業績連動型賞与とは？ メリット、計算方法、他の賞与との違い

業績連動型賞与とは、企業全体や部門の業績に連動して賞与額を決定する制度のことです。「基本給×〇か月分」の固定型と異なり、業績に応じて賞与額が変動するため、経営の安定と従業員の業績意識向上が期待できます。

本記事では、業績連動型賞与の定義と他の賞与との違い、計算方法、メリット・デメリット、導入の流れ、業績指標を決める際の注意点、企業事例まで体系的に解説します。

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１．業績連動型賞与とは？

業績連動型賞与とは、企業全体や部門の業績指標に賞与額を連動させる制度で、業績が良ければ賞与が増え、業績が低ければ賞与が減る仕組みです。

業績連動型賞与とは、企業全体や部門業績、個人業績を賞与額に連動させる制度です。多くの企業が採用する「基本給数ヶ月分の賞与を支払う」形式と比べ、業績に連動して賞与額を調整するため、経営が安定するメリットがあります。一方で賞与額が不安定になるため、従業員のモチベーションが低下する恐れがあります。

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２．業績連動型賞与以外の賞与の種類と違い

業績連動型賞与以外の賞与の種類とは、基本給連動型（基本給×〇か月分）、利益配分型、決算賞与などがあり、それぞれ賞与額の決定基準が異なります。

賞与の種類と算定基準

業績連動型賞与の理解を深めるため、他の賞与制度の特徴や業績連動型賞与との違いを確認しておきましょう。

基本給連動型賞与

基本給連動型賞与とは、基本給×支給月数という形で賞与額を決める制度です。その計算方法から、基本給が高い社員程多く支給される傾向があります。一般的に支給月数は全従業員一律となりますが、個人の評価によって変えるケースもあります。業績連動型賞与との主な違いは、支給額の決め方です。

決算賞与

決算賞与とは、企業の決算が終了した段階で業績に応じて賞与を支給する制度です。「特別賞与」や「臨時賞与」と呼ばれることもあります。決算内容によって利益が出ていれば支給・利益が出ていなければ不支給となるため、必ずしも支給されるわけではありません。業績連動型賞与との主な違いは、支給時期が決まっているかどうかです。

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３．業績連動型賞与と成果主義

業績連動型賞与と成果主義とは密接な関係にあり、1990年代後半から日本企業で導入が進み、固定部分の縮小と業績連動部分の拡大が進んでいます。

業績連動型賞与と成果主義は密接な関係にあります。日本で営業利益といった企業業績に賞与を連動させる業績連動型賞与への動きが強まったのは、1990年代後半ごろからです。

現在、業績連動型賞与を採用している企業の多くは、「固定部分である基本賞与」「業績連動部分である業績賞与」を組み合わせて業績連動型賞与として支給しています。

こうした企業は経営の観点から、固定部分の縮小や業績連動部分の拡大に取り組む傾向があります。

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４．業績連動型賞与の計算方法

業績連動型賞与の計算方法とは、「半期の粗利益×労働分配率－既払いの人件費」で原資を算出し、個人の評価に応じて配分する方式が一般的です。

業績連動型賞与の計算方法は、各企業が個別に定めているものであり、その内容や計算方法は多岐にわたるのです。一般的な業績連動型賞与の計算方法を半期でみた場合、「半期の粗利益×労働分配率－既払いの人件費（給与・福利厚生費など）」で計算します。

このときの注意点は以下のとおりです。

• 労働分配率は「労働分配率(%)=人件費÷付加価値×100」で計算
• 労働分配率は人件費の増加により上がり、企業活動による付加価値の増加により下がる

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５．業績連動型賞与のメリット

業績連動型賞与のメリットとは、経営の安定化・支払いの透明性確保・従業員の業績意識向上の3点です。

業績連動型賞与のメリット・デメリット

業績連動型賞与のメリットは3点あります。それぞれについて解説しましょう。

①経営の安定

業績連動型賞与を採用して従業員に賞与を支払えば、企業は業績に見合った賞与額を負担するだけで済むのです。

業績が悪ければ支払い額が減り、業績が良ければ良い分だけを支払えます。そのため賞与過払いが原因となる経営圧迫リスクが減るのです。

②支払いの透明性

業績連動型賞与では、賞与額が企業の業績に連動します。そのため賞与額決定のしくみに、明確性と透明性が担保されるのです。

査定や上司との面談といったブラックボックスになりやすい要素をとおして決められていた賞与と比較すれば、格段に透明性が高まります。

③従業員の意欲向上

「人件費が経営を圧迫せず、安定経営となる」「賞与額の決定に透明性が担保される」ため、従業員は安心して仕事に取り組めます。業績が向上すれば、自身の賞与も増額されるため、モチベーション高く仕事をするようになるでしょう。

