等級制度とは？【3つの制度】メリデメ、作り方をわかりやすく

等級制度とは、従業員の能力・職務・役割に応じてランクわけ・序列化する制度で、「職能資格制度」「職務等級制度」「役割等級制度」の3種類があります。人事評価制度のベースとなり、評価制度・報酬制度と連動して機能します。

本記事では、等級制度の定義・目的から3種類の制度のメリット・デメリット比較、5ステップの作り方、パナソニックHD・花王の企業事例まで体系的に解説します。

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１．等級制度とは？

等級制度とは、従業員の能力・職務・役割に応じてランクわけ・序列化する制度で、「会社がどのような人材を求めているか」を従業員に示す人事評価制度のベースです。

等級制度とは、従業員の能力・職務・役割に応じてランクわけ・序列化する制度のこと。「職能資格制度」「職能等級制度」「役割等級制度」の3種類があります。

等級制度は人事評価制度のベースとなるものであり、企業風土を形成する重要な役割も持ちます。企業の経営戦略や事業戦略に応じて、導入すべき等級制度は異なる点が特徴です。

また、等級制度からは「会社がどのような人材を求めているか」「どのような人材になることを期待しているか」を従業員に伝えられます。

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２．等級制度を設ける目的

等級制度を設ける目的とは、処遇決定の基準を明確にし、従業員に求める業務レベルを提示することで自律的なキャリア形成を促すことです。

等級制度を設ける3つの目的

等級制度を設ける主な目的は、人事制度や組織開発の効率化、従業員のモチベーション向上など。等級制度を設ける目的から、等級制度の役割や重要性を押さえましょう。

従業員の処遇決定の基準

等級制度により、各階級で満たすべき基準が明確になり、従業員の処遇を決定しやすくなります。報酬や職位の決定も明確な基準のもと行われるため、従業員からの納得感も向上します。

処遇や評価に納得感が得られるかは、エンゲージメントにおいても重要な要素です。

従業員に求める業務レベルの提示

等級制度は、企業が従業員に求める能力や業務に対する姿勢や貢献レベルを提示できます。

等級ごとの基準が明確であることで、ランクアップのためにやるべきことや目標設定がしやすくなり、キャリアイメージも描きやすくなるでしょう。部下の能力開発や採用においても客観的な判断が行えるようになり、円滑な組織運営が可能となります。

従業員の自律的なキャリア形成

キャリアアップに必要なレベルが明確に提示されているため、目標や必要な能力を身につけるための行動を起こしやすくなり、自律的なキャリア形成に役立ちます。

やりがいやモチベーションの向上に有効であるだけでなく、将来設計がしやすくなることで継続的に企業に属する安心感にもつながります。

３．等級制度と評価制度、報酬制度の関係

等級制度と評価制度、報酬制度の関係とは、等級制度で立場を決め、評価制度で成果を測り、報酬制度で評価を報酬に反映させるという、人事評価制度を構成する3本柱の連動構造です。

人事評価制度を構成する3つの制度の役割

等級制度は、人事評価制度を構成する3本柱のひとつ。人事評価制度は「評価制度」「報酬制度」「等級制度」の3つから構成されており、これら3つは同列の関係にあります。

人事評価制度は企業理念やビジョン、戦略や事業計画をもとに作られる制度であり、従業員に求めていることを伝えるツールです。

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４．等級制度の種類

等級制度の種類とは、能力ベースの「職能資格制度」、成果ベースの「職務等級制度」、能力と役割のハイブリッドである「役割等級制度」の3つで、企業戦略に応じて使い分けます。

等級制度3種類の比較

等級制度は「職能資格制度」「職能等級制度」「役割等級制度」の3種類から構成されています。「能力」「職務」「役割」のどこに軸を置いて序列化するかによって導入すべき等級制度は異なり、企業戦略や企業理念にもとづいて軸を決定します。

各等級制度の特徴とメリット・デメリットをみていきましょう。

職能資格制度

職能資格制度は、能力に軸を置いた等級制度です。職務遂行力によって等級が区分され、経験に応じて等級が上がっていく仕組みであるため、勤続年数が高いほど高い職能があるとみなされます。

そのため、年功序列や終身雇用制のような日本特有の人事制度と相性が良い制度です。

業務を遂行する上で必要な能力が軸となるため、部署異動や転勤を繰り返し、さまざまな経験を積むことからもゼネラリストの育成に向いています。

メリット

• ゼネラリストを育成できる
• モチベーションが向上しやすい
• 離職率の低下につながる

基本的に勤続年数に応じて等級が上がっていくため、長期所属が前提と考えられている制度です。長く勤めることによる等級アップが見込めるため人材が定着しやすく、組織文化を形成しやすいため企業の強みとなる人材が育成できます。

