人材マネジメントとは? 【最適化の手法紹介】意味、課題、フレームワークについて

人材マネジメントは、勤労意欲の増進や仕事のやりがいを高めることにより、企業競争力を強めていく手法の一つ。人材マネジメントによって積極的な雇用管理が実現できれば、モチベーションの高い従業員を多く育成できます。

企業の収益性にも直結する人材マネジメントとはどのような意味を持つのか、課題やフレームワークについて考察しましょう。

1.人材マネジメントとは?

人材マネジメントとは企業の持続的な競争力の優位性を維持、強化していくために行う人材に関するマネジメントのこと。持続的な競争力の優位性とは、他社にないオリジナルな能力を市場で発揮するということです。

人材マネジメントでは、目的達成のため、

  • 評価制度
  • 報酬制度
  • 等級制度

などの人事制度を整備したり、教育訓練などの拡充を図ったり、採用や退出、異動といった人材のフローを適正に管理したりして、人材の働く意欲を最大限引き出す仕組みづくりを行います。

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2.人材マネジメントと他の概念の違い

人事労務管理と人材マネジメントの違い

人材マネジメントに類似する言葉に、人事労務管理があります。

人事労務管理は、人事管理と労務管理で構成されています。

人事管理
  • 採用、配置、人事考課など労働者の適材適所を目指した雇用管理
  • 休業や休暇のシステムを構築する時間管理
  • 給与体系や退職金
  • 各種手当てなどの賃金管理、安全・衛生管理など
労務管理
  • 福利厚生
  • 労使協調体制の構築など

人事労務管理は人事管理にウエイトが置かれているため、経営やマネジメントといった視点が欠如している傾向にあります。

人的資源管理と人材マネジメントの違い

人的資源管理は1980年ごろから登場した考え方で、人的資源を経営戦略に結びつけることにより人事を捉える管理手法です。経営戦略や経営目標を達成するため、組織やマネージャーがどう従業員を導いていくかをマネジメントします。

個々の従業員が持つ経験、知識などを最大限活用していく手法は、「人的資源の最適化」とも呼ばれます。人は、企業と共に成長し変わる可能性を秘めているため、人材を資源的側面だけで考察するのに、少し違和感もあるでしょう。

この視点をプラスしたものが人材マネジメント。現在では、人材マネジメントの呼称のほうが多く用いられています。

ヒューマンキャピタルマネジメントとの違い

ヒューマンキャピタルマネジメントは、「人材に関する企業の投資」という部分を、「人材によるリターン」に変換して強調しているだけで、基本的には人材マネジメントとほぼ同意義として用いられる言葉です。

たとえば賃金を例に挙げると、ヒューマンキャピタルマネジメントでは「従業員に支払う人件費」ではなく、「人的資源への投資」という解釈をします。ヒューマンキャピタルマネジメントも前述の人的資源管理も、人材マネジメントとほぼ同じ意味を持つ言葉として認識しましょう。

人材マネジメントの必要性

企業の成長を考えた場合、人材マネジメントの必要性は非常に高いです。

一昔前までは経営戦略や財務戦略を策定することで、企業の成長を図ることができました。しかし現代では、人材マネジメントの強化なしに企業の成長は見込めないという考え方が一般的です。

企業が市場で生き残ることができる最大の要因は、他社にない優位性。しかし、経営戦略や財務戦略はほとんどの企業で練りつくされています。

そこから抜きん出る優位性を考えた場合、視点は社内に移ります。つまり他社が真似ることができない人材の有効活用方法である人材マネジメントがクローズアップされているのです。

人件費が高い国ほど人材マネジメントの重要性が高まる

人材マネジメントと人件費の関係で、面白いことが分かります。人件費が高い国ほど、人材マネジメントの重要性が高まっているということです。

人件費が高い国といえば、わが国、日本でしょう。日本は人件費が安く抑えられる国に対し高付加価値の製品やサービスを提供しなければ、市場での優位性を保つことができません。

高付加価値の製品やサービスを生み出すためには、基礎研究や新製品開発が欠かせないため、

  • 職種別人事制度の導入
  • 研究開発に関わる体制づくり
  • 優秀な人材の積極的な採用

など人材マネジメントの重要性が高まるのです。

短期的な目的:人材を公平・正確に評価、処遇する

人材マネジメントを短期的な目的から再考察すると企業の経営目標や方針の達成に貢献してもらうための人材の評価と処遇が目的と分かります。

従業員が、適正かつ公平に評価されれば、モチベーションが高い状態で経営目標に向かって貢献するでしょう。速やかな目標達成への近道になります。

このように、短期的な視点で人材マネジメントの目標を捉えると、人材を公平・正確に評価、処遇することだと分かります。

中長期的な目的:人材の獲得・育成、異動

人材マネジメントでは、

  • 人材の獲得
  • 中長期的視点に立った人材育成
  • キャリア開発の視点に立った人材の異動

などに取り組みます。そもそも、持続的な企業競争力の優位性を実現できる人材の確保は簡単ではありません。評価や処遇を改善するだけでは、根本的な問題解決に至らないからです。

