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企業における経営資源は「ヒト、モノ、カネ、情報」といわれています。中でも、「ヒト」を効果的に活用できれば、企業の経営に大きなプラスの影響を与えるでしょう。
要員計画は、経営資源の一つである「ヒト」を効果的に採用、配置、異動するための計画として、多くの企業で策定されています。
- 要員計画の持つ意味
- 要員計画の目的
- 要員計画の立て方
- 立案上の注意点
について詳しく解説しましょう。
目次
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１．要員計画とは？
「人員計画」とも呼ばれる要員計画とは企業が事業計画にもとづき策定する人員に関する計画のこと。
- 人材配置
- 人材採用計画
- 異動計画
- 能力開発計画
といったものがあります。新しい人材活用のかたちが次々と誕生する中、企業は正社員の採用だけでなく、内部調達、アウトソーシングといったさまざまな人材起用を行っており、そこでは実際に採用する人材に関して、
- 必要人数を満たすという数量的な観点
- 効果的な要員の投入計画
を満たすことが求められるのです。要員計画では、事業計画に沿った長期的かつ合理的な人材採用や人材配置がポイントとなります。
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２．要員計画の目的
要員計画の目的は予測不能な企業の未来に対して貴重な経営資源の一つである人材戦略を明確化すること。やみくもに人材を採用、配置しても、効果的に人材を活用できないことは自明の理。要員計画の策定により、
- 採用
- 配置転換
- 能力開発
などの調整を行いながら企業の経営方針や事業計画の達成を目指すことが可能になります。要員計画は人材の確保とコントロールを最大の使命とするのです。
人員計画とは？ 要員計画との違い
要員計画と同じ意味で使われる言葉に人員計画があります。厳密にいえば人員計画と要員計画とは同義語ではありません。
人員計画とは長期的な視点に立って策定される人員に関する計画で、要員計画の中核にあるもの。主に、採用、異動、配置といった分野に関する計画を立案するのです。
人員計画の策定では、企業の長期的事業計画、労働市場の長期的展望を踏まえ長期人員計画の策定から始めます。
そして、長期人員計画、現状の経営課題の洗い出しと分析などをもとに中期計画を策定。さらに、中期計画をもとにして単年度計画を立案する流れとなります。
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採用計画とは？ 要員計画との違い
採用計画と要員計画の2つの言葉も同義で使用されがちでしょう。
要員計画の中核に位置する人員計画に属する採用計画とは、経営方針や事業計画を踏まえ、外部からの補充が妥当と判断される人員を採用するために立案するもの。採用人数の決定方法は、
- 積み上げ方式：各部門で必要人員を積算
- 総枠方式：総額人件費や事業計画から必要人員を算出
の2つ。採用計画は、中期的視点と単年度視点の2つで策定し、単年度採用計画では、募集要項の決定や採用スケジュールの立案、採用コスト算出などを計画します。
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３．要員計画の立て方
要員計画は、経営計画と連動して策定しないと、計画が狂う可能性が高いです。策定の際は長期の経営計画と照らし合わせ、事業計画を遂行するためにどんな人材をどのくらいの人数で採用するか検討しましょう。
また、総合的な検討も必要です。たとえば、
- 人材の採用スケジュール
- どんなスキルを持った人材をどのくらい確保するか
- 雇用形態や待遇面
など。人事担当者は、人材の量や質だけではなく、配置を計画的に考えることが必要です。将来のニーズと現在の人材予測をしっかりと行いましょう。
特に注意したいのが、人材の育成と人材採用のバランス。人材の調達スピードや育成にかかる時間などを考慮して、予測を立てることが大切です。
要員の算定方式は2種類
要員計画は、他経営計画との連動だけでなく、必要とされる人員数とどのような人材を必要としているかという2つのベクトルを加えた視点で策定しなければなりません。そのうち、要員計画を必要人員数、つまり量的に算定する方法は2種類あります。
- マクロ的手法（トップダウン方式）
- ミクロ的手法（ボトムアップ方式）
①マクロ的手法（トップダウン方式）
マクロ的算定方式とは経営計画や利益計画といった企業の戦略に基づいて、要員を人件費と採算の側面から算定する方式のこと。別名をトップダウン方式といいます。
どの程度の人員数なら、総額人件費として許容できるのかが算定基準になっています。許容の根拠として用いられる指標は、
- 売上高
- 付加価値
- 損益分岐点
- 人件費率
- 労働分配率
といったもの。総額人件費から算定された総人員数を各部門や階層に振り分けることで、実際の職場に人員が配置される仕組みです。
マクロ的手法の算式
マクロ的手法の算式には、2つの方程式があります。
- 年間売上高に付加価値率と労働分配率を乗じて一人あたりの人件費で割ったもの
- 目標売上高に適正人件費率を乗じて一人あたりの人件費で割ったもの
ここでいう付加価値率とは社内で生み出された付加価値の割合のことで、労働分配率とは付加価値の中の人件費が占める割合を指します。
②ミクロ的手法（ボトムアップ方式）
ミクロ的手法とは、
- 職務分析をもとにして職務別要員を検討
