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人事評価制度は多くの企業で取り入れられるようになってきていますが、正しく運用されていないこともまだまだあるようです。評価制度は、明確な目的や評価基準、評価の仕方などができていないと経営や企業の発展に役立てにくくなります。
正しく運用するには、人事評価の目的を明らかにして、目標に合った評価内容を作っていくことが必要です。人事評価制度を適切に使って、社員一人ひとりのモチベーションを高め、企業全体の成長を目指すのに役立てることにつなげてみてはいかがでしょう。
目次
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１．評価制度とは？
評価制度とは、従業員の仕事ぶりや成果を組織として体系的に評価し、報酬・配置・育成に活用するための仕組みのことです。
一般的に評価制度は等級制度や報酬制度と連動し、評価が良ければ等級・役職が上がり給料も上がります（悪ければ下がります）。従業員エンゲージメントや会社の業績と関係し、制度やその運用に課題を持つ企業は少なくありません。
- evaluation：人・モノの価値を見積もる
- assessment：人・環境などの価値を客観的に評価する
- rating：人・モノに対して格付けを行う
それぞれ使用されるシチュエーションが異なるため注意しましょう
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２．評価制度の導入目的
評価制度の導入目的とは、公正な処遇決定・適材適所の人材配置・計画的な人材育成の3つを実現することです。
評価制度の3つの導入目的
| 目的 | 内容 | 具体例 |
|---|---|---|
| 処遇の決定 | 評価結果を給与・賞与・昇格に反映する | 半期評価でS・A・B・Cランクを決定し、賞与係数に連動させる |
| 配置への活用 | 適性やスキルに基づいて最適な部署・役職に配置する | 評価データから営業適性の高い社員を新規開拓チームに異動 |
| 育成への活用 | 評価結果を基に成長課題を特定し、研修や面談で支援する | 評価面談でマネジメントスキルの課題を確認し、管理職研修を受講 |
①処遇の決定
人事評価制度を用いることで、社員の能力や業績によって適した処遇を決定できるようになります。
等級制度では社員一人ひとりの能力やこれまでの業績を客観的に判断し、序列化することで、等級を決め、それを元にして処遇を決定します。また、等級制度に報酬制度を連動させることによって、社員の処遇を能力や業績、役割に応じて決定します。
組織のなかでのこれまでの業績、担ってきた役割、能力を査定し、それを等級で示すことによって、その人の企業への貢献や今後の期待値などのレベルに基づいて適した賃金や賞与を決定できます。人事評価制度は、企業への貢献度を序列的に示すことで、客観的に処遇を決定するために大変役立つシステムです。
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②配置への活用
人事評価制度を利用することで、社員の能力を見定めやすくなります。年功序列制度での昇進や人材配置では、適切なポストに就けないことも多いでしょう。能力をビジネスへ十分に活かせないこともありました。
また上司の単独の判断では、主観が入ってしまいやすいため、正しく能力を見定めることが難しいといえます。客観的な人事評価を行えば、それぞれの社員の能力を冷静に序列的に見ることができ、適した人をポストに就かせることが可能です。
適した人が適切なポストに就くと、その人材は十分に能力を活用できます。モチベーションも上がり、最終的には企業全体のパフォーマンス向上にも役立つでしょう。
③育成への活用
人事評価は、
- 社員の能力や貢献度を測ること
- それを元にして報酬や適切なポストを用意すること
などで社員の成長をうながすことも可能です。社員は報酬や適切なポストを与えられることで認められたという満足感を持ち、業務に励むモチベーションもあがるでしょう。
また評価によって社員に期待されている行動が明らかになるので、社員自身が積極的に貢献度の高い行動を取ることも期待できるのです。
さらに評価を反映させてそれぞれが次の課題を持つことで、自分の努力の方向性がはっきりとし、行動を起こしやすくなります。企業の経営方針や経営の方向性に合わせた評価基準を持ち、それを社員間で共有、浸透させれば、さらに社員一人ひとりの力を業務に反映できるでしょう。
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３．評価の3つの基準
評価の3つの基準とは、業績（成果）・能力（スキル）・情意（態度・意欲）の観点から従業員を多角的に評価する枠組みのことです。
日本企業の多くが、次の3つの区分により従業員を評価しています。