目的を達成するための人材を社内でどのように育成していくかが、人材マネジメントにおける中長期的な目的となります。

3.人的資源に特有の性質

経営資源としての「人」、つまり人的資源は、次の特徴的な性質を有しています。

  1. 経営側と働く人の両方の視点を考えたマネジメントが必要
  2. 活用する際にその人が発揮する価値の振幅が大きい
  3. 終身雇用的体制を採る場合幅はさらに大きくなるため、組織が負担するリスクが大きくかつ固定化しやすくなる

これらの特徴を経済的特性から捉え直すと、短期の視点では「ヒト」は資源であり、長期の視点から見ると資本になると見ることができます。

マネジメントの局面では、両方の性質を意識することが必要です。

4.人材マネジメントの対象

人材マネジメントの対象は、

  1. 人材の獲得
  2. 人材の育成
  3. 人材の評価
  4. 人材の処遇
  5. 人材の配置・異動
  6. 人材の退出

6つの項目に分かれます。企業の市場における持続的な優位性を人材の側面から維持、強化するには、6項目を検討対象とする必要があるのです。それぞれの項目が持つ特徴を簡単に解説しましょう。

①人材の獲得

  • 経営戦略を達成し市場で競争力の優位性を誇示するために、どのような人材を採用すればよいか
  • 採用戦略の策定

などを検討します。

②人材の育成

  • 経営戦略の実現から立案まで可能な幅広い人材をどう育成するか

を検討します。

③人材の評価

  • どのような評価制度を設ければ経営資源である人から成果を引き出すことができるか
  • 経営戦略の達成が実現できるのか

を検討します。どんな評価制度にするかで、従業員のモチベーションは大きく変わるでしょう。

④人材の処遇

  • 成果に対してどのようなインセンティブを与えると、モチベーションを高く保つのか
  • 経営戦略を達成する成果物を生み出すには

を検討します。インセンティブは、賃金だけでなく、仕事の分配なども対象です。

⑤人材の配置・異動

人事配置や異動で決まる企業内でのポジションは、従業員のモチベーションやキャリア開発に非常に大きく関わります。

人事の配置・異動では、能力開発によって進化する人材を、人事配置・異動とどのように連動させて、より効果的な目標達成に結び付けるかを検討するのです。

⑥人材の退出

人材の退出では、スムーズさが要求されます。トラブルの少ない速やかな退出を実現するため、人材の退出に関しても人材マネジメントで積極的な検討が必要です。退出の際の手続き面も合わせて、しっかりと検討しましょう。

5.日本型人材マネジメントと欧米型人材マネジメントの違い

「日本型人材マネジメント」は、世界的に見ても他に類を見ないものです。たとえば、新卒の一括採用や定期昇給などは、非常に珍しい制度でしょう。

独自性を持った「日本型人材マネジメント」はここ20年、進化を遂げており、その先にあるのが「欧米型人材マネジメント」です。働き方改革の中にもある「同一賃金同一労働」はその一例で、先を行く欧米型人材マネジメントの発想を取り入れたものといえます。

ここでは、「日本型人材マネジメント」と「欧米型人材マネジメント」それぞれの特徴について見ていきましょう。

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日本型人材マネジメントの特徴

日本型人材マネジメントの特徴は、

  • 年功序列や大企業を中心とした長期雇用
  • 雇用形態や企業規模、社員属性などによる処遇の格差

など。今でこそ定年まで安定雇用される例は少なくなりましたが、まだまだ多くの従業員の継続雇用が確保されています。出向や転籍も日本型人材マネジメントの特徴でしょう。

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処遇が職務内容やパフォーマンスによって決まらない

日本型マネジメントには、賃金などの処遇が職務内容やパフォーマンスによって決まらないという特徴があります。

  • 職務が同一でも正社員か非正規社員かで賃金に格差が生じるケースが多い
  • 個人のパフォーマンスよりも企業規模や社員属性によって賃金などの処遇が決定されてしまう

