コンピテンシー評価のメリットとは、人材育成や生産性向上、経営に関することなどです。ここでは、コンピテンシー評価のメリットを中心に解説します。
目次
１．コンピテンシー評価とは？
コンピテンシー評価とは、優秀な社員の行動特性を用いた評価方法のこと。
会社内で優秀な社員の行動特性を評価のものさしとし、社内の「ロールモデルの行動様式と比較した人事評価」「ロールモデルの行動様式を基準とした採用活動」などに活用するのです。
高評価となる人物の特性や行動様式が明確になるため、評価の透明性といったメリットがあると考えられています。
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２．コンピテンシー評価のメリット
コンピテンシー評価にはさまざまなメリットがあります。それぞれについて解説しましょう。
- 効率的な人材育成
- 評価のしやすさ
- 公平性の維持
- 生産性の向上
- 人材マネジメントが容易
- 経営ビジョンが明確になる
①効率的な人材育成
業務や職種ごとにコンピテンシーモデルを設定すれば、求められる専門性も明確になるでしょう。専門的知識や技能のある社員を的確に評価できるため、社員のモチベーションも向上。そして人材育成の効率化が進むのです。
②評価のしやすさ
コンピテンシー評価を導入すれば、高評価につながる社員の具体的な行動特性を設定できます。「どのような行動が高評価を受けるのか」評価基準がわかりやすくなるため、上司の感情といった主観的評価を排除できるのです。
業務や職種の種類を問わず評価がしやすくなるでしょう。
③公平性の維持
コンピテンシーでは、従来の人事評価で用いられていた業績や成果といった項目にプロセス評価を追加します。プロセス評価は、数値化しにくい部分を評価できるもの。よって社員にとっても、公平性や納得感のある評価制度になります。
④生産性の向上
コンピテンシーは、優秀な社員の行動特性を評価基準に落とし込んだものです。コンピテンシーを用いれば、社員に対してロールモデルを明確に提示できるでしょう。社員がロールモデルを意識できれば行動が変わり、生産性の向上といった成果を生み出します。
⑤人材マネジメントが容易
個々の社員のコンピテンシーを把握できれば、さまざまな人材マネジメントに活用できます。たとえば適材適所の人材配置やスキルや特性を伸ばすキャリア開発といった、人材マネジメントが容易になるのです。
⑥経営ビジョンが明確になる
コンピテンシーを設定する際、経営ビジョンを反映させられれば、求めている人材像を社員に対して明示できます。コンピテンシーというツールをとおして経営ビジョンを表現できれば、社員の経営ビジョンの理解が進むでしょう。
３．コンピテンシー評価のデメリット
コンピテンシー評価にはデメリットもあります。それぞれについて解説しましょう。
- 導入の際、ハードルが高い
- 策定した評価基準が正解ではない
- 環境変化への適応が必要
- 客観的な評価軸の設定が困難
- 評価基準に対する不平や不満
①導入の際、ハードルが高い
コンピテンシー評価には、決まったテンプレート・フォーマットがありません。また部署や職種それぞれにコンピテンシーの詳細を設定する必要があります。導入から実施までに手間がかかるため、初めて導入する際、ハードルが高くなってしまうでしょう。
②策定した評価基準が正解ではない
好業績社員の行動様式を基準に落とし込むだけでは、コンピテンシー評価として活用できません。風土や社風、経営理念や経営方針、評価目的などに合致したコンピテンシー基準として策定できなければ、評価基準として不適格になります。
③環境変化への適応が必要
外的環境の変化やコンピテンシーモデルの行動様式の変化などがあれば、当然、コンピテンシーも変化します。いったん策定したコンピテンシーでも、環境の変化に応じて評価基準自体も変化させ、策定し直さなければなりません。
④客観的な評価軸の設定が困難
コンピテンシーとは高業績社員の行動特性です。もし「コンピテンシーモデルそのものが存在しない」「コンピテンシーモデルのサンプル数が足りない」場合、客観的で合理的な評価軸としてコンピテンシーを設定するのは困難です。
⑤評価基準に対する不平や不満
コンピテンシーを設定しても、社員が「コンピテンシーは人事評価のための基準」と認識してしまえば、コンピテンシー評価の目的が損なわれます。コンピテンシー評価の導入の目的を社員が認識できなければ、社員に不平や不満が生まれてしまうのです。
４．コンピテンシー評価を運用するためのポイント
コンピテンシー評価のメリットを生かして運用するためには、何を押さえておけばよいのでしょう。それぞれについて解説しましょう。
- 社員に説明の機会を設ける
- 最終目的を忘れない
- 全評価項目を満たす人はいない
- 定期的に見直しや更新を行う
①社員に説明の機会を設ける
