OJT(職場内訓練)とは? OJT研修の目的や効果、Off-JTとの違い、OJTトレーナーの条件・スキル、計画書、注意するポイントについて【メリット・デメリット】

OJTとは、実際の職場で職場の上司や先輩が指導役となり、部下や後輩に対して必要な知識や技術を教育する施策のこと。OJTは社員の育成に有効な研修方法であることから、多くの日本企業で実施されているのです。

OJTについて、

  • 目的や重要性
  • Off-JTとの違い
  • OJTのメリットやデメリット
  • 実際のフロー

などについて見ていきましょう。

目次

1.OJT(職場内訓練)とは?

OJTとは「各職場での実務経験を通して、業務遂行に必要な知識や能力、技術などを身に付けることで、教育施策の一つです。

職場で行われる教育のため、教育担当は上司や先輩社員が担当するほか、OJTトレーナー、もしくはOJTリーダーと呼ばれる教育専門の担当者が配置されることも。

OJTの多くは日常業務と同時進行です。意図的に計画されたプログラムに継続して取り組むことで、個別のスキルや全体的な処理能力を育成します。

On the Job Training の略
OJTは「On the Job Training(オンザジョブトレーニング)」の略称。第一次世界大戦時のアメリカで誕生した人材育成手法です。「職場内訓練」と訳され、実際の現場において実務に従事することを通じて、知識やスキルを身に付けていく手法を指します

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2.OJTの目的と必要性

OJTはどのような目的で行われているのでしょうか?ここでは多くの企業で導入されているOJTの重要性、必要性について考えていきます。

新入社員・新規配属者(未経験者)の早期戦力化

OJTでは、新入社員や新規配属者などを早期に戦力化できます。

OJTの特徴は個々人に合ったスピードに応じて、現実展開している実務に即した研修をリアルタイムに行えること。

研修は、教育の目的に応じて意図的、計画的にプログラムされています。

また、上司や先輩からの指導、実践、そして結果のフィードバックといった工程をタイムリーに実施できるため、職務未経験者でも、効率よく効果的に教育を行うことができるのです。

効果的なフィードバックのやり方はこちらを参考になさってください。

Off-JTには向いていない教育内容の研修

OJTの対照となるのが、Off-JT(Off The Job Training オフ・ザ・ジョブ・トレーニング)です。

Off-JTとは、研修ルームなどに教育対象社員を集合させて、教育訓練を行う教育施策のこと。

いわゆる集合研修と呼ばれるもので、一般化、形式知化されたプログラムの教育に向いています。

  • 形式知化することが困難なもの
  • 状況に応じて多様な対応が求められるもの
  • 「勘」「経験値」といったものが重視されるもの

については、Off-JTは不向きです。

OJTはOff-JTには向いていない分野に対して、実地教育できる教育施策です。

3.OJTの導入効果

現場の社員とともに職務を体験することにより、その職務に関するスキルが身に付くだけでなく、社内コミュニケーションを円滑にするという効果が期待できます。

既存の社員と新入社員の関係をOJTという形式にて構築し、両者が早期に融和することで、人材の立ち上がりにスピード感を持たせることが可能となります。

4.OJTとOff-JTの特徴の違い

Off-JT(職場外研修)とは?

職場にて個別に訓練を行うOJTに対して、「職場外研修」と呼ばれるOff-JTは、外部の研修機関によるプログラムを受講するなどして、従業員が一斉に必要な知識・スキルの習得を目指すものです。具体的には、集合研修やeラーニングなど、一般的な「研修」を指すことが多いでしょう。

Off-JTには、業務から一時的に離れて、集中して実施されるトレーニングであるという特徴があります。体系的に知識・スキルを身に付けることができるため、社員の学習効率がよく、また最新情報を容易に得ることができるというメリットがあります。

Off-JTに適する教育内容は、

  1. 知識習得など経験・習熟を要しない
  2. 判断基準と行動が明確化され、体系化されている

などがあります。

たとえば管理職のマネジメントに関する研修など、全社的な訓練を実施する際に、Off-JTは適していると言えるでしょう。

2つの教育方法の決定的な違い

OJTとOff-JTの決定的な違いは「社内教育・育成」ができるかできないか、という点。社内にはない新たな知識や技術の付与や、認定教育機関による指定研修が要求されるような社内教育が困難な内容は、OJTを行うことはできないと考えましょう。