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６．業績連動型賞与のデメリット

業績連動型賞与のデメリットとは、賞与額の不安定化による従業員の不安や、業績情報の漏えいリスク、業績悪化時のモチベーション低下です。

業績連動型賞与にはデメリットもあります。それぞれについて解説しましょう。

1. 賞与支給が不安定に
2. 情報漏えい
3. 従業員のモチベーション低下

①賞与支給が不安定に

業績連動型賞与の場合、賞与額は企業収益に比例します。そのため企業の経営が順調の場合には、賞与額も高くなるのです。また企業の経営が不調になれば、賞与額が極端に低くなる可能性もあります。このように賞与額が変動するリスクが生じるのです。

②情報漏えい

業績連動型賞与では、社内に自社の業績を公表しなければならなくなります。企業の重要な情報を全従業員が知るため当然、情報が社外に漏れ出るリスクも高まるのです。情報漏えいは、企業に致命的なダメージを与えかねない問題といえます。

③従業員のモチベーション低下

経営戦略や事業部の方針のなかには、従業員の意にそぐわないものや業績に連動しにくいものもあるでしょう。どんなに努力しても結果がでなかったとき、従業員のモチベーションが低下する可能性もあります。

７．業績連動型賞与を導入する流れ

業績連動型賞与を導入する流れとは、導入目的の明確化・業績指標の検討・原資算定ルールの設定の3段階で進める方法です。

業績指標の種類と特徴

業績連動型賞与を導入するためには、何をすればよいのでしょう。業績連動型賞与導入の流れについて解説します。

①導入目的の明確化

まず、業績連動型賞与のメリット、デメリットを確認し、現状の給与制度などの問題点を整理します。そして導入する目的を明確にするのです。ここで決定した目的は、具体的な制度設計に関する土台になります。

②業績指標の検討

下記5個の基準からひとつもしくは複数を選択します。

• 売上高基準
• 株主価値基準
• 利益基準
• 付加価値基準
• キャッシュフロー基準

指標を選ぶときは、「経営戦略で重視している指標か」「従業員にも理解しやすいか」をポイントにしましょう。

売上高基準

売上高や生産高などを指標として用いるもの。採用する最大のメリットは、従業員にも分かりやすい指標である点です。

売上高や生産高は、目標や実績の算出に使われているため、指標としてかんたんに使えます。特に売上高を重視する傾向にあるサービス業や流通業などには最適です。

株主価値基準

ROAやROE、ROIやEVAなどの指標を用いること。株主価値基準を採用すれば、「P／Lの視点」「B／Sの視点」「株主の視点」など客観的で多角的な視点を賞与に連動させられるのです。ただこれらは一般の従業員が読み解くのには複雑過ぎます。

利益基準

営業利益や経常利益、当期利益やEBIT、EBITDAなどを基準にするもの。下記の点から多くの企業で用いられています。

• 営業利益は本業にかかわる利益で、賞与と連動させるにあたって納得性も高い
• 経常利益は全従業員に関連する項目であるため、全社的な制度設計の基準になりやすい

付加価値基準

売上高から他社からの購入物代金を差し引いた粗利益のこと。一般的に付加価値は企業の経営成果と考えられています。よって経営成果を業績連動型賞与で貢献に応じて従業員に分配するのは理にかなっているのです。

しかし現実的に付加価値を経営目標として掲げる企業は少なく、賞与と連動させている企業もさほど多くありません。

キャッシュフロー基準

会社における資金の流れを基準にすること。キャッシュフロー基準は、キャッシュフロー計算書を見ればその流れがわかります。

キャッシュフローは、支出より収入が多い場合にはプラスとなり、収入より支出が多い場合にはマイナスになるのです。業績連動型指標としてもわかりやすいでしょう。

③原資算定におけるルールを設定

具体的には以下の2つから選択します。

• 経営計画どおりのケース・計画を上回ったケース・計画を下回ったケースの3パターンでシミュレーションを行い、原資を算定する
• 過去の指標と賞与実績を分析し、賞与支払い傾向と成果を把握して原資を算定する

