人事考課とは? 人事考課制度の意味、目的、運用、人事評価との違いについて

人事考課とは会社が従業員の業務成績や能力・業務への取り組みに対する意欲を評価する仕組みのこと。

その目的は人事が評価結果を賃金管理・異動配置・能力開発などさまざまに活用するためです。

ここでは人事考課全般について説明いたします。

1.人事考課とは?

人事考課とは「社員の能力や勤務態度に対する評価を行う制度」で、その評価結果は賃金管理や異動配置、能力開発などさまざまに活用されます。広義では人事評価とほぼ同じ意味になりますが、ときとして主に査定記号づけ(レーティング)を指す形で使われるケースも見られます。

人事考課の方法

  1. あらかじめ企業内で設定した基準との比較
  2. 社員間での相対的な比較
  3. 人物評価・人物明細書・自己申告

上記の3つの方法で出された評価の結果は、社員の賃金管理・異動先などさまざまな方面に活用され、昇給や昇進の形で反映されています。定期実施が一般的といわれており半年に一度あるいは年に一度の間隔で行われているようです。

人事評価との違い

似ている言葉の「人事考課」と「人事評価」の間に意味上の違いはなく、同一視してもまったく問題はありません。実際に人事考課と人事評価を区別せずに使用している企業も多く見られています。

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2.人事考課の最大の目的

人事考課を行う最大の目的は、社員へインセンティブを付与することです。

インセンティブとは、従業員の心理的なエネルギーを生み出す誘因となるもの。インセンティブを巧みに与えることで、各人の行動を組織の方針に沿うように統率したり、個人の努力や協働意欲を引き出したりすることが可能になります。結果として競争優位の源泉となり、企業の利益拡大と存続につながるとされているのです。

人事考課の目的

  1. 社員のモチベーションを引き上げた状態を保つため
  2. 社員による企業貢献と評価の可視化のため
  3. 社員の貢献を通して企業の利益拡大と存続を図るため
  4. 社員の能力・スキルの向上のため
  5. 労働の動機づけに影響を及ぼすため

人事考課は社員の業務モチベーション維持にも関係

公平な評価が下されると、自分の働きが確実に認められていると自覚できます。企業に貢献するほどリターンとしての評価を得ようと努力し、寄せられている期待にも応えようとするのです。そうした企業努力の起爆剤として人事考課は用いられているようです。

人事考課を適切かつ巧妙に行っていくと、結果的に企業の利益拡大と存続につながるとされています。

社員の勤務評定を正確に把握すれば、個々の能力を社員研修などで伸ばすことができるのです。現在不足しているスキル・資格を身につけさせ、各々の長所を増やすことで業務効率が向上し、企業利益に還元されるでしょう。

人間は誰かから認められたり、評価されたりした瞬間に「頑張りながら働いてよかった!」と達成感を得る傾向にあるのです。

評価の軸が不明瞭では、社員は責任のある業務で何を目標にすればいいのかわかりづらく、達成感を得にくくなってしまいます。

3.人事考課における3つの視点

人事考課を実施する際は、考課の視点として適しているものを設定し、そのもとで公正な評価を下さなければなりません。その視点は3つあります。

  1. 業績考課
  2. 能力考課
  3. 情意考課

①業績考課は目標達成度と結果までの過程を評価する

業績考課は業務の成績に関する評価です。成績のみならず、どうやってその成績になったのかという過程も評価対象になります。

上司が目標を提示するのではなく社員自らが各々の目標を策定する仕組みの目標管理制度(MBO)を利用して評価を測定します。漠然と業務をこなすよりも、目標を立てて業務をこなしてもらうことに期待できる視点です。

個人単位で積極性を向上させて、ゆくゆくはチーム全体の積極性・企業全体の積極性へとつなげていき、企業全体の成果として反映されていくと見込まれています。

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業績考課で注意すべきポイント

❶中間目標(KPI)と最終目標(KGI)を含めた目標を策定
❷社員の能力に合わせた目標を策定

❶中間目標(KPI)と最終目標(KGI)を含めた目標を策定

業績考課は過程も評価対象なので、最終目標(KGI)以外にも中間目標(KPI)を策定しておくことが必要です。「契約◯件獲得」という具体的な数値のほかに、社員が求める成長を踏まえた目標策定をあげさせましょう。

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❷社員の能力に合わせた目標を策定

社員自身に目標策定を任せますが、中には確実に達成可能な目標を掲げてしまう場合もあり得ます。上司は社員が自身のレベル・能力に合わせた目標を決めているか確認することが必要です。