デメリット

• 人件費が高騰しやすい
• 等級と貢献度に乖離が生まれやすい
• ポストが不足する

等級と報酬は比例するため、人件費が高騰しやすい点はデメリット。勤続年数が長い従業員が多いほど人件費もそれだけ増加し、同様にポストも不足してきます。

また、職能を定量的かつ正確に測ることが難しいため、実際の業務における貢献度と等級に乖離が生まれる恐れもあります。

勤続年数が短い従業員が等級にとらわれて貢献度に見合った評価をもらえず、若手のモチベーションが低下しやすい点も大きなデメリットでしょう。

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職務等級制度

職務等級制度はいわゆる「成果主義」の評価制度であり、職能資格制度とは対照的に仕事の成果やパフォーマンスを基準に評価する制度です。ジョブ型人事制度はアメリカやヨーロッパで導入されてきた制度であり、報酬と労働の関係が明確である点が特徴です。

学歴や年齢、職歴が考慮されず、完全に成果が軸となるため、仕事ができるほど報酬も高くなります。また、同じ仕事を継続するほどスキルも向上して成果を出しやすくなるため、スペシャリストの育成に向いています。

メリット

• スペシャリストを育成できる
• 採用時、人材配置のミスマッチを防ぎやすい
• 人件費が抑制できる
• モチベーションを向上しやすい

職務における成果が完全な評価軸となるため、成果を上げるためのスキルアップに対する意欲が高まりやすく、スペシャリストの育成に適しています。

必要な能力が明確に序列化されているため採用時に必要な人材が明確となり、かつ能力も明確であるため適材適所な人材配置が行いやすい点もメリットです。

また、上位のポスト数にも限りがあり、かつ職務に応じた成果に対して報酬を支払うため、人件費の抑制につながります。成果に応じて報酬や等級も上がるため、従業員もモチベーションを上げて仕事に取り組めるでしょう。

デメリット

• 組織の柔軟性に欠ける
• 成果以外での評価が難しい
• 評価作業の手間がかかる

職務が固定されるため人事異動や組織改編がしにくく、仕事も個のものになるため属人化のリスクがある点はデメリットです。

また、事前に明示された成果で評価されるため、過程の努力が評価されにくく、人によっては不満を抱きやすいでしょう。くわえて、評価側は従業員個々の業務内容を詳細にチェックする必要があるため、評価作業の負担が大きくなります。

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役割等級制度

役割等級制度は、従業員の能力と与えられた役割を軸に評価する仕組みです。「ミッショングレード制」とも呼ばれ、等級は役割の内容や遂行能力が基準となり、達成度合によって等級が変動します。

役割等級制度は、職能資格制度と職務等級制のメリットを融合させた制度です。勤続年数や年齢、過去のキャリアに関係なく、高い成果を出すことで若手でも昇格・昇給が可能となる一方、役割を果たしていないと判断されれば降格・降級も発生します。

メリット

• ポジションに応じた評価ができる
• モチベーションが向上しやすい
• 人件費を抑制できる

役割や業務の難易度、成果ごとにランクづけされるため、貢献度に応じた評価が可能です。成果だけでなく、日々の取り組みや仕事に対する姿勢も評価対象となるため従業員の納得感が高まり、モチベーションを持って仕事に取り組めます。

また、勤続年数に応じて報酬を上げる必要はなく、あくまで成果や役割の評価が報酬に反映するため総人件費の抑制にも有効です。

デメリット

• 運用が難しい
• 組織の柔軟性に欠ける
• 処遇に対する不満が出やすい

設定から運用まで企業が主体性と独自性を持って取り組まないと機能しないため、人事の負担が大きくなる等級制度です。また、統一的な定義や基準がないため、役割の設定や細かい評価基準は自社で決定しなければなりません。

