タレントマネジメントの成功事例・失敗例|国内企業・海外企業の導入事例6選

「タレントマネジメント」について聞く機会は増えたものの、実際にどんなことをすべきなのかわからない方も多いのではないでしょうか。また、取り組んではみたものの「うまくいかない」と感じておられる方もいるかもしれません。

この記事では、

  • これからタレントマネジメントを導入しようとしている方
  • すでに社内で取り組んでいるが課題を感じている方

を対象に

  • 国内、海外企業が取り組んでいるタレントマネジメント施策の事例
  • タレントマネジメントのよくある失敗例

を具体的にご紹介します。

「タレントマネジメント」のより詳しい定義、注目される背景などについては下記の記事をご覧ください。

【図解】タレントマネジメントとは? 初心者にもわかる導入の目的、効果、方法、事例について
人事、人材の分野で、ここ数年の間によく聞かれるようになった「タレントマネジメント」。アメリカで生まれた考え方で、日本の企業でも注目されていますが、「どういった取り組みなのか」についてはよくわらからない...

1.タレントマネジメントとは?

タレントマネジメントとは、企業に優秀な人材を増やし、その人材が成果を出せるように、企業全体で行う仕組みづくりや取り組みを指します。

経営戦略の重要な要素であり、人事戦略ともいえるでしょう。評価、採用、育成など、あらゆる人事イベントがタレントマネジメントに関係しているからです。

そして、人事戦略は企業によってさまざまです。そのため、一般的にはタレントマネジメントの施策内容も企業ごとに異なり、たったひとつの正解はありません。

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2.タレントマネジメントを行う4つの目的

タレントマネジメントの最大の目的は、企業の経営目標を人事戦略の視点から実現することです。

しかし、これだけだと「具体的に何を目指すのか」がわかりづらいかもしれません。

ここでは、より具体的にした「4つの中間目的」を見てみましょう。

タレントマネジメントの目的とメリット

【事例付き】タレントマネジメントを行う目的、メリットとは?
タレントマネジメントとは、社員の能力やスキルを把握し、企業成長に必要な人材育成や適切な配置などを組織的に行う取り組みのこと。 最近耳にすることの多くなったタレントマネジメントですが、何を目的として、何...

人材の調達

まずは、経営目標を実現するために必要な人材を集めることです。組織外からの採用や組織内に埋もれた人員を発掘し抜擢することが具体的な手法です。

人材の育成

次に人材を育てることです。企業が定義する「求める人材像」をゴールに、ジョブローテーションによって業務経験を積ませたり、教育や研修プログラムを用意したりします。

適材適所による成果の最大化

3つ目は適材適所により成果を最大化させること。「人材」と「能力を発揮できるポジション」をマッチングさせるため、現状の能力・スキル、中長期的なキャリアプランなどの可視化が必要です。

また、会社として「成果」の定義を明確にすること(評価基準)も重要です。

人材の定着

4つ目は人材を定着させることです。そのためには、やりがいの創出、モチベーションの維持などが必要です。

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3.タレントマネジメントのよくある失敗9選

上述したように、タレントマネジメントは企業の人事戦略と連動しています。企業ごとに導入目的や課題が異なるため、正解のない施策です。

ここではタレントマネジメントがうまくいかない場合によく見られる失敗例をご紹介します。

導入前の失敗

タレントマネジメントの導入前に最低限やるべきことは、導入目的(ゴール)を明確にすることです。下記の2種類は「タレントマネジメントをすること自体が目的」といった、手段の目的化が起きやすい例です。

