コンピテンシーモデルとは、社内で高い成果を出している従業員や企業が理想とする人物像をもとに作成した、従業員の「お手本」となる指標です。
コンピテンシーモデルがあることで従業員は成果を出すために必要な要素を理解でき、自身とのギャップを把握できます。
また、評価や育成などにも活用でき、人材マネジメントの質を高めるためにも役立ちます。
今回はコンピテンシーモデルとは何かをふまえ、作成する目的や活用シーン、メリット・デメリットや作り方などについて詳しく解説します。
目次
１．コンピテンシーモデルとは？
コンピテンシーモデルとは、高い成果を出している従業員や企業が理想とする人物像をもとに作った「お手本」です。
組織で高い成果を出す従業員には、一定の特性があります。この特性を具体化し、成果を出せる人物像を定義したものがコンピテンシーモデルです。
高い成果を出せるかは、環境や条件によっても異なります。そのため、企業や部署に応じて独自のコンピテンシーモデルを作成する必要があります。
コンピテンシーとは？
コンピテンシーとは、高い成果を上げる人、いわゆる「ハイパフォーマー」に共通してみられる行動特性です。
コンピテンシーは、単にスキルの高さや知識、経験の豊富さに着目するのではありません。重視するのは、行動の基となる「動機」や「価値観」、「性格」といった要素です。
「どのようなスキルや能力をもって」ではなく、「どのような思考のもと、どう行動して」成果を出しているのかという点に着目します。
つまり、コンピテンシーは目にみえる能力ではない、ハイパフォーマーの本質的な部分といえます。
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２．コンピテンシーモデルを作成する目的
コンピテンシーモデルを作成する目的は、企業の成長を促進するためです。
コンピテンシーモデルは、成果を出しているという明確な根拠や企業が理想とする人物像をもとに作成されます。コンピテンシーモデルに基づき、採用や育成、評価や配置といった人材マネジメントを行うことで、成果を出せる人材を創出できる可能性が高まります。
さらに、コンピテンシーモデルを採用基準や評価基準にすれば、採用の効率化や評価基準の透明化も可能です。組織の成長と従業員の能力開発を両立させるための有効なツールといえます。
３．コンピテンシーモデルの活用シーン
コンピテンシーモデルは、主に人材・組織マネジメントで活用できます。
コンピテンシーモデルを作成しても、活用方法がわからず放置されることがないよう、活用シーンを押さえましょう。
採用活動
コンピテンシーモデルは、採用基準として活用できます。高いスキルや華やかな経歴があっても、入社後に必ずしも成果を出せるとは限りません。
コンピテンシーモデルは行動特性といった本質的な要素の判断材料となり、入社後に成果を出せる人材を見極めやすくなります。
候補者がコンピテンシーモデルにマッチしているかを見極めるには、「STAR型質問」が効果的です。
STAR型質問は、「状況（Situation）」「課題（Task）」「行動（Action）」「結果（Result）」の順で質問を行い、過去の行動を掘り下げる手法です。
どのような課題に対して、どのような意図でその行動を取り、成果につなげたかを明らかにします。
| ①状況（Situation） | どのような課題がありましたか？ |
| ②課題（Task） | なぜそのような課題があったのですか？ |
| ③行動（Action） | 課題に対して、具体的にどのような行動を取りましたか？ |
| ④結果（Result） | どのような成果が得られましたか？ |
人事評価
コンピテンシーモデルは、人事評価において評価基準として活用できます。
コンピテンシーモデルは企業が求める人物像でもあり、評価基準としてコンピテンシーモデルそのものが従業員の目標のベースとなります。評価基準が明確になるため、評価の質向上にも有効です。
評価結果や目標の達成度からコンピテンシーモデルとのギャップが明らかになり、そこに基づくフィードバックによって、従業員のさらなる成長を促せます。
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人材育成
コンピテンシーモデルは、人材育成における明確な指標です。
従業員の現状とコンピテンシーモデルとのギャップを把握し、目標設定や人材育成計画に落とし込むことで、効率的な育成が可能です。
従業員もコンピテンシーモデルと自分のギャップから不足する要素を自覚できるため、主体的に能力開発に取り組めるでしょう。
組織マネジメント
コンピテンシーモデルは、組織マネジメントにも活用できます。部署や職種ごとに作成したコンピテンシーモデルをもとに、最適な人材配置が検討できます。