逆に、

  • 自社が独自に開発した技術や知識の付与
  • 自社が設けたオリジナルのシステムや制度に対応する事例

などを教育するには、一般的なOff-JTでの教育は不向きといえます。「社内教育・育成」の観点で考えると、OJTとOff-JTの決定的な違いが見えてくるでしょう。

OJTは、

  • 形式知化しにくいもの
  • 習熟を要するもの

の教育に適しているという特性を持っています。では、形式知化が困難なものとは何でしょう?それは、

  • 対応すべき状況が多様なもの
  • 「勘」や「経験」による技能

など。いずれの性質に対しても、OJTによる教育が有効です。

社内にない新規スキル習得に向けた社外での Off-JTを除くと、Off-JT によって教育できる内容も、本質的にはOJTによって行うことが可能です。

しかし、必要となるコストの点で効率性が異なります。一般的にOJTは、教育を行う側も受ける側も時間的なコストが高いです。そのため、Off-JTで実施可能なものは Off-JTで実施したほうが効率が良いと考えられます。ですが、Off-JTに向かない内容の場合、有効な教育とならないので十分な検討と選択が必要です。

Off-JTに適する内容は、

  • 知識習得など経験・習熟を要しない
  • 判断基準と行動が明確化され、体系化されている

などがあります。

5.OJTとエルダー制度の違い

新入社員向けのOJTは、エルダー制度やブラザー制度、シスター制度などと呼ばれることがあります。

エルダー制度では、上司による指導ではなく、比較的年の近い先輩社員が教育係(エルダー)として、個別に新入社員を担当する形式が一般的です。エルダーは、職務に必要な内容を指導するだけでなく、社会人の先輩として、新入社員の仕事にまつわる悩みの相談役を担う場合も多くあります。

6.OJTとメンター制度(メンタリング)の違い

OJTの形式に近い制度として、新入社員の精神面のサポートを目的とするメンター制度があります。

人材育成の手法のひとつである「メンタリング」を、職場に導入したのがメンター制度です。先輩社員(メンター)が、新入社員(メンティー)と対話することにより、職場における悩みの解消を目指し、またメンティーの自発的な成長を促します。

7.日本企業ではOJTが育成の中心

現在では、教育訓練の主体をOJTとし、適宜Off-JTを活用する方法が一般的であると分かります。

OJTの起源と導入の歴史

OJTは、第一次世界大戦時のアメリカにおいて、チャールズ・R・アレンによって開発された人材育成手法です。現場における実地訓練を提唱したアレンにより、職業訓練の施設で行われる集団教育よりも、新人教育に対する時間コストが大幅に減り、現場に対して必要な人員をすみやかに補充することが可能となりました。

訓練の手法には、教育学者ヨハン・フリードリヒ・ヘルバルトの5段階教授法に基き、「4段階職業指導法」という教育プログラムを開発。4段階職業指導法は、OJTにおける基本の指導法として、現代まで長く使用されています。

日本における企業内教育の変遷

日本では戦後、TWI研修(Training Within Industry for supervisors/監督者のための企業内訓練)に代表されるアメリカの教育技法がいくつか導入されました。

終身雇用が前提とされる時代の日本では、従業員が企業固有の職業能力を習得することを目的に、OJTは展開されました。当時の企業内教育は、画一性・同質性の強いトレーニングで、管理職やゼネラリストの育成に向けた階層別教育などが実施されました。

バブル崩壊後の不況期から現在までには、グローバル競争の激化や高学歴化などの影響から、各企業において新たな人材育成が急務となります。OJTを含め、人事制度は大幅に見直され、再構築されつつあります。

たとえば将来の経営幹部を早期育成するコア人材育成研修など、経営強化に直結するような新たな教育手法が、現在は求められています。OJTにおいても、画一性・同質性の強い面はなくなってきているようです。

8.OJTのメリット

日本企業でも広く用いられているOJTには、さまざまなメリットがあります。

ここでは、OJTに関わる3者の視点からOJTのメリットについて見ていきましょう。

企業や人事 ❶低コストで教育できる
❷効率的/効果的に教育できる
トレーナー(教える側) ❸トレーナーの成長
❹コミュニケーションの活性化
トレーニー(教えてもらう側) ❺わからないことはすぐ聞ける