②能力考課は業務を遂行する上で身につけた能力を評価する

能力考課で重視すべき要素は、保有能力・発揮能力・潜在能力の3つです。

  • 保有能力:業務上必要な知識など業績を生み出す能力
  • 発揮能力:保有能力を使う際に必要な能力
  • 潜在能力:まだ可視化されていないものの、後々出てくると考えられる能力

職務が同一でも業績のレベルが高い業務や職務プロセスが高難易度なものを完遂した社員こそ、高い評価を得られるべきであるという考えのもとこの視点が必要になるのです。

潜在能力は社員の将来性に期待を寄せる根拠になりますが、実際に業績の要因となるのか否かを考えると不確かなものでもあります。そのため社員が納得する評価になるよう潜在能力は加味しない企業もあるようです。

③情意考課は仕事に対する熱意を多方面から評価する

情意考課は日々の業務の取り組み方や姿勢を評価する視点です。規律性・積極性・責任性・協調性のそれぞれが、ある行動に結びついているかを評価します。

規律性 企業・チーム全体で動く際に作られたルールに則って社員が行動できているか
積極性 上司から与えられた業務以外にも、状況に応じて自ら業務を見つけて動けるか
責任性 新卒・ベテラン不問で自身の責任を認識し、業務を完遂させようとする姿勢の有無
協調性 他の社員との付き合いは良好か

これらの4要素が情意考課には欠かせない視点になります。社員自身の評価に加えて、上司や同僚・後輩からの評価も加えられることが一般的です。

4.日本の人事考課制度の変遷と課題

年功主義時代(~1980年代)

1980年代頃までの日本企業では、右肩上がりの経済成長、労働力の安定供給といった時代背景から、年齢や勤続年数において職位や賃金が上昇する年功制のもとで、長期雇用を前提とした定期採用および年次管理が行われていました。

毎年の安定した処遇が守られていたこの頃の人事考課は業績との連動性が低く、主に上司(もしくは人事部)が一方的に部下を査定する形式が取られていたのです。評価決定についても、同一年次内での相対比較で済んでいました。

実はいまだに多くの企業が年功的な人事管理を主流にしていることがあり、この年功主義時代は現代も続いていると考えられます。

成果主義導入時代(1990年代~2000年代)

バブル崩壊後の1990年代からグローバル競争が激化する2000年代にかけて、人件費の高騰や人材獲得競争の観点から年功制の維持が難しくなり多くの企業が原資コントロールや足元の利益拡大へのインセンティブの強化を課題として掲げました。

こうした背景から脱年功主義的人事制度のシンボル的存在となった目標管理制度(MBO)と人事考課を紐付けた新たな制度の導入ブームが到来します。日本では東京オリンピック開催の1964年以来各企業で導入が進んでいた目標管理を査定と連動させるという仕組みを取り入れることにより、「成果主義」を標榜した人事考課が行われるようになったのです。

しかし一方で、大企業における長期雇用慣行や均質性・協働を重んじる組織文化等がなかなか変わらないなかで、拙速な成果主義による人材マネジメントの機能不全が起こります。結果として組織を弱体化させた企業が多く見られた時代でもありました。

ポスト成果主義時代(2010年~現在)

特に2010年度以降、多くの企業が人事評価制度の改定を行っていることが報告されています。具体的には、目標管理自体は継続するものの評価と処遇の連動をとりやめる、フィードバックを強化し適材適所の推進や人材開発への活用を重視するなどの制度改革が進められているのです。

海外ではMicrosoftやIntel、GEなどの企業で、人事考課におけるレーティングを廃止するなどの動きが出ており、人事評価制度の設計や運用が大きく変わっていく潮流が見られはじめています。

Microsoftをはじめとする企業で「業績に応じて社員をA・B・Cなどランクをつけて評価する制度」を廃止するといった動きを「ノーレーティング(No Rating)」と呼んでいます。ノーレーティングに注目している企業は日本でも多く、ある外資系企業では上司と部下の個別面談を定期開催しながら企業貢献度に応じた評価制度を導入中です。

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5.人事考課制度の運用・評価方法

人事考課制度の運用手順

  1. 社員の目標策定
  2. 自己評価
  3. 上司による評価
  4. フィードバック

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①社員の目標策定

調査対象期間に達成すべき目標を直属の上司と相談し、双方が納得するものを策定しなければならない。また、明確な目標を立てておくと自己評価・上司による評価で適正な評価を出しやすくなる。

②自己評価

社員自身で目標の達成度やプロセスを評価する

③上司による評価

社員の目標と実力の差を踏まえ、上司が最終的な評価を下す

④フィードバック

③で出た評価をもとにして、社員が達成できた点と不足点を社員に返す。来期以降の新しい目標を策定するためにも、社員のモチベーションを維持・高めるために非常に重要なプロセス。

