コンピテンシーとは? モデル化、メリット、課題、評価の導入、面接について

コンピテンシーは職務や役割において優秀な成果を発揮する行動特性で、社内の人材育成や評価基準、採用面接などに活用されています。「コンピテンシー評価」や「コンピテンシー面接」という言葉を見聞きしている人も多いのではないでしょうか。

コンピテンシーを活用するには社内で高い成果を上げているハイパフォーマー(業績を上げている人やパフォーマンスが高い人など)にヒアリングを行い、その行動特性をモデル化する必要があります。また採用面接では、5つの行動レベルに分けることで、成果が期待できる人材を見つけることが可能です。

すでに導入している企業も多い、コンピテンシー活用のメリットや課題点など詳しく解説しましょう。

1.コンピテンシーとは?

コンピテンシーとは「職務や役割において優秀な成果を発揮する行動特性」です。

コンピテンシーは、組織の役割に応じて安定的に成績をあげ続けることができる行動特性(専門知識や技術、ノウハウ、基礎能力など)を観察・分析し、何が社員を「仕事のできる社員」にしているのかを明らかにします。会社の業績を左右するのは、対象者の潜在的な基本的資質や思考ではなく、表に現れる行動や技能だからです。

コンピテンシーの特徴は、明確な評価基準を用いるため評価者ごとの評価のぶれが小さいという点にあります。

コンピテンシーが生まれた背景

コンピテンシーは1970年代前半の米国文化情報局(USIA)の職員採用選考をきっかけとして生まれました。

それまでUSIAでは、IQの値や学歴を基準として選考を行っていたのです。しかしあるとき高いIQや高学歴を持つ職員のパフォーマンスが必ずしも良いわけではないことに気づきました。

そこで、ハーバード大学で動機づけ理論を研究していたマクレランド教授に原因の調査・究明を依頼したのです。マクレランド教授が優秀な職員とそうでない職員を主に調査すると、次のことが明らかになりました。

  • 職員のパフォーマンスと学歴・知能には、あまり相関性がない
  • ハイパフォーマー(この場合パフォーマンスが高い職員)は特有の行動をしており、それに結びつく思考パターンや性格などの動機的な部分にも特徴がある

この調査結果がコンピテンシーという概念のきっかけとなり、さらにその後、コンピテンシーという概念はマクレランド教授の後継者といわれるボヤティズにより再定義されました。そこでは高い業績をもたらすことができる個人の特性や、組織が求める結果をもたらすものがコンピテンシーである、といった解釈がされています。

人事制度や人材育成分野での活用

一般的に社員の評価というのは直属の上司がつけるものでしょう。しかし従来の方法では、評価基準が明確になっていないことも多く、評価する人によって評価内容にぶれが生じることも珍しくないのです。

評価内容のぶれを例で見る

例えば、同じくらいの成果を上げているのに、上司と仲のよいAさんは評価が80で、普通のBさんは70と評価されるなど上司との相性や性別などによってぶれが生じるケースもあります。極端な場合、成果を出した人より、成果は上がっていないが上司と仲がよい人の方が評価が上、というケースも考えられるでしょう。

これは、評価をする上司としてしてはいけないことです。しかし、人間として仲がよい人の評価を良くしたい気持ちは否定できません。

正当な評価をされなかった人はどう感じるのか

努力して成果を上げたのに正当な評価をされなければ、働く意欲もなくしてしまい、結果的に会社にとって損失を生むことにつながります。また、上司が代われば評価が逆転することもありますから、正当な評価とはいえません。

当初は人事の適性などに活用されていたコンピテンシーですが、このような背景もあり最近では人事評価や人材育成など、社員意識の醸成に活かされているケースも多いのです。

2.コンピテンシーのモデル化

業種・職種によって業績につながる行動は違います。コンピテンシーを実務で活用するには、導入する目的や分野ごとに具体的なモデルを設定することが重要です。

コンピテンシーの研究機関であるスペンサー&スペンサーは、以下の表のようにコンピテンシーを6つの領域・20の項目に分類した「コンピテンシー・ディクショナリー」を発表しています。

コンピテンシーの領域 コンピテンシーの項目
達成行動 達成思考
秩序・品質・正確性への関心
イニシアチブ
情報収集
援助・対人支援 対人理解
顧客支援志向
インパクト・対人影響力 インパクト・影響力
組織感覚
関係構築
管理領域 他者育成
指導
チームワークと協力
チームリーダーシップ
知的領域 分析的志向
概念的志向
技術的・専門職的・管理的専門性
個人の効果制 自己管理
自信
柔軟性
組織コミットメント
参考 日本におけるコンピテンシーCiNii