企業/人事のメリット

❶低コストで教育できる

人事側のメリットは、低コストで社員教育ができること。

OJTは実際の職場で仕事をしながら教育を行うため、実践的なノウハウが学べます。

さらに、教育に関して特別な場所や時間、費用を別途計上する必要がないというコスト面のメリットをもたらすのです。

❷効率的/効果的に教育できる

2つ目のメリットは、効果的な教育を実現できる点。

OJTでは、基本的に何度も直接指導することが可能ですので、その都度、理解度を確認できます。

そのため、座学などの全体研修に比べると効果的なのです。実践でしか生まれない教育効果を生み出せます。

トレーナー(教える側)のメリット

❸トレーナーの成長

OJTは、教える側であるトレーナーの成長にも影響を与えます。

OJTでは、上司や先輩が部下や後輩を指導するケースが多くあるため、新人指導や部下指導を通して、指導係自らも業務への理解度を増していくことができるのです。

また、

  • どのように教えれば人は育つのか
  • 理解が進むのか

について試行錯誤するため、トレーナー自身の能力や知識も向上するでしょう。

トレーナー、トレーニー、双方向の教育機会を生むことは大きなメリットです。

❹コミュニケーションの活性化

OJTは、部署内でコミュニケーションの活性化をもたらします。

OJTでは、トレーナーとトレーニー双方が、綿密なコミュニケーションを取りながら日常業務に当たります。

OJTでトレーニーを一人受け入れるだけでも、部内全体のコミュニケーションは活性化するでしょう。

トレーニー(教えてもらう側)のメリット

❺分からないことはすぐ聞ける

OJTでは、分からないことをすぐトレーナーに確認できます。OJTはマンツーマン指導のスタイルが多いので、個人の理解度に応じた臨機応変な指導を可能とするのです。

また、トレーナー側もどのように説明したら理解が得られるのか、試行錯誤するため、トレーナーとトレーニー双方に高い研修効果がもたらされるでしょう。

分からないことをその場ですぐ確認できるOJTは、トレーニーに大きなメリットをもたらします。

9.OJTのデメリット

OJTにはデメリットもあります。

企業や人事 ❶体系的な教育には向かない
トレーナー(教える側) ❷負担が大きい、本来の業務が滞る
トレーニー(教えてもらう側) ❸OJTの質がトレーナーの教育スキルに依存する

企業/人事のデメリット

❶体系的な教育には向かない

OJTは、体系的な教育には不向きです。新入社員教育に象徴されるように、人材育成には計画的な教育プログラムが必要でしょう。

教育係に特化したスキルを持った講師によって行われる教育施策は、業務を体系的、系列的に学べる良い機会となります。

しかし、OJTでは教育を専門としない職場の上司や先輩がトレーナーとなり、日々の業務をこなしながら、部下や後輩を指導します。

そうなると、目の前の業務にのみ集中して企業全体を理解する機会を失してしまうことになりかねません。

このデメリットを最小化するには、OJT実施前に企業の全体像や基礎知識を学ぶ場を提供するとよいでしょう。人事に携わる部署は、長期的視野を持った人材開発の必要性を頭に入れながら、教育施策をプランニングする力が求められます。

トレーナー(教える側)のデメリット

❷負担が大きい/本来の業務が滞る

教える側のデメリットは、仕事と指導の負担の大きさ。日常業務の進捗を気にかけつつ、部下や後輩を指導し業務への理解を促すため、トレーナーの負担が増大する可能性が高いのです。

キャパオーバーによって、本来の業務に支障をきたすことも考えられます。

人事担当者はOJTの計画段階だけでなく、実施においても定期的に現場の状況をヒアリングし、トレーナーの負担軽減のためにきめ細かなサポートをしましょう。

トレーニー(教えてもらう側)のデメリット

❸OJTの質がトレーナーの教育スキルに依存する

トレーニー(教えてもらう)側のデメリットは、OJTの質がトレーナーの教育スキルに依存してしまう点。

トレーナーは教育に特化したスキルを持つわけではないため、指導力に能力差が生じます。また性格的な面で、指導に向き不向きがあれば、OJTの成果にもばらつきが生じるでしょう。

OJTのクオリティを均等に維持するには、OJT中、トレーナー同士やトレーニー同士で指導内容や理解度についての定期的なミーティングを行いましょう。

そして、それらの情報をトレーナー、トレーニー双方で共有し、翌日からの業務にフィードバックすることが重要です。

10.OJTに必要とされる期間

業界や職種により、OJTの実施期間の傾向はさまざまありますが、たとえば新卒の場合、おおむね入社時の4月から3月末までの一年間を、OJT期間として設定する企業が多いでしょう。