などは、日本型人材マネジメントの典型例です。処遇が職務内容や個人の成績といったもので決定される欧米型では見られない、日本特有の特徴でしょう。

雇用形態による格差が激しい

日本では、非正規社員、たとえばアルバイトやパート、派遣労働者という雇用形態であると、正規社員と同等の仕事を任されていても支払われる給料に大きな差が生じます。

賃金格差は大企業であるほど大きく、所定内賃金で比較すると、非正規社員は正規社員のおよそ半分程度の賃金レベルにあるという統計結果も出ているのです。

また、非正規社員には年功制が採用されにくい傾向があり、年齢が高くなればなるほど格差も広がりを見せることが分かっています。

大企業と中小企業との規模の違いによる格差がある

日本型人材マネジメントでは、大企業と中小企業との規模による格差も大きな特徴です。一般的に中小企業では労働組合といった組織がない場合も多く、労働条件や労働環境の改善、不当解雇といった諸問題に関する声を上げにくくなっています。

また、賃金額や賃金上昇率に関しても企業規模での格差が生じており、こちらも年齢が上がるにつれて格差が大きくなります。企業規模における処遇格差は日本型人材マネジメントの大きな課題でしょう。

欧米型人材マネジメントの特徴

欧米型人材マネジメントを個人別人事施策から見た特徴は、7つあります。

  1. 同一賃金同一労働
  2. 外部からの人材調達
  3. 経営機能別・職種別・職務別採用
  4. スペシャリストとジェネラリストの分離
  5. 成果主義
  6. 分権的人事管理
  7. 労働市場の流動性

です。これらの中で欧米型人材マネジメントを象徴するキーワードを選び、解説しましょう。

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同一賃金同一労働

最近、日本でも多く取り上げられているのが欧米型人材マネジメントの特徴の一つである「同一賃金同一労働」でしょう。同じ質、同じ価値を持った仕事をするのであれば、

  • 労働者の属する組織
  • 正規や非正規といった雇用形態
  • 学歴
  • 年齢
  • 性別や勤続年数

などにかかわらず、労働者に同額の賃金を支払うべきという賃金施策です。同質の仕事をしても雇用形態や勤続年数などで賃金が変わってしまう日本型人材マネジメントにはなかった施策といえます。

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外部労働市場からの人材調達、採用施策

欧米型人材マネジメントでは、外部の労働市場から人材調達や採用を行うことに対して非常に積極的です。背景には、職種別・職務別の採用が一般化していることがあります。

日本では新卒採用が採用活動のメインになっていますが、欧米では職務を遂行するスキルや経験があるかどうかが問われるので、中途採用が盛んに行われているのです。

新卒を採用するにしても、人事部主導ではなく職種や職務に精通した現場のマネージャーが中心となって行うため、実務に即した合理的な採用活動が積極的に行われます。

キャリア開発の方向性がスペシャリストかジェネラリストか

欧米型人材マネジメントは、早い段階でキャリア開発の方向性を2つに分けています。

  • 専門的能力を身に付けたスペシャリスト
  • 経営的能力を身に付けたジェネラリスト

早期に進路を分けるため、どちらに進んでもその分野での専門性を早く身に付けることができます。

欧米型では、スペシャリストが異動を実現しようとする場合、「インターナル・リクルーティング」と呼ばれる社内公募に応募し、応募先の部門から採用されるという流れが一般的です。

6.人材マネジメントを最適化するステップ

組織戦略の実現に向けた人材マネジメントの主なステップは、次の通りです。

  1. 短期・長期の組織目標達成、および戦略実行に必要な人的資源を明確化
  2. 現状の人的資源を可視化・把握
  3. 1と2のギャップから人材マネジメントの課題を定める
  4. 定義された課題への取り組みをデザインし、プランを実行

こうしたプロセスの中でとくに重要なこととして、学習院大学の守島基博教授は、

  1. 経営(企業)と個人(働く人)の視点
  2. 短期的な視点と長期的な視点

2つの軸を使って人材マネジメントが提供する価値を定義することを挙げています。

7.人材マネジメントの基礎となるフレームワーク

「ヒト」は、組織的改革や進化への原動力になる一方で、変革への大きな障壁ともなりえるもの。

組織の戦略にとって効果的になるような人の行動を助長し、ネガティブな行動を最小化するような、「人を動かす仕掛け」をつくるのが人材マネジメントの目的なのです。

組織の仕組みで、具体的に人の行動に影響を与える事柄には、下記のようなものがあります。

  • 組織構造(組織構造の決定要因・組織形態)
  • 人事制度(採用・人員配置・能力開発・報酬・評価)
  • 組織文化(組織文化の構造と機能、組織文化の形成)

これらの仕組みに関する基礎的な理論やフレームワークを活用すると、組織の戦略実行を効果的に行うためにどのような人材マネジメントを行うべきか、その検討が可能となります。