- 部門や職務、階層別に必要となる人員を検討
- 業務量を考慮して適正な人員数を算出
していく方式で、別名をボトムアップ方式といいます。この算出方法は、その名の通り課から部へ、部から工場や事業所へ、事業所から会社全体へと必要な人員数を積み上げていきます。
つまり、「業務を遂行するのに何人が必要か」という視点で要員算定を行う方法です。
ミクロ的手法の算式
ミクロ的手法は、総業務量を1人当たりの標準業務量と所定労働時間を乗じて得られた数値で割って算出します。しかし、ミクロ的手法だけで人員を算出してしまうと、必要な人員数が膨大に膨れ上がる危険性も。注意が必要です。
2つの算定方式を実務上で効果的に分析する方法
日本の人事部『今日的な「要員計画」の考え方と実践方法 （前編）』
適正な人員数を把握するには、ミクロ的算定方式とマクロ的算定方式の両方を賢く利用することが望ましいでしょう。
一般的に用いられているのは、大枠計画の立案にマクロ的算定方式を使用し、その範囲内でミクロ的算定方式を使用して個別具体的な要員計画を立案する方法です。両方の算定方式を賢く併用することで、マクロ的算定方式にありがちな、
- 実際の現場では人員不足といった不満
- ミクロ的算定方式に見られる人件費がコントロール不能に陥る
といった両方の算定方式が持つデメリットを補完し合うことができます。
その要員計画に根拠はありますか？
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４．要員計画策定までの具体的な流れ
jin-Jour『要員計画を策定するときに使える統計データ』
要員計画の策定には、押さえておきたい具体的なポイントがいくつかあります。効果的な要員計画を策定するために必要となる、要員計画案の作成と要員調査にクローズアップして、具体的な流れのポイントを見ていきましょう。
要員計画案の作成と統計の確認
要員計画の作成では最初に「要員計画案」を作成します。要員計画案の作成では、まず部門ごとに責任者を通して人員の過不足を把握し、部門ごとの人員数を集計するのです。
この段階では部門ごとの要望を単純に集計したにすぎませんのでさらに、
- 労働生産性
- 直間比率
といった指標の業界平均などを用いて部門間の人員調整を行います。部門間の調整を行った後、さらに「求人倍率」など労働市場の状況を指し示す指標から将来的な人手不足などの分析を加味し、最終的な要員調整を行い、計画案を完成させるのです。
要員計画案の作成では、部門間の人員調整がポイントとなります。人員調整を合理的に行うための根拠として、さまざまな統計資料の活用が鍵を握るでしょう。
要員調査とは？調査すべき対象
経営を構成する要素「ヒト、モノ、カネ、情報」。経営計画や方針を支えるには、経営資源の一つである「ヒト」を上手に活用し、人的経営基盤を盤石なものとすることが非常に重要でしょう。
- 企業の将来に向けてどのような人材が、何人ぐらい必要か
- どのくらいの人員を確保し、確保した後はどのように育成するか
を定量的に把握するには、「要員調査」を行う必要があります。ここを怠ると、人材不足や人材余剰に陥り、長期的な戦略が狂ってしまうことも。「要員調査」は、要員計画立案に欠かせない、
- 会社としての要員ニーズ
- 職場ごとの要員ニーズ
で構成されています。それぞれの視点からアンケートや直接的なヒアリングなどの情報収集を行い、それらを集約してとりまとめることで、要員計画の立案をスムーズに開始できるのです。
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５．要員管理は計画通りにいかない！人事が実務上で注意すべきこと
要員計画を策定したら、要員管理をスタートさせます。しかし、実際の要員管理では思うようにいかない場面も多いです。その際、誤った判断をしないように、人事が実務上で注意するべき2点を紹介しましょう。
要員計画を安易に変更しない
「要員計画通りに要員管理を行ったけれど、うまくいかない。それなら要員計画を変更すればいい」、と考えるのは軽率です。安易な要員計画の変更は、危険を伴います。
要員計画は、経営理念や経営計画を達成するために策定された計画ですので、無理があるなら、経営計画そのものを再考する必要性があるかもしれません。要員計画を改変するだけでは、根本的な解決策にはならないのです。
要員管理上困難な場面に直面した場合はまず、当初策定した要員計画と要員実績との間のギャップを調整します。そのギャップの大きさの度合いで、対処法を分析、検討するとよいでしょう。
計画要員数と実績要員数のギャップを調査するには？
計画要員数と実績要員数のギャップを調査するには、月ごとに部門ごとの要員管理を行っていく方法があります。実績要員数をその間の計画要員数で割ると、部門ごとの月次要員比率が算出されます。
月次要員比率から年度で生じる可能性のある要員の増減や過不足を推定していき、仮に不足するという予測が立てば補充計画を実施するなど対策を講じていくのです。平行して、
- 要員計画のスケジュール
- 仕事の分配
- 要員の能力や経験値
なども調査分析します。さらに、月次の部門別要員計画をもとに、
- 年度単位の等級別要員計画
- 職種別要員計画
へ分析を反映させることも重要でしょう。ギャップが大きいままの状態を放置し続けると乖離がますます広がり、計画の修正自体が困難になる可能性も。
計画と実績とのギャップを把握し、追加人員の必要性が確定的になったとき速やかに採用募集を実施するなど、アクションを起こしましょう。
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