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人事考課制度の評価方法は「人事考課シート」を使用

このような変遷を経て、現在では、各企業でそれぞれの組織の方針に沿った人事制度および人事考課制度の構築、運用が進められているのです。こうした人事考課制度の実際の運用場面においては多くの場合、人事考課シートと呼ばれる帳票が使われます。

人事考課シートは、各企業や事業部門の人事制度に基づき、主に人事部門によって作成されます。そのあと従業員および評価者の手にわたり、

  • 評価決定までのプロセス
  • 評価者のコメント
  • 最終評価

などが記録されていきます。これらは、人事部によって管理され、必要に応じて加工され、その後の処遇検討や人材育成計画へと活用されます。

帳票を使ってのプロセス管理は煩雑で膨大な手間がかかるものでしたが、近年より進化して使い勝手の向上した人事考課システムを活用し、業務を効率的・効果的に行えるようになりました。

企業ごとにカスタマイズされ、場合によっては年度や事業部門によってバラバラな帳票や査定記号、これらの情報をシステムで一元管理を試みることは、大変な作業でした。しかし近年HR Tech分野の発達により、こうした作業の負荷も大幅に軽減されています。

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効率の良さと高度なスキルが求められる現代の人事考課

同一年次の間での相対評価で済んでいた頃とは違い、評価項目や比較の対象などが企業や事業の特性に応じて細分化され、評価の難易度が上がる傾向にあります。評価者には評価の納得性を高めるための効果的なフィードバックなどの高度なスキルも求められるようになりました。

人事部門も評価を行う現場のマネージャーたちも多忙です。忙しいなか評価やフィードバックという重要なプロセスに取り組むには、人事考課システムを活用し、考課の効率性と効果を上げていくことが不可欠になってきているのです。

以前は相対的に評価を出していましたが、公平性を求めるために評価項目が細分化され、評価が難しくなっている傾向にあります。高い評価スキルを求められ、他の業務もあり多忙な考課者が効率良く考課に取り組むために、人事考課システムが活用されているのです。

6.気をつけたい人事考課エラー

人事考課は人間が評価する仕組みなので、意識的にも無意識にもヒューマンエラーの起こる可能性があります。

意識的なヒューマンエラーは考課者の好き嫌いが一番の原因とされています。具体的な事例は、気に入らない社員に対しては必要以上に厳しい評価をくだし、気に入っている社員には高評価をつけるというもの。これでは感情的で非論理的な評価となってしまいます。

人事評価エラーの一例

ハロー効果 ある評価項目が特段良い評価になった場合、その他の項目も良い評価をつけてしまう
第一印象効果 第一印象で評価をつけてしまう
近時点効果 調査対象期間外の被考課者の成功・失敗で、調査期間全体の評価をつけてしまう
先入観で生じるエラー 女性の能力は男性よりも劣っている・大卒は高卒よりもよく働いているなどの性別・年齢・学歴などの先入観で評価をつけてしまう
親近感で生じるエラー 考課者と被考課者との間にある業務・職務とは無関係な共通点に親近感が生じ、高評価をつけてしまう
(例)出身地・出身校・趣味など
帰属要因のエラー 外的要因を大きく・小さく捉え、被考課者の出した業績を過大・過小評価してしまう(例)「景気が良かったから◯◯は良い業績が出せた」という理由付け
厳格化傾向 どの被考課者にも厳しい評価をつけてしまう
寛大化傾向 どの被考課者にも良い評価をつけてしまう
中心化傾向 どの被考課者にも無難で平均的な評価をつけてしまう
論理誤謬 考課者が評価項目を理解せず、自身の理屈で評価をつけてしまう
対比誤差 企業で定めた評価基準ではなく、考課者と被考課者を比較して評価をつけてしまう

これらのエラーは完全な除外が難しいかもしれませんが、理解している考課者とそうではない考課者では大きな差があります。

どんなエラーを起こす可能性があるか事前に把握しておくと、人事考課でのリスクを回避しやすくなります。上記のエラーが不当に社員の評価を下げてしまうという認識を常に持ちましょう。

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考課者訓練の実施で評価スキルの向上を図る

考課者自身も被考課者と同様に成長しなければなりません。正しい評価スキルと知識を実践に活かすためにも、考課者訓練で評価制度の仕組み・人事考課エラー知識などを学んでいく必要があります。

実際に行われている考課者訓練は、人事考課制度そのものが何なのかを知るために制度の仕組みに時間をかけた考課者のスキル向上を狙うプログラムです。

スキルを習得した人間に評価されたい社員、ノウハウを熟知して考課に反映させたい社員がいないとはいい切れません。考課者訓練が不十分な企業は、社員からの不満を集める可能性が無きにしもあらずです。社員のモチベーションに関わってくる制度の整備も含めて考課者訓練の実施が必要でしょう。

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