- 能力：職務を遂行するために必要な能力
- プロセス：日常の発揮能力や取り組み姿勢
- 成果：業績、目標達成度などの結果
これらのどこに比重を置くかは企業を取り巻く環境や戦略によって変わります。
短期間で業績を向上しようとした場合、客観性がある程度担保できる成果評価が有効であると考えられています。そのため、成果評価を導入する企業が一時増加しました。また能力やプロセスに比重を置いて評価すると客観性は低くなりがちですが、中長期的な人材育成への効果が期待できるとされています。
自社の利益を最大化するには、構成要素のうち何を優先してどう組み合わせるかが重要でしょう。インセンティブが大きく変わるからです。多方面への影響をシミュレーションしながら慎重に検討を重ね、評価制度を設計・構築することが必要となります。
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４．評価制度の種類
評価制度の種類とは、MBO（目標管理）・コンピテンシー評価・360度評価など、評価の切り口や手法が異なる複数の方式のことです。
主要な評価制度の比較
| 評価制度 | 概要 | メリット | デメリット |
|---|---|---|---|
| MBO（目標管理） | 個人が設定した目標の達成度で評価 | 自律性が高まる・成果が明確 | 目標設定の質に依存・プロセスが軽視されやすい |
| コンピテンシー評価 | 高業績者の行動特性を基準に評価 | 再現性のある行動が明確になる | 基準策定に工数がかかる・変化への追従が遅い |
| 360度評価 | 上司・同僚・部下など多方面から評価 | 多角的で客観性が高い | 運用負荷が大きい・人間関係に影響しうる |
人事評価制度を決める際、事業や経営環境、戦略などによって適切な内容や見るべき点を選ぶことが大切です。
人事評価を行う基準や評価内容によっては、そこで働く社員たちの働き方の方向性などが変わり、企業全体に大きな影響を及ぼす可能性もあります。そのため、自社を振り返り、十分に検討して方法を決定することが必要です。また、ひとつの方法ではなく、複数の人事評価を組み合わせて運用する企業も多く見られます。
①目標管理（MBO）
目標管理（MBO）とは、ピーター・ドラッカーの提唱した制度で、目標を設定してその達成度によって評価するという方法です。
目標を設定すると、社員一人ひとりがその目標に向かって進み、最終的には企業全体の目標を達成できます。設定する目標は、社員自身の目指すものとして、企業全体に貢献はすれども、会社や上司から指示されたものではありません。
目標管理制度のメリット
社員自身の能力に応じて、努力すれば到達できるものを上司のサポートに基づいて決定して進めます。これにより社員の自主性や問題解決能力を育てることもできるでしょう。具体的でわかりやすい内容を選び、期間や取り組みの内容を明示することで、最終的には評価に反映しやすい点もメリットです。
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②コンピテンシー評価
コンピテンシー評価とは、社員の基本的な資質ではなく、実際の行動がどのような結果を生み出せたのかを客観的に判断する評価制度です。
あるプロセスの実施でどのような結果が生まれたのか、それを評価した内容は人材育成や人事考課に活用できます。そもそもコンピテンシーとは、高い業績をあげられる人の特徴的な行動特性のことを指すものです。
コンピテンシー評価のメリット
コンピテンシーの評価は以下のようなことにつながります。
- 行動特性を客観的に分析
- 評価基準のあいまいさをなくす
- 上司との相性や男女差などによるブレを抑える
コンピテンシー評価は、社員全員の分析・一人ひとりの弱みを見つけて指導することにも利用可能です。これを行うことで企業の業績向上にも活かせるでしょう。
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③360度評価（多面評価）
360度評価（多面評価）は、これまでの上司のみが行ってきた人事評価を補完する目的で、ひとりの対象者に対して複数の人が評価を行う方法です。
360度評価のメリット
上司ひとりの目では判断しきれない部分を補い、評価の妥当性や公平性、信頼性を高めることも期待できます。人事評価は報酬の決定や適切な配置などにも大きく影響し、働きやすさを左右するため、信頼性の高い評価方法が必要です。多面的に複数の人から評価を受けることで、納得もしやすくなるでしょう。
360度評価のデメリット
ただし、導入において注意点があります。
- 誰でも人事評価の能力を持っているとは限らない
- 評価の質に問題がある場合
- 評価方法によっては、職場の雰囲気や人間関係が悪くなる
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360度評価とは、上司・同...
