注意が必要です。

プロセスを評価するときは、評価者である上司の見解だけでなく、一緒に仕事をするチームメンバーや取引先なども含めた幅広い意見を参考にすることが、公平な評価のポイントとなるでしょう。

②「能力評価」は仕事で発揮された能力を評価すること

「能力評価」とは、仕事を通して身に付けた能力や、その能力をどの程度発揮したかを評価すること。特に難しい内容の仕事や、イレギュラー発生時の対応結果が評価すべきポイントとなります。

逆に、誰でも対応できるような内容は、あまり高く評価されないのが一般的です。また通常は、仕事上で発揮された能力のみが評価対象となり、能力があったとしても、仕事上で発揮されなかったものは評価の対象となりません。

さらに、評価すべき能力は社員の等級ごとに異なります。客観的な評価を行うには、事前に職能・職域ごとに求められる能力基準を設定し、それに則していくことが大切です。

③「情意評価」は仕事に対する態度や意欲を評価すること

「情意評価」とは、仕事の成果をアップさせるための態度や意欲を評価すること。「業績評価」や「能力評価」と比較すると、評価者の主観が入りやすく、定量的な評価は難しいのが特徴といえます。

一般的な評価項目は、

  • 責任性
  • 規律性
  • 積極性
  • 協調性

などです。また、目に見えにくい気持ちの部分だけではなく遅刻や早退、職場におけるモラルといった行動を評価するのもポイントとなります。

「情意評価」は、上司の独りよがりとならないよう注意が必要です。同僚や他の部下など、より多くの関係者の意見を積極的に集め、複数の視点から捉えることも公平な評価につながります。

3.人事評価を行う際の4つのポイント

人事評価を実施する際のポイントは4つあります。

  1. 絶対評価を採用して、社員のモチベーションアップを図る
  2. コンピテンシー評価を取り入れ、社員の行動を改善する
  3. 評価基準を公開して、社員の行動指針とする
  4. 評価の際に陥りやすいバイアスを知り、公正な評価を心がける

①絶対評価を採用して、社員のモチベーションアップを図る

「人事評価」の方法を大きく分けると絶対評価と相対評価がありますが、社員のモチベーションアップに効果が期待できるのは絶対評価でしょう。

絶対評価とは他の社員と比較することなく、対象となる社員のみを見て評価する方法です。対して相対評価は、他の社員と比較して対象社員を評価する方法となります。

相対評価を例から見ましょう。
一般的にはSランク・Aランク・Bランクなどと評価がランク分けされており、「社員全体でSランクは10%、Aランクは20%」など、各ランクを獲得できる社員の割合が決まっています。そのため、良い業績を残していても、他の社員との比較により上位のランクが獲得できない可能性もあるでしょう。

しかし絶対評価の場合、頑張って成果をあげた分だけ良い評価が得られるため、社員のモチベーションがアップしやすくなるのです。

相対評価が必ずしも間違いというわけではありません。「人事評価」の目的のひとつであるモチベーションアップやそれによる業績アップをねらうには、絶対評価が向いているといえるのです。

②コンピテンシー評価を取り入れ、社員の行動を改善する

コンピテンシーとは、仕事の成果を出す能力が高い社員に共通する行動特性のこと。コンピテンシー評価とは、この行動特性を評価項目や評価基準として取り入れて評価することです。

コンピテンシー評価を採用することで、理想とする行動内容を具体的に設定でき、社員はそれに向かって明確な目標を立てたり、実際に行動を起こしたりしやすくなります。仕事への取り組み方が改善され業績アップにつながるでしょう。

また評価に対する社員の納得感が得られやすいのも、コンピテンシー評価のメリットです。案件の難易度や運が影響してしまう業績の評価や、あいまいになりやすい態度や意欲の評価だけでは、評価する側の主観が入り、社員の納得感が得られない場合もあります。

コンピテンシー評価では具体的な行動内容が評価対象となるため、評価する側とされる側での認識が一致しやすく、双方で納得感が得られるでしょう。

③評価基準を公開して、社員の行動指針とする

年功序列や終身雇用が主流だった頃は、評価基準を社員に公開しない企業も多くありました。しかし成果主義が広がった現在は、評価基準を公開する企業も増えてきています。

勤続年数により昇給していく年功序列制度では、社員に評価を意識させる必要がなかったのに対し成果主義においては、評価やそのフィードバックを社員に伝えて行動を改善する必要があることが理由のひとつです。

評価基準が公開されることで、社員は求められる行動や基準がわかりやすくなり、明確な目標を立て、迷わず行動できるようになるでしょう。またフィードバックを受けることで、改善点や努力すべき項目も目に見えます。こうした点から来期の業績アップに期待できることもポイントです。

④評価の際に陥りやすいバイアスを知り、公正な評価を心がける

社員を評価する際、評価する側の上司が持つ主観や先入観、偏見などが入ることもあります。上司も人間であるため、こうしたバイアスを完全になくすのは難しいのです。しかし「評価にはバイアスが入りやすい」と知っておくことで、公正な評価につながるでしょう。

評価の際に陥りやすいバイアスの例としては、以下のようなものが挙げられます。

  • 「中心化傾向」:無難な評価をしたいと思う気持ちから、評価が中間値に集まりすぎ、社員一人ひとりの特徴を把握できなくなる
  • 「寛大化傾向」:部下によく思われたい気持ちや部下の仕事を把握していない状況から甘い評価をしてしまう
  • 「ハロー効果」:ひとつの良い結果に影響を受けて全体を良く評価してしまう

評価する立場である上司は、このようなバイアスを知ったうえで公正な評価を心がけることが重要です。企業は状況に応じて管理者研修を実施するなど上司の教育を行うことも大切でしょう。

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