【人事考課全ガイド】人事考課の意味、目的、項目、ポイント、運用、面談、評価エラーについて

従業員を公正に評価し、組織全体のモラル向上に役立てる制度「人事考課」。1990年代、成果主義のもと注目を集めた考え方で、現在では目標管理制度(MBO)を組み込んだ「成績考課制度」に姿を変えて取り入れられることも増えています。

  • 人事考課の意味
  • 目的
  • ポイント
  • 運用方法

などについて解説しましょう。

1.人事考課の意味、目的とは?

人事考課とは、成績・能力・態度の3つの軸で、会社員・公務員の仕事ぶりや仕事内容を公正に評価する仕組みです。基本、昇給や昇進、配置転換などの判断基準とするために整備されますがが、教育訓練カリキュラムの参考にされることもあります。

もともと日本企業での人材育成を目的に導入され始めた制度で、職務の違いを超えて、労働者の職務遂行能力を評価できる仕組みとして浸透しました。

人事考課の登場は、

  • 年功序列で決まっていた賃金制度の見直し
  • 仕事の成果を客観的に評価

を可能にし、従業員のモチベーションアップに貢献しています。

考課とは?

「考課」の語源は、中国で官吏の成績を調べて賞罰を行っていた「科挙」にあります。成文法化したのは漢王朝の初めでしたが、以後の王朝でも実施され、成績に応じて昇官・降格などを行っていました。

現代では、人事制度の構成要素の一つとして上司が部下の業務成績や能力を総合的に評価する仕組みを指す言葉として使われています。また評価は、従業員の育成や賃金の昇給などに反映させる指標に活用されています。

人事考課を構成する3つの評価軸

人事考課は、3つの要素で構成されています。

  1. 成果や業績を評価する成績考課
  2. 従業員の知識や能力を評価する能力考課
  3. 行動や態度を評価する情意考課

①成績考課(業績考課/成果考課)

成績考課は、業務を仕事の速さや量、質などによって評価する仕組みです。成果主義のもと、1990年代から人事考課に組み込まれるようになった目標管理制度(MBO)により、人事考課制度の中心的な構成要素となりました。

基本、一定期間の目標達成度や過程(活動)を客観的に評価します。過程の判断時には、上司だけでなく同僚や取引先などの意見も参考にして、できる限り公平な評価を行います。

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②能力考課

能力考課は、従業員の知識、スキル、経験など、職務を通して身に付けた能力を評価する仕組みです。特徴は、職能要件に照らして評価を行うこと。業務内容によって、必要な能力は異なるので、職能の規定や中身を点検して評価する必要があるでしょう。

また近年、成績優秀者の行動特性(コンピテンシー)を評価基準にしている企業が増えています。

それにより、

  • 難易度の高い仕事の達成度
  • 緊急時の対応結果

などを能力考課の評価ポイントとする場合が多くなっています。

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③情意考課(態度考課)

情意考課は、成績考課、能力考課ではカバーできない仕事への意欲や勤務態度を評価するもので、行動考課や執務態度考課と呼ばれることもあります。

評価者の主観に影響されやすい項目のため、上司だけでなく同僚や部下など、職務に関わる複数人による「360度評価」と呼ばれる方法を取ります。これにより、評価の客観性をできる限り担保するのが一般的なのです。

遅刻や早退などの勤怠だけでなく、チームワークなどの協調性、規律性なども加味した上で評価します。

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2.人事考課の変遷

年功序列制度

年功序列制度は、戦後日本の企業文化として確立されたシステムの一つです。その意義には、労働力の安定確保や賃金の抑制などが挙げられます。経験の積み上げが企業の業績への貢献につながる考え方が前提となっているため、年齢や勤続年数、学歴をもとに賃金を算出します。

年功序列制度は、業績に対しての見返り(昇給・インセンティブなど)が弱いため、従業員のモチベーション維持の難しさが課題とされていました。

また、

  • 勤続年数や年齢を積み上げることが必ずしも職務遂行能力を向上させるとは限らない
  • 従業員の高齢化によるコスト増が経営を圧迫する場合がある

などが問題視されていたのです。加えて近年の年功序列制度では、若い社員の賃金が低く抑えられてしまう傾向にあるため、若手の人材定着を阻害する可能性が高いという意見もあります。

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能力主義と人事考課

人事考課の仕組みは、1969年に日経連(日本経営者団体連盟、経団連=日本経済団体連合会の前身)が提唱した「能力主義管理」に基づいて広がりました。

当初、年功序列制度における、事なかれ主義の発生や、若手従業員の実績が評価されないなどのデメリットを解消するとともに、従業員の能力を開発し、適切に賃金に反映させることを目的としていました。

その結果職務にかかわらず一律に評価を実行できる点が受け入れられ、多くの企業や官公庁に採用されるようになりました。しかし人事考課の採用後も年功序列制度はなくならず、年功序列と終身雇用も取り込んだ「日本型能力主義」が定着することになったのです。