タレントマネジメントの導入目的があいまい

導入目的がはっきりしないままタレントマネジメントをスタートすると

  • どういったデータを集めるべきかわからない
  • システム導入費用などがムダになる
  • やってみた施策の結果を評価できず「やった」だけで終わる

といった失敗につながりがちです。

最初にタレントマネジメントによって何を実現したいのか、目的を明確にしましょう。前述した4つの目的などを参考に考えてみてください。

また、企業として解決したい課題があれば、タレントマネジメントによって解決できるのかどうかを考えてみることも大切です。

会社として「求める人材像」が明確でない

「求める人材像」が不明確な場合も下記のような失敗につながるでしょう。

  • 採用のミスマッチにより採用コストがムダになる
  • 社員の育成ができない、もしくは育成計画が立てられない

人材の調達、育成する際のゴールである「求める人材像」、もしくは企業としての「優秀人材」の定義を明確にするのがよいでしょう。

「タレントマネジメントの導入目的」が「組織として目指すゴール」だとすれば、「個々の社員の目指すべきゴール」も同じく明らかにしておくことをおすすめします。

人材データ収集の失敗

導入目的が明確になれば、次はタレントマネジメントに必要な人材データを集める段階です。ここでの失敗はタレントマネジメント実施過程で最も多いと言われています。

データの活用目的が不明確

データの活用目的がはっきりしないと、

  • データ収集時に理由が説明できず、社員の協力を得られない
  • 集めたデータが使われずムダになる

といった失敗が起きます。

導入目的に沿って、どういったデータをなんのために使うのかはっきりさせましょう。

関係のないデータを集めても活用できません。後々のデータ整理の作業が煩雑になる、といった弊害もあります。

最初からすべての人材データを完璧に集約しようとする

最初からすべての人材データを完璧にそろえようとすると

  • 時間と労力がかかり、収集をやり切れずに終わってしまう
  • データの欠損が見つかった場合、収集計画が進まなくなる

など、いずれも計画倒れの状態になってしまいます。

集めるデータと使い道が決まれば、まずはデータ収集する部署を限定するなど、小規模からはじめることをおすすめします。

スキルやキャリア志向などの人材データは、常に変化していくものです。タレントマネジメントではそういったデータが常に最新であることが重要です。早い段階で「情報提供→活用→情報の更新」のサイクルをつくるためにも、まずは人数を絞ってはじめる方がよいでしょう。

人材データ収集に社員の協力を得られない

社員の協力が得られず、人材データ収集をあきらめるしかない、という失敗例もあるでしょう。

人材データを社員から収集する必要がある場合は、

  • 集める目的
  • 活用の仕方
  • データ提供することのメリット(提供しないことのデメリット)

を説明しましょう。

社員が自主的に人材データを提供できるような関係性をつくることが理想的です。誰もがそうですが、メリットがわからないことを求められても協力したいとは思えないでしょう。

人材データ運用の失敗

データを集められたとしても、その運用段階で失敗する場合もあります。

タレントマネジメントシステムを使いこなせない

さまざまな人材データを管理・分析するために、タレントマネジメントシステムは便利ですが、使いこなせず断念してしまう場合があります。

この場合、大きくふたつのパターンがあります。

  • タレントマネジメントシステムが複雑で使いづらい
  • 担当者がシステムを使い慣れていない

前者の場合、各システムベンダーが用意しているトライアル導入プランを試してみるのがよいでしょう。システムによっては無料で利用できるものもあります。

後者の場合、サポート体制の整ったシステムを選ぶとよいでしょう。電話やメール、サポートサイトだけでなく、1社に1名専任の担当者が伴走してくれる場合もあります。

人材データの更新頻度が低い

データの更新頻度が低いと、社員の現状に応じたタレントマネジメント施策を実行できないという失敗につながります。

タレントマネジメントを成功させるための要素のひとつに、人材データを常に最新の状態に更新しておくことが挙げられます。社員が自ら情報をアップデートするような仕組みがあることが理想です。

ある会社では、人材データの更新度を上げる工夫のひとつとして、人事評価システムへの入力を推奨しました。入力しなければスキルや経験値を人事評価に反映できなくなることを周知し、社員に積極的な更新を促したのです。

人材データ活用での失敗

タレントマネジメントを導入し、人材データの可視化、集約、分析を進めていったとしても、最終的に活用に至らないケースもあります。

データ分析の結果を人事評価や部署異動に反映できない

せっかくの分析結果を実際の人事施策に落とし込めない理由はさまざまですが、今回は大きく2種類を取り上げます。

人事評価運用が属人化・ブラックボックス化している

属人化・ブラックボックス化している人事評価運用により

  • 社員の人事評価への納得度が低い
  • モチベーションが上がらず、離職につながる

といった状況が考えられます。

そもそも会社としての人事評価システムが機能していない場合は、まず評価運用の透明化と評価基準の明確化を行う必要があるでしょう。

人事評価業務は紙やエクセルファイルのやり取りで行われている企業も多く、煩雑で現場の負担も大きい場合があります。そういった場合は人事評価システムを導入することも方法のひとつです。