コンピテンシー評価は、具体的な行動様式を社員に提示するもの。しかし数値化できるような定量的指標には該当しません。そのため社員に対してコンピテンシー評価の導入目的・評価の詳細などを丁寧に説明する機会を設けなければなりません。
②最終目的を忘れない
コンピテンシー評価の目的は、効率的な人材育成や適材適所の人材配置にとどまりません。本来の目的は社員の行動様式を変化させ、成果を向上させること。コンピテンシー評価の最終目的を正しく認識し続けることが重要です。
③全評価項目を満たす人はいない
コンピテンシー評価で策定した基準は、あくまで基準に過ぎません、またすべての評価項目を満たす完璧な人材も存在しないのです。評価の際はコンピテンシー評価基準を、評価の基準値や目安、指標ととらえましょう。
④定期的に見直しや更新を行う
導入したばかりの頃は、コンピテンシー評価の基準も現状を正しく映し出していたとしても、時間の経過や外的環境などで合わなくなってくる可能性も高いです。外的環境を反映させたコンピテンシーモデルの見直しを、定期的に行うとよいでしょう。
５．コンピテンシー評価の導入手順
コンピテンシー評価の導入には手順があります。それぞれについて解説しましょう。
- ハイパフォーマーへのヒアリング
- コンピテンシー評価をモデル化
- 評価項目の作成
- 各コンピテンシー項目のレベルを設定
- 評価を実施
①ハイパフォーマーへのヒアリング
ハイパフォーマーとは、高業績をあげている社員や優秀な実績を生み出している社員のこと。自社のハイパフォーマーから、高業績につながる行動特性や優秀な実績を生み出す行動様式についてヒアリングし、特定します。
②コンピテンシー評価をモデル化
一般社員のお手本となるようなハイパフォーマーの行動特性をモデル化していきます。モデル化の方法は、「理想モデル型」「実在型モデル」「ハイブリッド型モデル」の3つです。
理想モデル型
自社の業績向上を実現するために理想となる人物像を設定していくこと。理想モデル型を採用する場合、コンサルタントといった専門家に依頼します。
実在型モデル
自社に在籍する社員のなかで高業績を生み出しているハイパフォーマーの行動特性を参考にしながらモデル化していくこと。実在しているため、社員がイメージしやすいという特徴があります。
ハイブリッド型モデル
理想モデル型と実在型モデルを併用・融合したモデル化のこと。実在型モデルでモデル化したあと、理想モデルを追加します。
③評価項目の作成
コンピテンシーをモデル化できたら、実際の評価基準となる項目を選別し、作成します。
このとき、単に評価基準を作成するのではなく、社風や風土、経営方針や経営ビジョンなどと評価基準が合致しているかどうか、チェックするのです。
④各コンピテンシー項目のレベルを設定
設定したコンピテンシー項目を評価しやすくするため、詳細にレベル設定します。どの程度の内容を満たせばどの評価に該当するのか、といったレベルを明文化し、社員が習熟度と評価との関係を正しく認識できるようにするのです。
⑤評価を実施
コンピテンシー評価制度を設計したら、実際に評価を実施します。それにより問題点が見えてくる場合もあるでしょう。コンピテンシーモデルが業績向上に結びつくものかを検証し、場合によっては修正・変更します。
６．コンピテンシー評価のモデル例
コンピテンシー評価のモデル例として、世界保健機関（WHO）が公開している”WHO Global Competency Model”があります。このモデルを自分の業界に置き換えて活用するとよいでしょう。
- コアコンピテンシー
- マネジメントコンピテンシー
- リーダーシップ・コンピテンシー
①コアコンピテンシー
コアコンピテンシーは、下記7項目で構成されています。
- 確実で有効な方法でコミュニケーションを行う
- 自分自身をよく知り、管理できる
- 良質な成果を出す
- 変化する環境の中で前進する
- 同僚やチームメンバーとの連携とネットワークを育てる
- 個性や文化の違いを尊重し、奨励する
- 手本となり模範となる
②マネジメントコンピテンシー
マネジメントコンピテンシーは、下記3項目で構成されています。
- 目標の達成に向けて社員に動機をつけ、エンパワメント的でやる気の高まった状況を作り出す
- 戦略的方向性にそって優先度を定め、資源の効果的な活用を確実に行う
- 組織間協力だけでなく、外部協力者と部門組織を超えて協働し、推進する
③リーダーシップ・コンピテンシー
リーダーシップ・コンピテンシーは、下記2つの項目で構成されています。
- 課題が複雑化し高度化すると認識するなか、目標やビジョンを共有しながら、目標実現のための道筋をたてて将来的な成功へ推し進める
- 人材育成に重きを置く社内文化の創造により、核心的アプローチを行いながら組織的学習を進める
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