【連載:「OKR」のソコが知りたい! 前編】OKRは、社内コミュニケーション活性化に最適なツール~人事コンサルタント金丸美紀子さんにインタビュー~

GoogleやFacebookなどの外資系企業だけでなく、国内企業でも、急成長を続けているメルカリも採用するなど、今最も注目を浴びている目標管理手法「OKR。あなたの会社でも「OKRを導入する」、なんて話になるかもしれません。

とはいえ、実際にはまだまだ取り入れている会社が少ない「OKR」は、知識はあっても具体的な仕組みや運用をイメージしにくいもの。そこで今回は、「OKR」の実情と活用方法について、人事コンサルタントの金丸美紀子さんにお話を伺いました

インタビューのお相手:金丸美紀子(かなまるみきこ)さん

人事コンサルタントとして、2016年に独立。人事歴通算13年。
大学卒業後、化粧品メーカーにて代理店向け営業・教育インストラクターして5年半勤務。その後、健康食品会社での通販事業の立ち上げを経て、2000年より食品流通会社の経営企画室長次長、人事部長を歴任。主に採用・教育研修業務を自ら担当するとともに、人事制度の改定、人材開発体系の構築に従事。2013年上場ITベンダーに転職し、人事部長として3年半勤務。

OKRは社員同士のコミュニケーションツールだった!

――OKRの概念を改めてご説明お願いします。

OはObjectiveなので目標。KRはKey Result。つまり、目標を達成したかどうかを評価するための結果指標のことです。一定期間を前提に、最も重要で野心的な目標を1つ掲げ、その目的に対する達成度を測る結果指標を3~5つ設定します。

もともとOKRは、インテル社で運用されていましたが1999年にGoogle社が採用し、日本企業でもメルカリなど大手IT企業が導入したことで注目されるようになりました。

※OKRについての詳細はこちらから。

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――MBO(※)との違いは何ですか?

目標を掲げて、目標に対する結果指標を設定するというベースの考え方はOKRもMBOも同じです。

ただし、現在の日本企業の多くで運用されているMBOは、ドラッカーが提唱したものとは異なり、売上やノルマ管理など、評価のために目標を設定する傾向があります。

「これとこれができたら、あなたの評価は〇ですよ」というように、上から下りてきたノルマに合わせて目標を決めるため、「達成できないと、自分の評価が下がってしまうのではないか?」という思考が働き、比較的手に届きやすい目標を立てがちです。

結果、それらの目標がすべて達成されても、全社の目標には到達しない、という矛盾も起きがちです。

一方、OKRで設定する目標は評価の対象とはせず達成率は5割~6割でよいとされています。つまり絶対に達成しないといけない目標を設定するのではなく、会社として前進していくために、最も重要で野心的な目標を1つ設定します。

OKR』の著書があるクリスティーナ・ウォドキーの言葉を借りると、

朝ベッドから目覚めたときにワクワクするような、心躍るような目標を立てましょう

というような野心的な目標になります。

またMBOは、一般的には個人の目標を公開することはあまりありませんが、OKRの場合は目標を組織全体で共有します。目標をチームや全社員で共有することで、周りの社員にどんな役割があって、その中で自分にはどんな役割があるのかを明確に認識できます。

私個人の意見としては、MBOが本来の役割として機能していれば目標管理ツールとしては十分だと思います。ただし、現在のMBOが評価寄りに矮小化されていて、会社の大きな目標に向かって全社員のドライブがかかりにくいという実態がある。そんなアンチテーゼとしてOKRが台頭しているのだと思います。

※MBOとは?

正式名所はManagement by Objectives and Self-Control

日本では『目標管理制度』として訳されることが多いが、本来はピーター.F.ドラッカーが『現代の経営』という著書の中で提唱したマネジメント手法で、『目標を管理する』のではなく、『目標』と『自己統制』によりマネジメントを行う、という概念。各社員が自ら目標を設定し、その目標達成のため自主的に取り組むことで、モチベーション向上につながるという考え方。

現在の日本企業においては、社員の給与査定など、成果主義のツールとして利用するケースが圧倒的。

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――OKRを導入する意義はどんなところにありますか?

OKRには、コミュニケーションツールとしての側面があります。そもそもOKRの目標は、MBOと違って上から下りてくるものではなく、社員からボトムアップしていくもの。そうしたコミュニケーションを経て作られた大きな目標に対して、全社員が同じ方向に前進することができるのです。

また、OKRでは、上司と部下や社員同士が週次単位で進捗状況を話し合うのが理想とされています。進捗状況の共有といっても、厳しく進捗管理をするというよりは、目標にフォーカスできているかを確認する場なので、よりフランクにミーティングすることができ、会社全体のコミュニケーションの活性化につながります。

OKRは、事業のスタートアップ時やベンチャー企業に最適!

人事コンサルタントの金丸美紀子さん

――OKRを導入するタイミングはどんな時がよいですか?

新規事業のスタートアップ時などは導入しやすいといえますね。既存業務の場合、すでにある程度確立された会社の目標があるはずなので、新しく野心的な目標を設定すると実際の業務と乖離してしまう可能性があります。

スタートアップの時期であれば、たとえば「こういうサービスを売りたいね」という方向性だけはあっても、一人ひとりが行う具体的な業務はそんなに確立されていない時期だと思います。

その時期に「ミッションやビジョンを実現するために私はこれをやります」という、高い目標や役割を定義付けることで新しい事業を前進させる動機付けとなります。

――OKRはどんな会社に向いているのでしょうか?

経営者がしっかりと強いビジョンを持っている会社が比較的向いているといえますね。ミッションやビジョンもなく、強い志もなく、ただ制度としてOKRを取り入れようとするのであれば、MBOと変わらない単なる評価制度に陥る可能性が高くなります。

まずは、経営者が目指したい強烈な方向性を自身の口から主張し、社員を鼓舞できること。そして、その強烈な方向性を全社員が共有していくことが大切です。

そのため、明確なビジョンを持つ経営者を筆頭に、そのビジョンを全社員が共有しやすい比較的小規模のベンチャー企業などが向いているといえるのではないでしょうか。

もちろん、大企業での導入も可能ですが、まずは新規事業などの事業部単位でテスト導入するのがおすすめです。

まとめ

OKRとはMBOに代わる今トレンドの社員評価制度ではなく、ミッションやビジョンを実現するための目標に向かって、社員同士が意欲的に前進していくための最適なコミュニケーションツールということですね。

次回は具体的にOKRをうまく運用していく方法を中心にお話を伺いたいと思います。

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