部署・部門長の協力が得られない

部署・部門長の同意なしに「適材適所」を実現することは不可能であり、人材育成計画が失敗に終わる場合があります。

誰も好んで優秀な人材を自部門から手放すことはない以上、人事部門として異動の目的や理由の説明が必要です。

さらには、経営戦略の一部である人事戦略について、会社や人事部門としての考え方・方針の浸透を図る必要があるでしょう。ジョブローテーションの方針など、現場で社員をどのように育成・評価していくかを明確にし、経営・人事・現場が一体となって進めていく必要があります。

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4.タレントマネジメントの成功事例 国内企業編

ここからは、国内企業においてタレントマネジメント施策が成功している例を4つご紹介します。

それぞれの企業でタレントマネジメント施策を実施するに至った

  • 課題や背景
  • 実施したタレントマネジメント施策
  • 成果

をまとめています。

サントリーホールディングス株式会社の事例

課題と背景

  • 経営方針として「ダイバーシティ経営」を掲げている
  • 上記経営方針に従い「全社員型タレントマネジメント」を基本的な考え方としている

サントリーグループは、「Growing for Good」の実現に向けて、従業員一人ひとりがいきいきと、やりがいをもって働き、もてる力を最大限発揮している状態を目指し、従業員の多様さを前提とした「ダイバーシティ経営」を人事の基本的な考え方としています。

・国籍・性別・年齢・障がいなどによる差別をしない「人物本位の採用」
・個々人の能力を活かすための「適材適所の人材配置」
・個々人の役割と成果に応じた「実力本位の処遇」

参考 人事の基本的な考え方 サントリーグループのサステナビリティ サントリーサントリー ホームページ
「全社員型タレントマネジメント」とは?

本人のキャリア志向や適性にもとづく人事異動を推進し、一人ひとりが活躍できる環境を用意することです。サントリーホールディングス株式会社(以下サントリー)では、前述したような「適材適所」が実施されています。

タレントマネジメント施策

サントリーでは下記のようなタレントマネジメント施策を実施しました。

  • 社員が年に1回、職務状況や配置の希望を申告できる制度を運用
  • 社員が記入した「キャリアビジョンシート」にもとづき、長期的なキャリアプランや実現へのプロセスをマネージャーと話し合い、配置転換につなげる

成果

サントリーで毎年実施している従業員満足度調査(2019年)において、自らの仕事にやりがいを感じている社員は76.2%という高い結果がでています。

参考 人材育成 サントリーグループのサステナビリティ サントリーサントリー ホームページ

ライフネット生命保険株式会社の事例

課題と背景

ライフネット生命保険株式会社(以下ライフネット生命)は、創業10年を経過し、社員規模が拡大する中での経営方針の見直しが背景にありました。

創業当時から申請によって兼業を認める体制をとっていましたが、このタイミングであらためて会社のスタンスを明確にすることになったのです。

タレントマネジメント施策

  • 「パラレルイノベーター採用」の開始

企業として「兼業を“応援”する」という方針を明確にしたライフネット生命は、副業を前提として就業する人を採用する「パラレルイノベーター採用」を開始しました。

成果

ライフネット生命によると、

  • 制度導入が注目されたことによる広報のバリューアップ効果
  • 社内エンゲージメント調査の数値アップ

など、社内外で効果があったようです。

株式会社グローバルキッズの事例

課題と背景

株式会社グローバルキッズ(以下グローバルキッズ)では、企業規模の拡大により、経営層・マネージャー層と職員の間のコミュニケーションが希薄化しつつありました。

また、採用のミスマッチにより、離職率が高止まりしていたことも大きな課題でした。

タレントマネジメント施策

グローバルキッズでは、タレントマネジメントシステム「カオナビ」を導入し、下記のような施策を実施しました。

  • 顔写真と人材情報をシステムにまとめ、顔と名前を一致させたコミュニケーションの強化
  • 離職理由など、離職者の情報をデータ化して傾向を把握し、採用のミスマッチを減らす

