人材育成とは? 新入社員の早期戦力化と次世代リーダー育成のポイント

海外へのアウトソーシングなどによって競争が激化している日本企業。この時代を生き残るためには、自らサービスや商品を生み出す、主体性のある優秀な人材を育成することが重要です。

社内のあらゆる部署における人材を育成するにあたり、担当者は全体を見通して情報収集に努め、課題設定を行う必要があります。グローバルビジネスの環境下において、日本企業も「人材育成」の重要性を見直し始めているのです。

ここでは、

  • 優れた人材の育成に役立つ3つの施策
  • 新入社員の育成を成功に導く4つのポイント
  • 中堅社員を次世代のリーダーに育てる3つの方法

をご紹介します。

1.人材育成とは?

人材育成とは、社員を「会社の経営戦略の実現に貢献できる人材」として育成すること。主体性を持ち、自立した大人としての「ヒューマンスキルの向上」を主軸に置くもので、単に「仕事ができる従業員を育成する」という目的から学習や訓練を行うものとは大きく異なります。

会社の将来的な姿を見据え、そのときに必要となる人材が持つべき能力を中心に磨いていくことから「自社の目標」とリンクさせる必要があります。これによって「組織の業績向上」と「社員の働きがい向上」による好循環を目指すのです。

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2.人材育成の目的

かつての“終身雇用”と“年功序列”制度に守られた高度成長期の日本において、社員は「管理の対象」に過ぎず、明確な目的を持って育成するものではありませんでした。

しかし、IT化とネットワーク化で機械に仕事を奪われ、激化するグローバル競争と海外への業務アウトソースによってビジネス環境は激変。日本企業も社員の専門性やスキルを高め、差別化商品や自社だけのサービスを生み出すことが可能な人材を育成しなければ、生き残れない時代に突入したのです。

そのなかにおける「人材育成」の目的は、効果的かつ効率的に会社の資源である「人材」を活用して競争力をアップし、企業の利益を最大化させること。会社の競争力に直接つながる「知的生産性の向上」と「組織パフォーマンスの向上」を達成することができなければ、育成する意味はありません。

現代の日本では「人材育成」は経営戦略の要として、人事部だけの仕事ではなく組織的に取り組むべき最重要課題として位置付けられているのです。

退職を防ぐ

大企業に新卒入社しても「3年以内に退職」する人材が増えています。採用に莫大な費用をかけて、ようやく優秀な人材を得ることができたにもかかわらず、稼ぎ頭になる前に辞めてしまう…会社としては大きな損失でしょう。しかし、優れた人材が辞めるにはハッキリした理由があるはずです。

大きな決断のきっかけとなるのは「社内における自身の成長を見限ってしまう」こと。これを防ぐためにも、「人材育成」に力を入れて、社員の成長につながる研修や学びの場を常に用意しておきたいところでしょう。

一時的ではなく長期的な視野から見ると、ゆくゆくはその社員が戦力化して大きな売り上げや利益につながる可能性は高いです。すると、高いコストパフォーマンスを得ることもできるでしょう。

3.人材育成の課題

以上のことから、近年は企業の人材戦略において「人材育成」の重要性がますます高まっています。

しかも「人材育成」の領域はかつてないほど広がっており、今日ではOJTの環境を整えるのみに留まらず、キャリア支援や個人のモチベーション対策、エンゲージメントの醸成や組織風土活性化までカバーしています。さらに「経営者」および「専門職」の育成まで迫られ、そのうえ事業部門ごとの人事施策や育成まで求められているのです。

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ポイントはいくつかあります。

  • 避けられない外的要因を踏まえる
  • その変化に応じた育成施策を企画・実行する「外的環境の変化に応じた育成計画・施策」
  • 個々のキャリアをサポートするため「わかりやすい将来像を提示して社員のモチベーションアップ」
  • 育成強化ポイントをハッキリさせる「リテンション施策としての育成の充実化」

人材育成担当者が、複雑かつ難易度が上がる一方の「人材育成」に対応するためには「全社を見通す力」が必要です。たとえば、社内のいろいろな部署に関わり、さまざまなな事情や状況を知る「事情通」になったとしましょう。すると情報を幅広く収集でき、その事実に対して当事者意識を持って向き合えます。