成果主義と人事評価

1990年代に入ると、アメリカで主流になっていた「成果主義」の考え方が日本に輸入され、併せて目標管理制度(MBO)が人事考課に取り入れられました。MBOとは「Management by Objectives」の略で、ピーター・ドラッカーが提唱した概念です。

多くの日本企業で、仕事について1年間の目標を設定しその達成度に基づいて評価を行うスタイルが定着し、同時に人事考課から人事評価へと呼び方も変化しました。

3.人事考課シートの項目

人事考課は「人事考課シート」を用いて進めます。人事考課シートに含める項目と、人事考課における評価の仕方を紹介します。

成績考課の項目(目標設定の仕方)

現在、成績考課はほとんどの企業で目標管理制度に置き換わっています。目標管理制度とは、期初に被評価者が自分で目標を立て、期末に目標達成度を確認して、評価を行う仕組みです。

当然、業種や業態、職種によって、目標の内容は異なりますが、良いとされる目標は職種を問わず共通しています。

  1. 具体的で分かりやすい目標
  2. 目標のレベルが高すぎたり低すぎたりしない
  3. 期間を設ける
  4. 具体的な取り組み方を明記
  5. 会社の戦略や自分の役割と関連がある

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能力考課の項目

能力考課では、業績と関係のない項目を中心に評価します。項目は職種・業種によって異なり、業務に取り組む姿勢や意欲なども考慮する場合があります。最も基本的な評価項目は下記の4つです。

  1. コンプライアンスに対する意識
  2. 上司・同僚などとの連携
  3. 人的ネットワークを構築できる能力
  4. トラブルへの対応力などリスクマネジメント能力

仕事における課題や目標を明確に設定できるか、進捗状況を管理し適切な対処をしているかという観点や、目標達成や課題解決のための追求の度合いなども評価項目に加えるとよいでしょう。

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能力評価とは? 能力評価基準と項目、職能資格制度の関係
能力評価とは? 能力評価とは仕事をする能力をベースにして人事評価する手法です。人事評価を行う場合、能力評価のほかにも業績評価なども加味して総合的に判断します。能力評価は、長期的な社員の育成・向上を目...

情意考課の項目

情意考課は、次の4項目で考査します。

規律性 組織のルールにのっとった行動ができているかどうかを査定
社会的な規範が守れる人物かどうかも評価に含めるとよい
積極性 上司の指示を待つだけでなく、自主的に行動できるかどうか査定
責任性 自分の責任を認識し、
与えられた役割を全うしようとする意思を持っているかを査定
協調性 職場に溶け込み、
チームや同僚とうまく付き合うよう努めているかどうかを査定

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情意評価とは? 規律性や責任性など情意評価の項目と書き方について
情意評価とは? 情意評価は仕事に対する姿勢について評価する項目のことです。そのほかにも従業員の働きぶりを査定する際には業績評価や能力評価があります。情意評価は業績評価のような明確な数字が出るわけでは...

4.人事考課制度の運用・評価方法

運用方法は目標策定・自己評価・上司評価・フィードバックの4ステップ

人事考課制度の運用手順

  • STEP.1
    社員の目標策定
    調査対象期間に達成すべき目標を直属の上司と相談し、双方が納得するものを策定
    目標が明確であればあるほど、自己評価・上司による評価の際、適正な評価になる
  • STEP.2
    自己評価
    社員自身で目標の達成度やプロセスを評価
  • STEP.3
    上司による評価
    従業員の目標と実力の差を踏まえ、上司が最終的な評価を下す
  • STEP.4
    フィードバック
    STEP3.で出た評価をもとに、社員が達成できた点と不足点を導き出す
    フィードバックは来期以降の新しい目標を策定するために欠かせない

人事考課制度の評価方法には「人事考課シート」を使用

人事考課制度の運用場面においては、多くの場合、人事考課シートと呼ばれる帳票が使われます。人事考課シートは、各企業や事業部門の人事制度に基づき、主に人事部門によって作成されます。そのあと従業員および評価者の手にわたり、

  • 評価決定までのプロセス
  • 評価者のコメント
  • 最終評価

などが記録されるのです。これらは、人事部によって管理され、必要に応じて加工され、その後の処遇検討や人材育成計画へと活用されます。

帳票を使ってのプロセス管理は煩雑で膨大な手間がかかるものでしたが、近年より進化して使い勝手の向上した人事考課システムを活用し、業務を効率的・効果的に行えるようになりました。

企業ごとにカスタマイズ、場合によっては年度や事業部門によってバラバラな帳票や査定記号などの情報をシステムで一元管理、というのは、大変な作業でしたが、近年HR Tech分野の発達により、作業の負荷は大幅に軽減されています。

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効率の良さと高度なスキルが求められる現代の人事考課

同一年次間での相対評価で済んでいた頃と違い、公平性を求めるために評価項目が細分化され、評価が難しくなっている傾向にあります。

評価者には、評価の納得性を高めるための効果的なフィードバックなどの高度なスキルも求められるようになりました。

また、人事部門も評価を行う現場のマネージャーたちも多忙です。その中評価やフィードバックという重要なプロセスに取り組むには、人事考課システムを活用して、考課の効率性と効果を上げることが不可欠になってきているのです。