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５．評価制度の設計方法
評価制度の設計方法とは、評価項目の選定・ウエイト配分・運用ルールの策定を通じて自社に合った仕組みを構築するプロセスのことです。
評価制度はどのような設計にすれば成功しやすいのか。最適な人事評価制度を構築するための基本を解説します。
評価制度の項目
- 能力評価
- 成果評価
- 情意評価
社員を評価する際の代表的な項目として上記が挙げられるでしょう。
①能力評価
職務遂行にあたり必要なスキル・知識を所持しているか、という点を評価します。資格の有無や社内外での経歴に着目します。
能力評価に類似する評価手法のひとつがコンピテンシー評価です。スキル・知識の保有だけでなく、能力を発揮した結果として表現される成果に焦点をあて評価項目が作成されます。
②成果評価
職務遂行の結果として実績を評価対象とします。数値を用いて目標達成の有無を客観的に判断するケースが多いでしょう。
目標に対する達成率などを定量的に測りますが、課題に対する対応などを定性的に評価することも。たとえばバックオフィスの事務職などは成果評価をしにくいため、定性的に成果判断をする仕組みの構築が必要とされます。
③情意評価
職務に対する姿勢やチームへの貢献などを主観的に評価します。一般的にはロールモデルなど理想とされる人物像に関する類似性から評価項目が作成されます。
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評価項目のウエイト（比重）
それぞれの項目にどれほど重きを置くか、評価の比重を定めます。部署や職種、また役職の有無、等級などにより、評価の比重を調整する必要があります。
一般的には職務に対する責任が重くなるほど成果評価の比重が高まります。逆に新卒社員など、意思決定の機会を得にくい現場の社員ほど、チーム内の行動や業務プロセスといった情意評価の項目にウエイトが偏ります。
評価の目的を見直す
評価制度の指針は、経営や業績の状況により常に変化します。そのため評価の目的を定期的に確認し、項目・比重の適当性を見直すことが重要です。
人事評価の目的は企業により異なり、主に下記3つがあることを説明しました。
たとえば処遇決定を主な目的に据えるなら、成果項目を重点的に評価すべきでしょう。人材育成の目的意識が強い企業であれば、能力項目や情意項目を、育成の視点から効果的に設計する必要が生じます。
評価制度は構築・導入で終わらず、その後の運用も大切です。いまの運用に負担を感じたらシステムの導入を検討しましょう。人事評価システムがよくわかる資料の無料ダウンロードは ⇒ こちらから
６．企業の評価制度の作り方
企業の評価制度の作り方とは、ソフトバンクやGoogleなどの先進企業の事例を参考に、自社の経営戦略に合致した制度を構築することです。
各企業はどのように人事評価制度を設計しているのか。具体的な事例を紹介します。
事例①ソフトバンクの評価制度
2019年3月末時点で子会社数が1,300社を超えるソフトバンクグループでは、各グループ企業にふさわしい評価制度を調整しつつ、ソフトバンクの基本指針である「実力主義」などの要素は、すべての子会社内に盛り込まれています。
- ミッショングレード制
- 役職バトンタッチ制度
- フリーエージェント制度
- ジョブポスティング制度
ミッショングレード制
ソフトバンクグループでは、ミッショングレード制が採用されています。年齢や性別などは関係なく、人材が担うミッションに応じて職務の領域やグレードが決められます。ミッションの定義は職種ごとに明示され、ミッション遂行に必要な能力や、求められる姿勢・行動が評価項目とされています。
役職バトンタッチ制度
役職バトンタッチ制度とは、一定の年齢に達した人材が役職を後任に譲る制度です。人材の流動化を促進し、若い人材がチャレンジしやすい環境が整えられています。
フリーエージェント制度
人材の希望により部門やグループ間の異動を可能にするフリーエージェント制度も活用されており、2018年度には598人もの社員が、自己の希望による異動を実現しました。