そのためには、従業員一人ひとりの行動特性を把握する必要があります。
コンピテンシーモデルとマッチした従業員を配置できれば、従業員はパフォーマンスを高められ、生産性の向上や目標達成の効率化につながります。
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４．コンピテンシーモデルのメリット
コンピテンシーモデルを作成するメリットは、以下のとおりです。
- 人材マネジメントの効率と質が高まる
- 経営目標を達成しやすくなる
- 人事評価の透明性と公平性を高められる
- 組織文化を醸成・浸透できる
- 従業員の主体的な能力開発を促せる
1つずつメリットを詳しく確認していきましょう。
人材マネジメントの効率と質が高まる
コンピテンシーモデルは採用や育成、評価、配置などの人材マネジメントで活用でき、以下のメリットが期待できます。
| 採用 | ミスマッチの防止、入社後に成果を出せる人材の見極め |
| 育成 | 明確な目標設定と人材育成計画による効果的な人材育成 |
| 評価 | 客観的な指標による公平な評価 |
| 配置 | 適材適所の配置による組織全体のパフォーマンスの向上 |
コンピテンシーモデルそのものが、人材マネジメントの方針、指標となります。方向性や人材要件が明確になるため、人材マネジメントの効果を高められるでしょう。
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経営目標を達成しやすくなる
コンピテンシーモデルは、実際に成果を上げている従業員をもとに作成することもあり、その場合は根拠があります。
一方で、企業が目指す理想的な優秀人材をもとに作成する場合は、経営目標の達成に必要な要素を明らかにできます。
コンピテンシーモデルに基づき人材を採用したり、育成したりすることで、組織全体のパフォーマンス向上が期待できるでしょう。
成果を上げられる従業員が増えれば、最終的なゴールである経営目標も達成しやすくなります。
人事評価の透明性と公平性を高められる
コンピテンシーモデルという客観的な指標を評価基準に設定すれば、評価の透明性と公平性を高められます。人事評価は従業員のモチベーションに大きく影響します。
評価基準が曖昧な場合や、評価に上司の主観が大きく影響する場合、評価結果に不満を持ちやすくなります。
評価への不満が改善されないと、最終的に離職につながるため、明確な評価基準と公平性が不可欠です。
組織文化を醸成・浸透できる
コンピテンシーモデルは、必ずしも成果を出している人に基づいて作成する必要はありません。企業が求める理想像を落とし込むことも可能です。
理念や企業が大切にする価値観をコンピテンシーモデルとして示すことで、従業員は求められている姿を理解でき、目標や日々の行動に落とし込めるでしょう。
コンピテンシーモデルを通じて組織文化が醸成され、行動に落とし込まれることで社内に浸透し、組織の一体感や結束力の向上が期待できます。
従業員の主体的な能力開発を促せる
コンピテンシーモデルという明確なお手本によって、従業員は自分に不足している要素が把握できます。
コンピテンシーモデルに近づくことで成果が上がり、結果として評価にもつながります。
自分に不足しているスキルや特性を補うための主体的な能力開発を促せ、人材育成の効率が高まるでしょう。
また、明確なお手本・目標があることで、能力開発に取り組むモチベーションも高められます。
５．コンピテンシーモデルのデメリット
一方で、コンピテンシーモデルには以下のデメリットがあります。
- 作成に手間と時間がかかる
- コンピテンシーを見誤ると効果が得られない
事前にデメリットを把握しておくことで、対策しながら適切なコンピテンシーモデルが作成できます。
作成に手間と時間がかかる
コンピテンシーモデルの作成にあたって、自社で活躍するハイパフォーマーを分析し、それぞれの行動特性を洗い出す必要があります。
コンピテンシーはスキルや経験などの目に見える部分だけではないため、洗い出すのが簡単ではありません。
目に見えない価値観や動機は、ヒアリングなどで個々に調査が必要です。
コンピテンシーモデルは部門や職種によって異なるため、すべての作成には多くの時間と労力がかかります。
コンピテンシーを見誤ると効果が得られない
コンピテンシーモデルのメリットを得るには、精度の高い設計が求められます。
ハイパフォーマーを正しく分析できず、コンピテンシーを適切に抽出できないままコンピテンシーモデルを作成した場合、思うようにメリットや効果が得られません。
さらには、人材マネジメントの方向性を誤るリスクも高まるでしょう。
コンピテンシーモデルの作成は決して簡単ではなく、人材マネジメントへの影響が大きいからこそ正しく作成できるかが大きなポイントです。