この点が曖昧になってしまうと等級への信頼性に欠け、処遇に対する不満につながる恐れもあります。

そして、配置転換や異動によって役割が変われば等級が下がることもあるため、モチベーション低下につながるリスクもあるのです。

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５．等級制度の作り方

等級制度の作り方とは、目的・方針の決定から制度種類の選定、等級数の決定、等級ごとの定義設定、シミュレーションまで5ステップで計画的に進めるプロセスです。

効果的な等級制度を作るには、順序立てて計画的に作成することがポイントです。ここでは、等級制度の作り方をステップ別に解説します。

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６．等級制度に関する企業事例

等級制度の企業事例として、年功序列からの脱却を図ったパナソニックHDと、役割等級制度で自律的キャリア形成を実現した花王の取り組みを紹介します。

等級制度の企業事例

2社から等級制度に関する事例をご紹介します。

パナソニックHD

創業100年以上の歴史を持つパナソニックでは、年功序列が温存されている点に課題がありました。管理職には8段階の等級「役割等級」が適用され、経営層は「P1～P3」、基幹職は「P4～P8」の等級に該当します。

管理職は最低ランクのP8でも年収990万円前後となり、ほぼすべての管理職が年収1000万円以上を約束されていたのです。さらに、P3になると最低評価でも1500万円が保証されており、上位ポストの滞留や組織の新陳代謝が滞っている状況にありました。

そこでパナソニックHDでは「挑戦する社員には報酬で報いる」をテーマに、人事制度改革を実行。年齢や勤続年数にかかわらず、報酬を職種ごとに設定し、仕事別に競争力のある報酬水準への変革を目指しました。

ある程度のポストまで上り詰めたら報酬が固定される状況を打開し、組織の新陳代謝を図るのを目的に等級制度改革を実行した事例です。

花王

花王では、職務と能力、報酬のバランスを保つため、役割等級制度を導入。役割制度は全社共通であり、職務に応じた職群制度も導入しています。

部門・職種の特性に応じた評価基準を設けているため、部門・職種間で起こりうる評価の不公平感の解消にも考慮している点が特徴です。

職務に求められる責任や成果行動、専門知識やスキルが明確に定義されているため、自律的なキャリア形成がしやすい仕組みが構築されている等級制度が運用できています。

７．等級制度の導入ステップ

以下のステップに沿って進めましょう。

８．関連する改善事例

以下では、本テーマに関連する企業の取り組み事例を紹介します。

【事例】清水建設株式会社

総合建設業として国内外の大規模プロジェクトを手がける従業員1万名超の同社では、施工管理・設計・営業・事務など多様な職種に対応した等級体系の整備が不可欠でした。カオナビを活用して各等級の定義と求められる能力要件を可視化し、社員一人ひとりのキャリアパスを明確に示す仕組みを構築しています。このような取り組みは、等級制度の実践例として注目されています。

→事例の詳細を見る

【事例】株式会社セレブリックス

営業代行・支援事業を展開する従業員約1,500名の同社では、組織の急成長にともない社員の役割・責任と処遇を体系的に整理する必要性が高まっていました。カオナビの導入により、等級ごとの役割定義と昇格要件を明確化し、昇格・降格の判断根拠を全社員に対して可視化することに成功しています。この仕組みは、等級制度を推進するうえでの土台となっています。

→事例の詳細を見る

【事例】株式会社えがお

健康食品の通信販売・製造を手がける従業員約400名の同社では、社員の成長段階に応じた等級区分の設計と、各等級で求められる具体的なスキル・行動要件の明確化が重要な経営課題でした。カオナビを導入して等級情報と詳細な人材データを紐づけることで、適切な人材配置や中長期的な育成計画の立案に活用しています。等級制度に取り組む企業にとって示唆に富む事例です。

→事例の詳細を見る

よくある質問

職能資格制度・職務等級制度・役割等級制度のどれを選べばよいですか？

自社の経営戦略と企業文化に合わせて選ぶのが基本です。長期雇用でゼネラリストを育成したい場合は職能資格制度、成果主義でスペシャリストを重視する場合は職務等級制度、両方のメリットを取り入れたい場合は役割等級制度が適しています。複数の制度を組み合わせて導入することも可能です。

等級制度の等級数はいくつが適切ですか？

一般的には管理職で2〜3つ、一般社員で3〜4つ程度が目安です。等級数が少なすぎると同じ等級内で能力差が生じ、多すぎると等級間の差が不明確になり運用が難しくなります。自社の組織規模や職種数に応じて、従業員が理解しやすい適切な数に設定しましょう。

等級制度を導入する際に従業員の反発を防ぐにはどうすればよいですか？

まず導入の目的と方針を経営層から丁寧に説明し、従業員の理解を得ることが重要です。制度設計の段階で現場の管理職を巻き込み、シミュレーションで問題がないことを確認してから導入しましょう。既存の処遇が大幅に変わる場合は経過措置を設けるなど、段階的に移行する配慮も必要です。