8.他社が真似できない人材マネジメントを構築する方法

市場における自社の優位性を確立するなら、他社に負けない人材マネジメントの構築と実践が鍵となります。他社と差別化された自社にしかない人材マネジメントを構築する方法には、

  1. 経営戦略と人材マネジメントを整合させる方法
  2. バリューと人材マネジメントをリンクさせる方法

2つがあります。それぞれの方法に関してキーワードや押さえておきたいポイントを説明しましょう。

①経営戦略と人材マネジメントを整合させる

他に真似のできないユニークな人材マネジメントを構築するには企業の経営戦略と人材マネジメントの整合性を取ることが重要になります。

人材マネジメントは、経営戦略を実現するための手段の一つ。各種人事制度の仕組みが経営戦略と整合性を持つだけでなく、実際の現場での活動まで経営戦略との整合性を保つことが求められるのです。

制度設計だけでは、なかなか具体的なアクションに経営戦略をブレイクダウンできません。たとえば、制度で「適材適所を実現できる採用活動を行う」とあったとしましょう。採用活動の際、

  • 「社員の紹介」で人材を採るのか
  • 「人材紹介会社」を活用して採用を行うのか

アクションが異なれば、経営戦略との整合性が崩れてしまいます。

垂直整合性

経営戦略と人材マネジメントの整合性を見る際には、垂直整合性を整えることが重要です。常に垂直方向、すなわち、現在のマネジメントが経営戦略にフィットしているのかどうかを意識し確認する必要があります。

最終的な目標である経営戦略を意識せず施策を選択すれば、当然、意思決定のミスは起こり、経営戦略の実現から遠ざかるでしょう。

経営戦略が変更となれば、そこからブレイクダウンされた人材マネジメントも変更を余儀なくされることがあるからです。

ユニクロとルイ・ヴィトンは同じ人材マネジメントを採用できない

ユニクロとルイ・ヴィトンは、同じ人材マネジメントを採用できません。ユニクロの人材マネジメントは、

  • 製品の規格化・標準化
  • 生産ラインの合理化
  • 大規模店を中心とする規模の経済

が経営戦略です。

一方、ルイ・ヴィトンは、

  • 店舗の立地や内装の高級感を追求
  • 優雅で洗練されたデザイン力
  • アフターサービス

などが経営戦略。両者からブレイクダウンされた

  • 人材採用
  • 人材育成
  • 人員配置

といった人材マネジメントの内容に違いが出てくるのは当然でしょう。若者を中心として大量消費を狙えばアルバイトの大量採用に力を入れますし、独自の高級感を追求すれば、ブランドイメージに合致した人材を粘り強く探すことになります。

水平整合性(人材マネジメント施策相互のリンク)

経営戦略と人材マネジメントの整合性を追求する場合、水平整合性(人材マネジメント施策相互のリンク)にも注意が必要です。

人の能力は非常に多面的で、能力を最大限発揮するには一つの指標で施策を練るだけでなく、複数の指標を組み合わせてマネジメントする必要があります。

採用活動、能力開発、評価制度構築といった単体でマネジメントを完成させるのではなく、人材に関わる施策の互換性に配慮したマネジメントを行うことがポイントなのです。

水平方向に整合性がとれたマネジメントが実現すれば、何か問題が起こったときも多面的に問題解決の糸口を探すことができ、真の意味で企業の優位性を高める結果となるでしょう。

②バリューと人材マネジメントをリンクさせる

経営戦略と人材マネジメントの連動に加えバリューすなわち企業理念と人材マネジメントをリンクさせることも需要なポイントです。

バリューはそれぞれの企業が持っている固有のもので、企業の歩んできた歴史と未来への展望そのもの。他社が簡単に真似できるようなものではありません。

唯一無二であるバリューに人事部の在り方をはじめ、人材の採用、育成、処遇といった人材に関する施策すべてを連動させて整合性を徹底できれば、自ずとオリジナルな人材マネジメントになります。

バリューとは?(経営理念・組織風土)

バリューとは包括的な概念で、経営理念、または組織風土のこと。経営理念という意味で用いる場合には、経営者の信念や経営に対する価値観などを指します。ベスト・プラクティスとされる企業の経営理念には、

  • ブランディング
  • グローバルカルチャーの統一
  • CSR(企業の社会的責任)

などを重視したものが多いようです。組織風土という意味で用いる場合、企業の構成員が共有している信念や価値観とそれに伴う仕事の進め方といった意味合いになります。

両者は重なる部分もありますが、理念を軽んじた場合、組織風土との乖離も起こりえます。一般的に「バリューの浸透」という場合、経営理念の意味で解釈するとよいでしょう。

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