６．コンピテンシーモデルの種類
コンピテンシーモデルは、以下の3種類に分類できます。
- 実在型モデル
- 理想型モデル
- ハイブリッド型モデル
この3つのモデルは、それぞれ作成する基準が異なります。
実在型モデル
実在型モデルは、最も基本的なコンピテンシーモデルです。
実際に社内で成果を上げている従業員をもとにモデル化します。実在する人物、かつ実際に成果を出しているという根拠がある、確実性の高いコンピテンシーモデルです。
ハイパフォーマーにヒアリングしたり、人材データを分析したりして、モデルを設計します。実際にいる従業員の行動特性であるため、他の従業員がイメージしやすく、納得を得やすいのがメリットです。
ただし、モデルとなる従業員が群を抜いて優秀であり、他の従業員とのギャップが大きいと適用しにくい点に注意しましょう。
理想型モデル
理想型モデルは、企業が求める人物像をもとに設計されたコンピテンシーモデルです。
経営方針や企業理念などから、求める人材要件を洗い出してモデル化します。
社内にモデルとなるハイパフォーマーがいない場合や企業文化を醸成・浸透させたい場合に有効です。
ただし、理想が高すぎると現実味のないモデルになり、現場で活用しにくくなります。そのため、現実的で達成可能なモデルを設計することがポイントです。
ハイブリッド型モデル
ハイブリッド型モデルは、実在型と理想型を組み合わせて設計したコンピテンシーモデルです。
実在型モデルをベースに、理想型モデルの要素を組み込みます。
根拠がある要素と企業が求める要素を組み合わせられるため、幅広い従業員に適用できるのがメリットです。
ハイパフォーマーには、さらなるレベルアップが求められるでしょう。
ハイブリッド型モデルで設計する場合は、実在型と理想型の良い部分をバランスよく取り入れることがポイントです。
７．コンピテンシーモデルの作り方
コンピテンシーモデルは、以下の手順で作成します。
- 目的の明確化
- ハイパフォーマーの調査
- 評価項目の作成
- 評価項目のレベル分け
- 評価シートの作成
とくに重要なのはハイパフォーマーの調査と分析です。
①目的の明確化
コンピテンシーモデルの作成に入る前の事前準備のステップです。まずは、コンピテンシーモデルを作成する目的を明確にしましょう。
目的が明確だと、独自のコンピテンシーモデルが作成でき、方向性もぶれません。経営方針や事業戦略ともズレが生じないよう、自社が必要とする人材要件も明確にしておくことがポイントです。
②ハイパフォーマーの調査
実際に成果を出している従業員を選定し、行動特性を調査します。
主な調査方法は、本人へのヒアリングや周囲へのアンケート調査です。
アンケート調査を加えることで、客観的な視点からもハイパフォーマーの特性を把握できます。
ハイパフォーマーへの調査では、以下のポイントをヒアリングしましょう。
- 日常的な業務にはどのようなことを意識して取り組んでいるか
- 過去に成果を出した際にどう行動し、なぜそれが必要だと感じたか
- 課題や失敗に対してどう対処したか など
このステップを丁寧に実施することで、コンピテンシーモデルの精度が高まります。
③評価項目の作成
ヒアリングやアンケート結果をもとに、ハイパフォーマーの行動特性を洗い出します。このとき、コンピテンシーディクショナリーの活用がおすすめです。
コンピテンシーディクショナリーとは、1993年にライルM.スペンサーとシグネM.スペンサーが開発した、コンピテンシーをモデル化する際に役立つフレームワークです。
このフレームワークでは、コンピテンシーを6領域20項目に分類しています。
| 達成・行動 | 達成志向、秩序・品質・正確性への関心、イニシアチブ、情報収集 |
| 援助・対人支援 | 対人理解、顧客支援志向 |
| インパクト・対人影響力 | インパクト・影響力、組織感覚、関係構築 |
| 管理領域 | 他者育成、指導、チームワークと協力、チームリーダーシップ |
| 知的領域 | 分析的思考、懸念的思考、施術的・専門職的・管理的専門性 |
| 個人の効果性 | 自己管理、自信、柔軟性、組織コミットメント |
上記の項目をすべて使う必要はなく、経営方針や戦略に沿って、自社に適したものを選択します。
④評価項目のレベル分け
評価項目を作成したら、各項目をレベル分けします。これにより、コンピテンシーモデルへの達成度が把握できます。
レベルは、以下のような5段階に分けるのが一般的です。項目に合わせてレベルの内容を設定しましょう。
| レベル1 | 指示通りに動けるか |
| レベル2 | 指示されたことを正確にこなせるか |
| レベル3 | 主体的に取り組めるか |
| レベル4 | 周囲を巻き込み、新たな価値を生み出せるか |