成果

職員の離職率が16%から10%以下に低下しました。この結果は全国の私立保育園の平均よりも下回る結果だそうです。

1つめの要因は、職員の定着率の向上。
人材情報をシステムにまとめて、誰もが確認できる状態を作ったことで、経営層・マネージャー層と職員が共通の話題で会話ができるようになり、コミュニケーションを深めるきっかけとなったようです。

2つめの要因は、採用のミスマッチの減少。
離職理由の傾向を把握できるようになり、採用担当者にも情報を共有できるようになりました。

参考 株式会社グローバルキッズ|導入事例カオナビ

アビリティーセンター株式会社の事例

課題と背景

アビリティーセンター株式会社(以下アビリティーセンター)は人材情報管理におけるふたつの課題を抱えていました。

1つめは、人材情報が個別のエクセルで管理されており、気軽に確認、取り出すことがしづらいことです。

2つめは、同じくエクセルを活用した人事評価業務が煩雑で非効率だということ。作業に追われてしまうことで、人事評価制度自体の形骸化につながるのでは、という心配がありました。

タレントマネジメント施策

アビリティーセンターでは、タレントマネジメントシステム「カオナビ」を使って、下記のような施策を実施しました。

  • 人材情報をシステム上にまとめる
  • 人事評価シートや評価ワークフローをシステム化

成果

人事評価業務にかかる手間を1/10に削減でき、目標設定の精査や評価のフィードバックに時間を使えるようになりました。

さらに評価シートを含め、あらゆる人材情報をシステム上にまとめたことで、すぐに閲覧や振り返りが可能になりました。

参考 アビリティーセンター株式会社|導入事例カオナビ

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5.タレントマネジメントの成功事例 海外(外資系)企業編

ここでは外資系企業の事例をふたつ取り上げます。

どちらも早い時期からタレントマネジメント施策を実施してきた企業です。

国内企業との違いとしては、人事部門が一般的な「オペレーション業務」から、より経営に近い「人事戦略」としてのタレントマネジメントに注力している印象。その結果、一般的な国内企業とは人事部門の組織編成から大きく異なるようです。

GEヘルスケア・ジャパン株式会社の事例

課題と背景

GEヘルスケア・ジャパン株式会社(以下GEヘルスケア)では、企業の成長戦略のひとつとして、「インクルージョン&ダイバーシティ」を掲げています。

GEは、成長戦略の一つとしてインクルージョン&ダイバーシティに取り組んでいます。世界中のお客様に貢献するためには、宗教、年齢、性別、肌の色、障害の有無などを越え、多様性なお客様のアイデンティティ、背景、これまでの経験を尊重し、受容することで、お客様とともに成長し、企業文化を築いていくものと考えています。

参考 GEヘルスケア・ジャパンでの働き方 | GE Healthcare (Japan)GEヘルスケア・ジャパン

この成長戦略にのっとり、一般社員だけではなく、リーダー層・マネージャー層も含めた全員が、自分らしくパフォーマンスを発揮し、成果を出せる環境を作ることを重要視しているようです。

タレントマネジメント施策

上記の背景から、GEヘルスケアは人事部門を「HRBP(HRビジネスパートナー)モデル」に変更しました。

HRBPの役割はリーダー層やマネージャー層にとって「活躍できる環境」を用意することでした。

一般社員が活躍できる環境を作るのは、リーダー層・マネージャー層の役割でもあります。
一方で、彼らは「インクルージョン&ダイバーシティ」の当事者でもあります。そのためGEヘルスケアにおける人事部門はリーダー層やマネージャー層にとっての「相談役(パートナー)」と位置づけられました。

成果

HRBPは、その役割から、いわゆる一般的な人事業務ではなく組織戦略を考えることにリソースを集中できたことが成果だと言われています。

単なる組織変更ではなく、その組織の役割を明確にすることが施策の成功のポイントだったのではないかと考えられます。

日本マイクロソフト株式会社の事例

課題と背景

日本マイクロソフト株式会社(以下日本マイクロソフト)は、いわゆる「データドリブン」な人事施策が定着している会社です。すでに世界中の支社の人材情報をプラットフォームにまとめて管理しています。