また、

  • 集めた事実をもとに「課題を設定する力」
  • 課題解決のために多くの重要人物を「巻き込んで動かす力」
  • 「柔軟な思考」
  • 「スピード感」

も必要です。

そのうえで部署を超えて発見した育成のニーズや研修のアイディアを自ら発信することで、「伝わる言葉」を身につけることができます。

4.人材育成につながる施策

自社の利益を上げ、今後さらなる成長を目指すために欠かせない人材育成。より優秀な人材を育て上げるためには効率的かつ効果的な施策を行う必要があるのです。優れた人材の育成に役立つ施策を3つ紹介します。

  1. 目標管理制度
  2. タレントマネジメント
  3. 人事評価制度の導入

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①目標管理制度

目標管理制度とは、個別またはグループごとに目標を設定し、それを達成した度合いによって評価を決める制度のこと。1954年に「マネジメントの父」と呼ばれるオーストリア人経営学者ピーター・ドラッカーが提唱した組織マネジメントの概念のひとつです。

優秀な人材に必要不可欠な要素は、自分で企画やアイディアを生みだす発案力や、率先して活動を起こす駆動力。ただ上からの命令を待ち、与えられた仕事をこなすだけではいつまでたっても会社を引っ張っていくような牽引力を持つ人材となりません。

目標管理制度を導入すると、各人が目標を立て、それに向かって行動するようになります。いわゆる「やらされている感」がなくなり、社会人としての責任感が養われるようになるのです。さらに目標を達成して評価されればモチベーションアップにもつながり、自発的に次のステップに踏み出すでしょう。

目標の設定は会社の方向性などによって異なりますが、土台となるポイントは以下の4つです。

具体的な目標を立てる

あいまいな内容ではなく、より明確で具体的な内容の目標を立てます。たとえば「売り上げノルマを○%達成する」といったイメージです。

適正な目標レベルを設定する

目標レベルが高すぎるとなかなか達成できずにモチベーションが下がります。かといってレベルが低すぎれば達成感が得られず、単なるルーティンワークと化すでしょう。高すぎず低すぎず、適正な目標レベルを設定することが優秀な人材育成に必要不可欠です。

時間を決める

「今年度中に」など漠然とした時間軸だとリアリティを感じられなくなってしまうので、「○月△日までに」など具体的な時間軸を設定させましょう。時間制限があると「いつまでに何をやらなければいけないのか」といった綿密な計画が必要になり、自己管理能力が養われます。

目標達成の方法を決める

ただ目標を設定するだけでは企画倒れになる可能性があります。目標を立てたら、それを達成するために何をするべきかを具体的に明記させるようにしましょう。

目標管理制度は本人のスキル養成に役立つのはもちろん、企業側からすれば目標を達成できたかどうかがそのまま実績評価の材料になります。そのため、評価制度や賃金制度に活かせるのです。

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②タレントマネジメント

人の才能(タレント)は千差万別ですので、人事担当者は各々のスキルや才能を見極め、適材適所に配置することが求められます。そこで必要となるのが目標達成のために必要なタレントを見いだし、育成や評価などの過程を経て個人の潜在能力とやる気を引き出すタレントマネジメントです。

採用の段階で個人の能力を見極め、適切な部署に配属するというのが理想ですが、実際にはなかなかうまくいきません。そのため個人情報や経歴、資格などからある程度範囲を絞り込み、その後研修での評価や配属先での仕事ぶりなどを考慮して、徐々に調整することとなります。

「好きこそ物の上手なれ」ということわざ通り人は自分の得意分野では十分に本領を発揮します。それが正当に評価されればさらに高みを目指すようになるでしょう。

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③人事評価制度の導入

人事評価制度とは、社員のスキルや会社への貢献度、業務の遂行を評価し、昇進や昇給などの待遇に反映させる制度のこと。

かつては一定の勤続年数に達するだけで昇進・昇給が約束される風潮にありました。

しかし実力派社会といわれる今日では、個人の能力や実績を無視した昇進・昇給制度は若手人材のモチベーション低下につながります。また、向上心や野心が芽生えず、優秀な人材が育たないという危険性もはらんでいるでしょう。

一方人事評価制度は年功序列に関係なく、社員一人ひとりのスキルや実績が重視されるため、年齢や勤続年数といった個人の努力ではどうしようもない要素で不利になることはありません。実績をあげれば誰でも昇進・昇給がかなうという環境を整えれば、社員のモチベーションもアップし、社内全体も活気づくことでしょう。