ジョブポスティング制度
新規事業や新会社の立ち上げの際にメンバーを公募するジョブポスティング制度や、ソフトバンクイノベンチャーという新規事業提案制度など、人材の労働意欲を駆り立て、モチベーションを維持・向上させる制度づくりが盛んに行われています。
事例②Googleの評価制度
Googleの人事担当責任者ラズロ･ボック氏著『WORK RULES！』にGoogleの評価方法が公開されています。Googleでは成果に対する評価の公平性が重視されており「報酬は不公平に」が第一原則とされています。ほぼすべての職位で、報酬の差が3～5倍になることは珍しくないのだそう。
Googleでは人材に点数を付けるレイティング方式の評価制度は廃止されています。また目標管理制度としてOKRが導入されていますが、OKRを適切に運用するべく評価制度とは連動させていません。
OKRとは？ 【Googleが使う目標管理ツール】KPI・MBOとの違い
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７．評価制度の最新トレンドとは？
評価制度の最新トレンドとは、MicrosoftやGAPなどがレーティング（数値による格付け）を廃止し、リアルタイムフィードバックを重視する動きのことです。
近年の人事評価をめぐる世界の大きな潮流として、
- 評価期間をできるだけ短くする
- 考課の細かいレーティング（評価記号付け）を廃止
- フィードバックの内容に重きを置く
このようなグローバル企業が増加中です。実際にレーティングを廃止した企業には、良い影響が見られるという事例が報告されています。
ノーレイティングとは？ 評価制度のメリット・デメリット、事例
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レーティング廃止企業①Microsoftの例
Microsoftの人事役員であるJ.リッチーは、従業員に評定および順位を付けることによって、協働へのリスクが生まれると見ていました。しかし2013年に評定を廃止したところ社内のチームワークが向上したと語っています。
レーティング廃止企業②GAPの例
GAPではレーティングを廃止する代わりに、
- 月に1度のコーチングセッションを受ける
- 部門長ミーティングを増やす
ことを義務付けました。部下も評定を気にするストレスがなくなり、上司と以前よりも緊密にコミュニケーションが取れるようになったと感じているそうです。
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８．人材マネジメントの潮流と評価制度
人材マネジメントの潮流とは、従業員エンゲージメントや心理的安全性を重視し、評価制度を「管理」から「成長支援」へ転換する動きのことです。
こうしたトレンドの背景にあるのが、環境の変化と企業の人材マネジメントへの考え方の変化です。
評価期間の変化に関しては、年次や半期、場合によっては四半期であっても現代のビジネスサイクルから見ると長過ぎます。期初に立てた目標への達成度を評価しても意味をなさないケースが増えてきたことが大きな理由といえるでしょう。
レーティングを廃止する傾向については、人事部門や管理者たちの間で、
- 「レーティングに費やす手間と時間が膨大であるにもかかわらず、実際に査定記号をつける行為自体がどの程度ダイレクトにパフォーマンスに影響しているのか（影響しているとは思えない）」という議論が起こったこと
- 少ない人数を可能な限り育成し協働させ、利益を最大化することこそが組織の有効性と効率性を高めると考えるに至ったこと
が背景にあります。
業績向上と社員の能力育成のために
次から次へと人を雇い、競わせて消耗させて使い捨てる、というマネジメントのやり方はリスクが大きく非効率的で、協働意欲を削ぐような過度な成果主義を招くことになりました。それを推し進めるよりも業績向上・本人の能力を伸張させるために率直な話し合いの場を設けることを選ぶ企業が増えているのです。