| レベル5 | 既存の枠組みを超え、組織に影響を与えられるか |
⑤評価シートの作成
コンピテンシーモデルを採用や人事評価で活用できるよう、評価シートの作成がおすすめです。評価シートには、「評価項目」「評価基準」「評価レベル」を盛り込みます。
評価シートがあれば、採用面接や評価の際に記録でき、結果の分析もスムーズにできます。
８．コンピテンシーモデルの項目具体例
コンピテンシーモデルの項目は、部門や職種、職位に応じた項目を選択することがポイントです。
ここでは、代表的な項目の具体例を紹介します。
自己認知能力
自分の能力や役割を理解し、適切に行動できているかを測る項目です。職種や職位に関係なく、人として、ビジネスパーソンとして必要な要素です。
具体例
- ビジネスマナー
- 思いやり
- 誠実さ など
対人・顧客志向性
仕事ではさまざまな人と関わります。対人・顧客志向性は、相手にわかりやすく伝えたり、ニーズを踏まえて提供したりと、人に対応する際に求められます。
とくに、顧客対応を担う職種にとっては成果に直結する重要な項目です。例えば、営業職やカスタマーサポートなどが挙げられます。
具体例
- 第一印象
- コミュニケーション力
- ヒアリング力
- 交渉力
- プレゼンテーション力 など
業務遂行
業務を円滑に進めるための項目です。成果を出すには、業務の効率化や、正確な業務遂行によって、生産性や品質を高める必要があります。
業務遂行力は「すべての職種に求められるもの」と「職種ごとに異なる専門的なもの」の2種類に分けられます。前者は「ポータブルスキル/ソフトスキル」、後者は「テクニカルスキル/ハードスキル」とも言い換えられます。
以下は、すべての職種に求められる業務遂行力の具体例です。
具体例
- 正確性
- 計画力
- 問題解決力
- 論理的思考力
- 情報収集力
- 実行力 など
変革志向性・意思決定
自分の行動に責任を持ち、積極的に業務や目標達成に取り組む姿勢を評価する項目です。職種や職位を問わず、すべての従業員に求められるコンピテンシーでしょう。
具体例
- チャレンジ精神
- 粘り強さ
- ストレス耐性
- 積極性 など
組織・チームワーク
組織やチームのための行動を示す項目です。チームで業務に取り組む機会が多い部門に求められます。
以下のコンピテンシーによって、組織力・チームワーク力が高まり、生産性や品質の向上に期待できます。
具体例
- コミュニケーション力
- ムードメーカー性
- 思いやり
- 協調性 など
リーダーシップ
管理職をはじめ、チームやプロジェクトをまとめる立場に求められる項目です。メンバーを統率し、目標達成に導く行動特性を指します。管理職やリーダー、幹部候補の育成や選定に適用できます。
具体例
- チームビルディング
- 意思決定力
- 政治力
- 評価力
- 指導力
- 規律性 など
リーダーシップとは？ 種類や理論、ある人の特徴、高め方を解説
リーダーシップは、組織やチームを成功へ導くために必要不可欠な能力です。現代のビジネスやコミュニティでは、その重要性がますます高まり、リーダーシップのスタイルも多様化しています。
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情報
社内での情報共有や最新の市場動向をいち早くキャッチするなど、情報収集力に関する項目です。
ただ情報を集めるだけでなく、集めた情報を有効活用したり、社内に共有したりと、組織にとって有益なものに変換できるかがポイントです。
具体例
- 情報収集力
- 情報整理力
- 情報の活用・共有
- 情報発信 など
９．コンピテンシーモデル作成の注意点
コンピテンシーモデルを作成する際は、以下のポイントに注意しましょう。
一度作成して終わりにしない
コンピテンシーモデルは一度作成したら終わりではなく、定期的な見直しが必要です。
それは、環境の変化によって、効果的な行動特性や企業が求める人物像が変わっていくからです。
コンピテンシーモデルを改善せず使い続けると、時代が進むにつれて実態に合わないモデルになります。
企業の経営戦略や経営目標が変更されたタイミングでも、コンピテンシーモデルを見直すことがポイントです。
行動の模倣が成果につながるわけではない
コンピテンシーモデルは具体的な行動やレベルが示されるため、従業員が体現しやすいのがメリットです。
しかし、コンピテンシーモデルを模倣しても、必ずしも同じ成果が出るとは限りません。
重要なのは行動そのものではなく、「なぜその行動をしたか」の部分です。
状況によって適した行動は異なるため、それぞれが状況を正しく把握し、本質的に理解して行動できるかがポイントです。
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