多忙な考課者が高い評価スキルを求められる中、効率良く考課に取り組むために、人事考課システムが活用されているのです。

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5.人事考課のシステム化

人事考課の運用をシステム化すると、効率的に評価の質を上げることができます。

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6.人事考課エラーとその対策

人事考課エラーは7種類あります。対策とともに見ていきましょう。

  1. ハロー効果
  2. 寛大化傾向
  3. 厳格化傾向
  4. 中心化傾向
  5. 対比誤差
  6. 論理誤差(論理的誤差)
  7. 逆算化傾向(逆算割付)

①ハロー効果

ハロー効果とは、被評価者に特に優れた、または劣った面があるとその印象に惑わされ、評価全体に影響を与えてしまう傾向のことです。

たとえば、「明るく人付き合いが得意」「彼は優秀だ」という印象がある被評価者は、他の評価要素も含めてすべて良く見えてしまいがちでしょう。結果、すべての評価項目について高い評価をつけてしまうことがあります。

対策は、

  • 思いつきや先入感、感情で評価することがないよう注意
  • 1つの事実は1つの評価項目だけに限って評価を徹底

などです。「なぜその評価になるのか」を、一つずつ具体的事実による裏付けのもと示すようにしましょう。

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②寛大化傾向

寛大化傾向とは、甘い評価をしてしまう傾向のことをいいます。評価者がその分野に対して精通していない場合などに起こりやすくなります。

たとえば、

  • 同じチームで長期間働いているメンバーの評価を甘くしてしまう
  • 部下との人間関係に自信が持てず、関係を維持したいという心理が無意識に働いてしまうこと

などが挙げられます。対策は部下を指導し育成するという観点を持って、常に厳しく評価することです。また、自身の評価能力を高め、自信を持って評価できるよう訓練するとよいでしょう。

③厳格化傾向

寛大化傾向の反対で評価が基準以上に厳しくなる傾向のことをいいます。

たとえば、評価者が自己評価の高い人や完璧主義者だった場合、自分自身を基準にして「自分ができていることを、なぜできないのか」と考えてしまい、部下を必要以上に低く評価してしまうことなどが挙げられます。

厳格化傾向の要因は、評価者の人事考査に対する理解が不十分であることにあります。評価基準をよく確認し、自身の評価目線が厳しすぎないかをその都度確認するという対策を取るとよいでしょう。

④中心化傾向

優劣の差をつけることを避け、大部分について「普通」や「平均的」と評価することをいいます。

たとえば、

  • 評価に自信がないあるいは部下から嫌われたくないという心理が働いて、評価基準を曖昧にしてしまう
  • 同期の部下複数人を普通の評価にしてしまう

などが挙げられます。対策は「良いものは良い、悪いものは悪い」として評価するよう心掛けることです。評価基準に基づき、自身の評価目線が中立的になりすぎていないかを確認して査定するとよいでしょう。

⑤対比誤差

対比誤差とは、評価者自身の能力を基準にして評価をする傾向のことです。評価者が特定の特性のみを重視、得意もしくは不得意分野を持つ評価者の場合に発生しやすいといえます。

たとえば、評価者の得意なことは厳しく評価し、不得意なことは甘く評価する傾向などです。自身の経験と比較して「なぜ、こんなことができないのか」と部下を過小評価してしまうケースもあるでしょう。

対策は評価者は自分自身を基準にせず、客観的な事実に基づいて評価するよう心がけることです。

⑥論理誤差(論理的錯誤)

論理誤差とは、評価段階で評価者が自分の論理を持ち込んでしまい、推測や推論で評価を下してしまう傾向のことです。

たとえば、

  • 積極性の高さが見られる部下を「粘り強さも高いであろう」と勝手に思い込む
  • 高学歴のため職務遂行能力も高いと判断

などが挙げられます。

対策は、

  • 評価を行う要素を的確に分類し、区別をはっきりと認識した上で評価を下す
  • 部下の行動を観察・記録して、事実を正確に把握する

などです。

⑦逆算化傾向(逆算割付)

逆算化傾向とは、最終的に評価者が求める結果(賞与や昇格など)になるように、最終評価から逆算して評価してしまうことをいいます。たとえば、「部下から不平を言われたくない」といった心理が働き、あらかじめ昇給の基準に達するように考えて評価してしまうことなどです。

対策は、

  • 達成度基準を明確にし、具体的な行動を分析した上で評価を行う
  • 被評価者の行動を評価する際、処遇のことは考えないようにする

などです。直属の上司だけでなく、関連部署の上司も評価に関わることができれば、客観的な評価を行えるでしょう。

7.人事考課コメントの書き方のポイント

人事考課は、給与・賞与に影響するなど賃金制度に紐付いています。考課を適切かつスムーズに進行するためにも、考課シートに記載するコメントには気を使いましょう。

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8.人事考課の面談のポイント

人事考課の面談は、

  • 正しい評価
  • 以降の被評価者のモチベーションを上げる(下げない)

といった役割を持つ重要なものです。

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