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９．評価制度の作り方の比較：日本・欧米の会社
日本と欧米の評価制度の違いとは、プロセス重視か成果重視か、年功序列か職務等級かといった評価思想の根本的な差異のことです。
日本と欧米の評価制度の比較
| 比較項目 | 日本企業 | 欧米企業 |
|---|---|---|
| 評価の軸 | プロセス・能力・情意を重視 | 成果（アウトプット）を重視 |
| 等級制度 | 職能資格制度（能力ベース） | 職務等級制度（ジョブベース） |
| フィードバック | 半期〜年次の評価面談 | リアルタイム・継続的フィードバック |
| 報酬との連動 | 年功的要素が残る | 成果への連動性が高い |
| 最近の変化 | ジョブ型・1on1の導入が進む | レーティング廃止の動きが拡大 |
多くの日本企業と異なり、現場の管理者が部下の処遇を決める権限も付与されている米系企業では、もともとラインのマネージャーが職場の人材マネジメントにより積極的に関わることが求められているという土壌を持ちます。これにより、新たな評価制度への方針転換が加速したと考えられるでしょう。
人材マネジメントのやり方が大きく異なる日本企業が、実際にこれらの動きを同じ形で取り入れようというのは現実的には難しい部分もあります。しかし上記の企業が評価制度の変更に至った発想に関しては、大いに参考になる部分があるでしょう。
本来の人事制度および人事考課の目的は、従業員にインセンティブを与えることで生み出される経営効果を狙うものです。現在の評価制度の姿がその目的を果たしているものであるかは再度検討されるべきでしょう。
評価を受ける当人が納得するか
鍵となるのは評価を受ける本人がどう納得するかで、評価の正確性を追求することではありません。フィードバック重視への流れはまさに「納得性を高めることでモチベーションを高めよう」という動きといえるでしょう。日本企業が人事評価への納得性を高めていく仕組みを構築する必要性はますます高まると考えられます。
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１０．評価制度と類義語（関連語）との違い
評価制度に関連する用語は多く、混同されがちです。以下では、評価制度と似た意味で使われる用語の違いと関係性を整理しました。
| 用語 | 意味 | 評価制度との関係 |
|---|---|---|
| 人事考課 | 上司が部下の業績・能力・態度を査定する行為 | 評価制度の中核的なプロセス。評価制度は人事考課を含む上位概念 |
| 人事評価 | 従業員の仕事ぶりを評価すること全般 | 評価制度とほぼ同義で使われるが、「制度」が仕組み全体を指すのに対し、「評価」は行為を指す |
| 等級制度 | 従業員を職能・職務・役割で格付けする制度 | 評価制度と連動し、評価結果が等級の昇降格に反映される |
| 報酬制度 | 給与・賞与・手当の決定ルール | 評価制度の結果に基づいて報酬を決定する仕組み |
| 目標管理制度（MBO） | 個人目標の設定と達成度で管理する手法 | 評価制度の「種類」の1つ。評価制度はMBOを含む上位概念 |
よくある質問
評価制度がない企業にはどんなリスクがありますか？
評価制度がない企業では、報酬決定の根拠が曖昧になり社員の不公平感が高まるリスクがあります。また、昇進・昇格の判断基準が属人化しやすく、優秀な人材の離職や社員のモチベーション低下につながる可能性があります。
評価制度の見直しはどのくらいの頻度で行うべきですか？
一般的に2〜3年に1回は制度全体の見直しを行うことが推奨されます。ただし、事業環境の大きな変化（組織再編・新規事業開始など）があった場合は、そのタイミングで評価項目やウエイトの修正を検討すべきです。
評価制度と等級制度・報酬制度の関係は？
評価制度は人事制度の「3本柱」の1つで、等級制度（社員の格付け）・報酬制度（給与・賞与の決定ルール）と連動して機能します。評価結果が等級の昇降格や報酬額に反映されるため、3つの制度を一貫性のある設計にすることが重要です。