また、毎年更新される企業の戦略にもとづき、全ポジションの人材配置の見直しと再配置を行っているそうです。

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タレントマネジメント施策

日本マイクロソフトにおいても、組織変更による人事部門の役割分担が行われました。

具体的には、

  • エグゼクティブ層のサポート部門(HRBP)
  • マネージャー層のサポート部門
  • HR関連の一般的なオペレーション部門

です。

とくにHRBPは組織人事にかかわる課題を取り扱い、そのほかの課題については別部門への振り分けを行うことが徹底されたようです。

成果

最も大きな成果は、役割分担により、HRBPがより人事戦略関連の課題に集中できるようになったことでしょう。具体的には、次世代リーダー層の発掘・抜擢や優秀人材の育成に関する課題などに取り組めるようになったようです。

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6.タレントマネジメントシステムでできること

タレントマネジメントをはじめるにあたり、更新性の高い人材情報を取り扱うという点でも、タレントマネジメントシステムを活用することにはメリットがあると言えるでしょう。

ここでは、タレントマネジメントシステムで具体的にできることを6つ見ていきます。

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①人材データベースの構築・管理

1つ目は、人材情報を登録し、管理するための人材データベースをつくることです。

登録する情報や範囲を決めることで、とのような目的でタレントマネジメント施策に活用するかを整理できます。

エクセルファイルや紙などで散在している人材情報をまとめて管理、可視化することで、タレントマネジメント施策のデータの基盤をつくることができるでしょう。

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②後継者管理

2つ目は、将来のリーダー層を発見・育成することです。

具体的には、

  • 将来のリーダー候補を発掘・抜擢する
  • 上記の候補者をプールする
  • 育成計画をつくる

ことに活用できます。

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③目標・パフォーマンス管理

3つ目は、人事評価の指標や実績、面談の記録などを管理することです。

  • 目標、パフォーマンス指標の可視化
  • 目標の進捗状況の確認

などができます。

評価制度の透明性確保にもつながり、人事評価に対する社員の納得度を上げることにもつながるでしょう。

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④要員計画

4つ目は、人員に関する計画を立てることです。

タレントマネジメントシステムによっては

  • 職種ごとの人件費
  • 事業部ごとの売り上げ

などのデータを活用し、配置や採用計画を練ることができるものもあります。

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⑤報酬管理

5つ目は、人事評価の結果やそのほかの指標にもとづき、報酬の配分シミュレーションや調整を行うことです。

⑥採用管理

6つ目は、人材採用活動の費用対効果を分析することです。

人材データベースを元に、採用戦略の立案から分析までをタレントマネジメントシステムで行うことで、人材採用活動に役立てられるでしょう。

【解説】ATS(採用管理システム)とは? 機能、導入費用、無料・有料ツールの比較
ATSは、企業の採用活動の効率化を目的としたシステムで、応募者の情報管理や面接の日時調整などをサポートするもの。その機能は多岐にわたり、採用業務に関わるコストを低減し、円滑に作業を進めることができるの...

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7.タレントマネジメントシステムの選び方

タレントマネジメントシステムを選ぶ際のポイントはどこにあるでしょうか。
5つに絞ってご紹介します。

①目的を果たせるかどうか

タレントマネジメントシステムを使って「やりたいこと」を叶えられるどうかチェックしましょう。

そのためには、まず自社の現状を認識すること、そして解決すべき課題を明らかにすることが必要です。

②使いやすいかどうか

操作感や画面の見やすさなどを含め、使いやすいシステムかどうかを確認しましょう。データの更新性を上げるためにも、タレントマネジメントシステムは人事担当者だけでなく、全社員が気軽に使えることが理想です。

また、目的や使い方に応じて、簡単にカスタマイズできるかどうかも重要です。

③費用対効果がよいかどうか

せっかくシステムを導入する以上は、費用対効果も検討しましょう。

料金体系は初期費用の有無、利用人数に応じた従量課金などさまざまです。事前に複数の製品を検討するのがよいでしょう。

④セキュリティ対策が十分かどうか

個人情報を含む以上、強固なセキュリティ機能を備えているかどうかは重要なポイントです。

⑤導入実績が十分かどうか

システムとしての完成度や安定性をはかる上でも、導入実績の多さは重要な比較ポイントでしょう。

複数の業界・業種での導入実績があるのであれば、より多くのシステム活用ノウハウがあるとも考えられます。

各システムベンダーは導入実績や事例を公開していることが多いので、確認してみましょう。

参考 導入事例カオナビ