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5.新入社員の育成を成功させる4つのポイント

新入社員をできるだけ早く戦力にくわえるには、採用の段階から早々に育成を始めることが大切です。

初期段階で人材の見極めや判断を誤るとミスマッチが起こり、才能やスキルが伸び悩む可能性もあります。初動をおろそかにしないよう気をつけましょう。ここでは新入社員の育成を成功させるためのポイントを4つ紹介します。

  1. 採用段階でリーダーシップを見極める
  2. 内定者の入社後のギャップを解消する
  3. 入社後の研修では、厳しさと丁寧なフォローのバランスをとる
  4. 時短社員を育成担当にする

①採用段階でリーダーシップを見極める

新入社員は最初のうちこそ上司や先輩にならい、仕事を一から覚える「部下」の立場にあります。しかし、当然ながら翌年には「先輩」となり、やがては会社の未来を背負って統率する「リーダー」の立場になるでしょう。

そのため、採用段階では単に仕事ができるかどうかという点だけにとどまらずリーダーシップを備えた人物であるかどうかを見極めることが重要なポイントになります。

リーダーシップは、持って生まれた才能やこれまでの経験で培ってきたスキルのひとつですので、実際に仕事ぶりを見たことがなくても採用の段階で見極めることは十分可能です。

その方法の最たる例が「インシデント・プロセス法」です。マサチューセッツ工科大学のピコーズ教授夫妻が考案した事例研究法の一種で実際に起こった出来事(インシデント)を事例とし、その出来事の背景にある事実を収集しながら問題を解決するための方法を模索します。

インシデント・プロセス法を人材採用に取り入れた手法

それが「インシデント・プロセス面接」で、以下の流れで進みます。

  • STEP.1
    人事担当者が面接者に対して事例を提示
  • STEP.2
    面接者が質問によって事例の背景の情報を収集
  • STEP.3
    得られた情報をもとに面接者が問題点を洗いだす
  • STEP.4
    解決策を提示する

「インシデント・プロセス面接」で判明するのは、

  • 面接者の情報収集能力
  • 洞察力
  • 仮説思考力
  • 課題解決能力

などのスキルで、そのいずれもがリーダーシップ候補には欠かせないものです。

インシデント・プロセス面接は高度なアプローチが必要となるため、経験の浅い新入社員には荷が重いかもしれません。しかしベストな回答でなくても、問題点に着目する能力や発案力を見極める判断材料として有効活用できるでしょう。

見せかけのリーダーシップに惑わされない

「リーダー」というと、人の前に立ち、率先して集団を引っ張っていく人材というイメージがあります。ですが本来リーダーとは、周囲の意見や声に耳を貸し、必要に応じてスタイルを変えていくこともいとわない柔軟な人材のことを指すのです。

周囲を自分の手駒と考え、自分のスタイルをかたくなに変えようとせず、無理やり引っ張っていこうとする人は本物のリーダーではありません。面接で自分の理想ばかりを前面に押し出し、周囲を引っ張っていくような存在になりたいと豪語しているような人物には、本来の意味でのリーダーシップは備わっていないと考えるべきでしょう。

②内定者の入社後のギャップを解消する

入社後ギャップとは、内定者が入社前に描いていた会社のイメージと入社後の現実との間に差を感じることです。数ある企業の中から選び抜いた会社に面接を申し込むのですから、内定者は少なからずその会社にメリットや魅力を感じています。

ところが実際に入社してみると業務内容や処遇、労働環境が想像していたものとかけ離れていたというケースもあるでしょう。

「思っていたより良かった」のなら問題ありませんが、逆にマイナス面が大きく、「こんなはずじゃなかった」と失望されてしまうと、最悪の場合、入社早々に退職されてしまう恐れもあります。人事担当者は入社後のネガティブギャップを最小限に抑えられるよう、適切なフォローを行う必要があるのです。

フォローとして有効な内定者研修の実施

採用前は、企業側も新入社員の育成や指導を念入りに行うことをアピールしますが、実際の現場では多忙でなかなか指導にあたることができず、新入社員は疎外感や置いてきぼりだと感じてしまうことがあります。

内定者研修を実施すれば、同じ内定者同士を集めてグループワークを行ったり、インターネットを活用したeラーニングを導入したりして基本的なビジネスマナーやスキルを学習できます。

基礎が出来ていれば入社後もスムーズに業務に取りかかることができます。また研修を通じて内定者同士のつながりが強くなればモチベーションもアップし、新しい環境で頑張ろうという気持ちが高まるでしょう。