上の表は抽象的なところもあり、実際にコンピテンシーモデルを作るのにわかりづらい点もあるでしょう。

コンピテンシーをモデル化するポイント

コンピテンシーをモデル化するには、職種・階級に応じたものにすることが必要です。モデルの対象となる部署の単位が小さいほど、実際の行動モデルとして反映されやすいものになります。

まず、モデルを作成したい単位の中でハイパフォーマーにヒアリングをします。偏りをなくすためには複数人へのヒアリングが必須でしょう。ここ数年で成果を上げた業務について、どのような状況だったか、どのような行動をしたかを聞きとります。

そして状況に応じた行動データをヒアリングの内容から集め、高い業績に結びつく行動や思考を解明すれば、「Aのような状況にはBのような行動をすると高いパフォーマンスが期待できる」といったモデル化ができます。

このようにしてモデル化された行動と同様の行動を取る人はハイパフォーマーとなる可能性が高く、高い評価も得られやすいのです。

高評価につながる行動がモデル化され明確になるため、社員側も会社が求める姿勢・行動を理解しやすくなります。また、社員ごとの姿勢・行動を調査することで、適材適所な人材活用ができ、能力を底上げすることも可能です。

3.コンピテンシー評価のメリットと課題

従来から用いられている職務能力評価は、職務能力の要求水準が職制や権限の範囲で細かく評価基準が設定され「プロセスをこなしているかどうか」で評価されます。

一方、コンピテンシー評価は発揮された結果の状況が評価の定義になるため評価の基準は「プロセスを実施することで特定の状況を生み出せたかどうか」になります。また、コンピテンシー評価は客観的な評価が可能ですので人事評価を行う際によく問題になる下記のような社員の不満を解消できます。

  • 評価基準があいまい
  • 評価に評価者である上長との相性が反映されている
  • 評価者である上長の考え方により男女で評価に差がある

コンピテンシー評価が有効な場面

コンピテンシー評価は成果主義の導入を検討している企業や、人事評価を行ったあと、社員の弱みを適切に指導できていない場合にも有効です。さらにコンピテンシー評価を行ったあと、全員の評価を分析することで業績向上を図ることができます。

たとえば、成果が上がっていない社員の多い部門はプロセスに問題があると考えて業務改善を行う、ノウハウやコツを共有することでナレッジマネジメントの実践を実現させる、といった方法で会社全体の業績を向上させるのです。

コンピテンシー評価を社員一人ひとりの目線から見ると

評価の基準がコンピテンシーをもとに設定された具体的な行動特性や内容であるため、実際の行動目標として設定がしやすくなります。さらに目標を達成して能力を身につける=高評価となることが社員から見ても明確なので、業務に必要な能力開発が効率的に行われるのです。

自分の努力がどこへ向かっているのかわかりやすく、努力が実れば業績や成果に直結するため、社員にとってはモチベーションを維持しやすい状態といえるでしょう。

コンピテンシー評価の課題

このようにメリットが多いコンピテンシー評価ですが、課題もあります。

  • コンピテンシー評価者に負担がかかる
  • コンピテンシー把握のためのヒアリングの時間の確保が難しい

コンピテンシーモデルは単位が細かければ細かいほど効力を発揮しますが部門・部署・職位などによってその内容は異なるため、コンピテンシーの評価をする側に負担がかかりがちです。

また、コンピテンシーを把握するためには、社員一人ひとりに十分な時間のヒアリングをする必要があります。そのためヒアリングの時間をどう確保するかという課題もあるでしょう。

4.コンピテンシー評価の導入方法

コンピテンシー評価を導入する際、正しい手順で行わないと期待通りの効果が得られない可能性もあります。効果を得るためにも、コンピテンシー評価の正しい導入ステップを知っておきましょう。ステップは4つあります。

  1. ヒアリング
  2. 基準項目(モデル)の作成
  3. 社員による目標の設定
  4. 目標の評価と改善点の抽出

①ヒアリング

コンピテンシー作成のためにまず必要なのはヒアリング(インタビュー)業績アップのために、ハイパフォーマーの行動・思考をモデルにする必要があるからです。

まずは各部門のハイパフォーマーに普段の行動特性などをヒアリングします。より詳細なコンピテンシーモデル作成のためには、部門ごとで複数人のヒアリングが望ましいでしょう。

なかには、ハイパフォーマーの素質を持つにもかかわらず、まだ発揮されていない社員もいるかもしれません。一般的なパフォーマーと認識されている社員にもできるだけヒアリングを行いましょう。

②基準項目(モデル)の作成

ハイパフォーマーの行動特性を集めたあとは、その行動内容をモデル化します。できるだけ具体的で成否がはっきりする表現にするとよいでしょう。また行動の頻度やレベルがパフォーマンスに影響を与える場合は、回数などの数値を細かく設定します。