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８．業績連動型賞与の業績指標を決める際の注意点

業績連動型賞与の業績指標を決める際の注意点とは、自社の経営目標との整合性・従業員への分かりやすさ・業務との関連性・業績向上への貢献度の4つを確認することです。

1. 自社の経営目標に沿っているか — 売上高・営業利益・経常利益など、経営戦略と整合する指標を選ぶ
2. 従業員にとってわかりやすいか — 複雑すぎる指標は従業員の理解と納得を得にくい
3. 従業員の業務と関連しているか — 自分の行動が指標に影響すると実感できる指標を選ぶ
4. 業績向上につながっているか — 指標を意識することで、実際に業績改善の行動を促せるかを確認する

業績連動型賞与の業績指標を決める際の注意点があります。それぞれについて解説しましょう。

①自社の経営目標に沿っているか

企業業績を単に従業員の賞与に結びつけることだけが目的ではありません。導入目的は、あくまでも業績の向上。よって業績を向上させるひとつの施策として指標を決定します。

②従業員にとってわかりやすいか

企業業績と従業員への賞与を連携させるためには、わかりやすい指標を使ったわかりやすい仕組みにする必要があります。そのため従業員に納得してもらえる業績指標を選択するのです。

③従業員の業務と関連しているか

企業業績と賞与を連動させるといっても、そこに用いる業績指標が従業員の業務とかけはなれたものではいけません。仕事や指標、業績や賞与の関係性がイメージできるような指標を選択します。

④業績向上につながっているか

業績連動型賞与のしくみを導入した後、それが業績連動型賞与の導入目的でもある企業業績向上に結びついているか、確認しなければなりません。業績指標を選ぶ際は、確認が取りやすい指標を選択するとよいでしょう。

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９．業績連動型賞与の事例

業績連動型賞与の事例とは、関西電力・東京エレクトロン・日本航空など、業績指標の選定や賞与算定方式が企業によって異なる実例のことです。

業績連動型賞与の企業事例

業績連動型賞与の事例を3つ解説します。

①関西電力

関西電力では2020年度以降の賞与から、業績連動型を採用しています。目的は業績と賞与との関連性を従業員に意識してもらうことです。経常利益の目標1,250億円を上回った分を賞与額として加算します。

②東京エレクトロン

東京エレクトロンでは、2017年度から「国際統一基準となる新人事制度の運用」「業績連動型賞与の運用」を始めています。

半導体製造装置やフラットパネルディスプレイ製造装置など景気に左右されやすい開発製造を担っているため、経営を安定させることが目的です。導入の結果、年度によって賞与支給額も変動しています。

③日本航空

日本航空では、2017年度から社内取締役7人に対して、業績連動型報酬制度を運用しています。目的は中長期的な業績と企業価値を強化するためです。

従来の制度では、役員報酬の総額についての上限を固定の基本報酬と賞与の合計4億5,000万円以内としていました。制度導入後は、そのうち3億5,000万円を業績連動型に切り替えたのです。

１０．賞与制度の比較表

以下の比較表では、業績連動型賞与に関連する概念の違いを整理しています。それぞれの特徴を理解し、自社の状況に合わせた判断にお役立てください。

業績連動型賞与の導入事例

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１１．関連する改善事例

【事例】ソミックマネージメントホールディングス株式会社

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【事例】三陽建設株式会社

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【事例】大正大学

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よくある質問

業績連動型賞与の業績指標にはどのようなものが使われますか？

一般的に使われる業績指標には、営業利益、経常利益、売上高、粗利益（付加価値）、ROE（自己資本利益率）などがあります。企業全体の指標だけでなく、部門別の売上や利益を指標に加えることで、現場の行動と連動しやすくなります。複数の指標を組み合わせて使うケースも多く見られます。

業績連動型賞与を導入するとき、従業員への説明で気をつけることは何ですか？

まず「なぜ業績連動型に切り替えるのか」という導入目的を明確に伝えることが重要です。次に、具体的な計算方法を例示しながら、業績が良い場合と悪い場合の賞与額のシミュレーションを示すと、従業員の理解と納得が得やすくなります。激変緩和措置として、移行期間中は固定部分の割合を高めに設定する方法も有効です。

業績連動型賞与で業績が悪い場合、賞与をゼロにしてもよいですか？

就業規則で「業績によっては支給しない場合がある」と明記していれば、法律上は賞与をゼロにすることも可能です。ただし、固定部分と変動部分を分けて設計し、固定部分（基本賞与）は業績に関わらず最低限支給する方式が、従業員のモチベーション維持と法的リスク回避の観点から推奨されます。

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◆資料内容抜粋 （全31ページ）
・人事評価システム「カオナビ」とは？
・人事のお悩み別 活用事例9選
・専任サポートについて　　　など