③入社後の研修では、厳しさと丁寧なフォローのバランスをとる

入社後研修とは、現場で即戦力として働くためのスキルや知識を養うことを目的とした指導です。新入社員といえども会社の一員として働くわけですから、現場ですぐ心が折れることのないよう、多少厳しい姿勢で指導にあたるべきでしょう。

ただ、スパルタ式で教え込もうとすると反感を抱かれたり、モチベーションの低下につながってしまったりする恐れがあります。また、自立を促すあまり過度に放任すると、必要な知識やスキルが養われず、現場に出ても活躍できないということもあるでしょう。

社会人としての厳しさを教えるかたわら、適切かつ丁寧なフォローを心がければ、フィジカル面とメンタル面を同時に鍛えることができるでしょう。

④時短社員を育成担当にする

新入社員の育成担当は入社2年目の先輩社員が請け負う形が一般的です。ちょうど一年前に自分が先輩から受けたアドバイスをベースにしつつ、「自分のときはこうしてほしかった」という経験を活かした指導を行うことができるので適任といえるでしょう。

ただ、入社2年目はようやく仕事を覚えてきた頃で、まだまだ自分のことで手一杯という時期でもあります。下手をするとキャパシティを超えてしまい、本人の仕事が滞ったり、大きなストレスを抱えてしまったりすることにもなりかねません。

そこでおすすめなのが、時短社員を育成担当にすることです。

フルタイムで働く正社員と異なり、時短社員は時間の制約があるため育成には不向きと思われがちです。しかし時間が限られているからこそ、新入社員に責任ある仕事をどんどん回すことができます。

先輩社員が朝から晩までつきっきりで教えているだけでは、新入社員自身のスキルが伸びず、いつまでたっても自立しません。あえて時短社員と組ませるのも有効な手段といえるでしょう。

6.中堅社員を次世代リーダーに育てる方法

ある程度の実績と勤続年数を重ねた中堅社員は、やがて会社を背負って立つリーダーになる存在といえます。

ただ次世代リーダーになるにはそれなりの素養が必要となるため、十分な知識や経験を段階的に身につけてもらう必要があるでしょう。メンバーのまとめ役であるリーダーになるのは一筋縄ではいきません。じっくり時間をかけて育成しましょう。中堅社員を次世代リーダーに育て上げるための方法を3つ紹介します。

  1. 部下を持たせる
  2. 幅広い業務知識を蓄えさせる
  3. 責任のある役職に就かせる

①部下を持たせる

リーダーになる人間には、下記のようなスキルが必要です。

  • 目標達成のために周囲の人たちの意見や声に耳を傾ける
  • それらをうまくまとめ上げる
  • 目の前の問題を解決に導くための分析力や提案力

ですから、誰にでもできる役割というわけではありません。

もちろんリーダー役に抜擢される人間には優れたリーダーシップが備わっているでしょう。しかし実際に現場でリーダーとして活躍するためには、より一層マネジメント力を強化する必要があります。

そのためには経営学や行動学を学ぶのもひとつの方法ですが、やはり実際に部下を持たせて経験を積んでもらった方が効率的です。他人を指導・管理し、目標達成に導くためにはどうすればいいかを実際に肌で感じてもらえば、マネジメント能力にも一層磨きがかかるでしょう。

②幅広い業務知識を蓄えさせる

一般的には営業なら営業、経理なら経理の仕事だけに力を注いでいれば自分の仕事を滞りなくこなすことができるでしょう。

しかしリーダーともなると目の前の仕事だけでなく、会社全体の動向に注目してどこをどうすればより自社が発展していけるかまで考える必要があります。

そのためには幅広い業務知識を蓄えさせて、広い視野で物事を見られるだけの能力を身につけさせる必要があります。時には畑の違う部署の仕事を見学させたり、セミナーへの参加を勧めたりするなど、よりワイドな知識に触れさせる機会を設けるとよいでしょう。

③責任のある役職に就かせる

リーダーともなれば、難度が高くかつ責任も重い仕事に携わる機会が増えていきます。仕事の難しさもさることながら、土壇場でプレッシャーに負けてしまうようなメンタルだとリーダー役を務めることはできません。

そこで育成の一環として、責任ある役職に就かせることも大切です。肩書きが変われば身も引き締まります。また段階的に仕事の難度を上げ、高難度の仕事をこなせるようになれば成長とともに達成感も得られます。

やがてはリーダーとして大きな決断を迫られても冷静な判断を下せる優秀な人材に育つでしょう。これが最終目標となります。

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配置転換シミュレーション

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人件費も計算

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