③社員による目標の設定

各部門のコンピテンシーモデルが作成されたら、その部門の社員が自分で目標を設定します。一般的な社員教育では、会社や上司側から期待される行動を目標として設定することもあるでしょう。

しかし、コンピテンシー評価のメリットを最大限に活かすためには社員自らによる目標管理も必要です。会社や上司からの要望・要求も残しつつ、社員にも目標設定・管理させることが理想的でしょう。

④目標の評価と改善点の抽出

コンピテンシーモデルと社員の目標が決まったあとは、評価のタイミングを決めます。職種・業種によって変わりますが、長すぎず短すぎずの期間がよいでしょう。評価は、社員自らをはじめ上司や同僚といった全方面からの評価が有効です。

評価の時点でクリアしていることが確認できた項目は、それより少し高めの目標を新たに設定しましょう。

クリアできなかった場合は、その原因を考え、何らかの行動を改善する必要があります。改善点がある場合はそれを取り入れ、また次の評価時期まで目標に向かって業務を行います。このように継続していくことでコンピテンシーが有効活用されていくのです。

中・小規模の企業では、ヒアリングの時点で部門内にハイパフォーマーがいないケースも考えられますが、そのような場合は企業理念や事業内容に沿った理想の期待行動をコンピテンシーモデルにするとよいでしょう。しかし、社員ごとの個性に合わせにくい点も多く、細かな調整が必要となります。

5.コンピテンシー面接のメリットと課題点

コンピテンシー面接は、下記のような現状の面接手法が抱える弱点を克服する新しい手法として注目されています。

  • 面接官の主観で応募者を評価するため評価にバラツキがある
  • 応募者の話に嘘や誇張がないか見抜くことが難しい
  • 面接トレーニングを受けている応募者ばかり良い評価になってしまう

コンピテンシー面接のメリット

質問項目を通して「応募者が会社の成果を生み出す行動特性を持っているか」を見極めることができます。

たとえば、応募者に対して過去の具体的な経験談を質問します。そして当時問題が起きた際「どのような行動を取りどのような成果を出したのか」関連性のある質問をすることで、矛盾や嘘、誇張を見抜くことができるのです。

また、前述したとおり、コンピテンシーは明確な評価基準を有しているため、評価者によって生じる評価のぶれを小さくすることができます。

コンピテンシー面接の課題

しかし、社内にハイパフォーマーが存在せず細かなコンピテンシーモデルの作成が困難な場合などは、職種ごとにモデルを作成する必要があります。コンピテンシー面接を導入するまでにある程度の時間を要する可能性もあるでしょう。

6.コンピテンシー面接の評価基準

コンピテンシー面接では、行動を次の5段階で評価します。コンピテンシーレベルは1から始まり、その数値が高くなるほど能動的な行動が取れる人物とされます。

  1. 受動行動(レベル1)
  2. 通常行動(レベル2)
  3. 能動・主体的行動(レベル3)
  4. 創造・課題解決行動(レベル4)
  5. パラダイム転換行動(レベル5)

①受動行動(レベル1)

受動行動とは文字どおり誰かに何かを指示されたまま動くという受け身の姿勢を指します。やらざるを得ない状況になったため行動しただけで、主体性がなく場当たり的、思考の一貫性が感じられないといった評価です。

②通常行動(レベル2)

通常行動は、マニュアルや作業手順などを意識して行動できても、その状況であれば誰でも同じように行動することが想定されるものです。自ら工夫したり展開させたりといったことはなく、決められたことをそのまま行う普通レベルの評価となります。

③能動・主体的行動(レベル3)

能動・主体的行動は、選択肢が複数ある状況において最適なものが選べることを指します。決められたルールの中で、よりよい結果を出すために自分なりの新たな工夫などを主体的に入れられるかどうかが評価されます。

④創造・課題解決行動(レベル4)

創造・課題解決行動では、条件や状況に合った行動だけではなく、問題解決のために自らが働きかけて変革していく状態です。PDCAサイクルを回し、高い成果を生み出せるかどうか、目標を達成するための行動を考え、実行できるかどうかが評価されます。

一般的に、このレベルに到達している学生は、全体の5%程度といわれています。

⑤パラダイム転換行動(レベル5)

パラダイム転換行動は既成概念にとらわれず状況をガラリと変え、柔軟な発想から斬新で全く異なる状況を作り出し、大勢の賛同が得られるような行動を指します。

このレベルに達している人物はゼロから新しいものを作り出し成果を上げられる可能性があるでしょう。学生においては全体の0.1%、1,000人中1人程度存在するといわれています。

レベル4以上の応募者は採用後にハイパフォーマーとなり、会社の業績に貢献できる可能性が期待できる非常に希少価値の高い人材といえます。

しかし、必ずしもこういったハイレベルの人物を採用しなければならないわけではなく、その企業の性質や運営方針に応じたレベルの人材を採用することが重要です。

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