好景気で大量採用が行われていた時代には、新入社員の早期戦力化が大きな目的とされていたため、3ヶ月〜半年など、今よりも比較的短い期間が設定されました。

しかし現代では、正社員の採用数自体が少なくなり、希少な社内人材の育成に対して、重きが置かれるようになりました。そのためOJTの目的も変容し、人材の早期戦力化ではなく、現場において充実した育成プロセスを踏み、良い人材を育て上げることが求められています。それにともないOJTの期間も、従来より長めに設定されているようです。

11.OJTトレーナー(OJTリーダー)に必要な条件・スキル

北海道大学の松尾教授が、OJTトレーナーに必要な条件やスキルを分析しています。部下や後輩を育てることが上手なOJTトレーナーは、トレーニーの「経験から学ぶ力」を引き出そうと努力しているというのです。

しかしそのためには、OJTトレーナーに必要なスキルが3つあると説いています。ここでは、その3つのスキルについて見ていきましょう。

  1. ストレッチ
  2. リフレクション
  3. エンジョイメント

①ストレッチ

部下の育成上手なトレーナーに欠かせないスキルの1つ目は、ストレッチ。

ストレッチとは頑張れば到達できるような難易度の目標設定を促すなど、トレーニーに高い目標に向かって挑戦させ、トレーニーを適切なレベルにまで引き上げる指導力のことです。

②リフレクション

リフレクションスキルとは経験から得た良かった点や悪かった点を内省しようとする力のことを指します。

進捗のモニタリング

リフレクションには、進捗のモニタリングスキルが挙げられます。トレーニーから報告が上がってこない場合など、OJTトレーナー自らが進捗確認をするのです。

進捗把握のモニタリングは、部下育成に欠かせません。

内省の支援

トレーニーに知識や技術を伝えるだけが、トレーナーの役割ではありません。有能なトレーナーは、内省の支援を行います。

・失敗原因
・成功要因
・もっと合理的な解決方法はなかったか

といったことを、トレーナーが解説するのではなく、トレーニー自身に考えてもらうように指導するのです。

③エンジョイメント

トレーナーにはトレーニーに仕事のやりがいを発見してもらい、一緒に仕事を楽しもうとする力も必要です。

自らが仕事に対してポジティブに取り組むことはもちろんでしょう。

ですがそれだけでなく、トレーニーに対して、失敗の中の努力を評価し、満足いかない結果でも評価できる点を見つけてトレーニーをねぎらうといった包容力が必要となるのです。

11.OJTの進め方の基本

OJTを導入するにあたり一般的に必要とされる、基本的な考え方を説明します。

PDCAサイクルの重要性

実務を通じて知識・スキルを習得するOJTには、その性質上、特定の教材やマニュアルなどは存在しません。ですから教育の質を全社的にコントロールするのは困難であり、各部署のOJTのクオリティは、その部署における人材の質や教育に対する熱量、また社員同士のマッチング性などによって決まります。

そのような変動要因が多数あるなか、社内で効果的にOJTを運用するには、各部署において、OJTの手法や効果を定期的に見直し、改善することが重要になります。

そこで役立つのがPDCAの考え方です。Plan(計画)、Do(実施)、Check(評価)、Action(改善)を継続的に回していくことで、中長期的にOJTのクオリティを向上させます。PDCAの手法を基本に、各部署で行われるOJTの質をコントロールしましょう。

計画から改善までの指導方法

まず、計画の立案(Plan)を実施し、トレーナーがトレーニーの知識や技術取得といった教育研修を実行します(Do)。そして、計画通りに人材が育成されているかを、定期的に確認するのです(Check)。

習得できている能力と、まだ身に付いていない能力を仕分けしたら、未習得の知識や技術を確実に物にできるよう再度、現場で教育を行います(Action)。そして、また新たな計画をプランニングするのです(Plan)。

OJTのチェックシート例

日新税理士事務所「自社のOJTチェックリスト

PDCAサイクルを回すための具体的な手法として、PDCAの4段階をチェックリストにまとめて、定期的に確認する方法があります。

チェックシートを用いた振り返り・改善のフローを徹底し、指導の質を向上させましょう。

12.OJT導入における具体的な指導フロー

OJTの実施に当たっては、ベースになるフローがあります。ここで、OJTの流れを見てみましょう。

  1. OJT研修の目標を設定
  2. OJTの実施における計画書を作成
  3. OJTトレーナーの選出
  4. OJTトレーナーの教育と目標のすり合わせ
  5. 目標の達成目安を作成
  6. トレーニーの配属、OJTの実施
  7. 中間面談と計画の変更・修正
  8. 計画書における目標の達成度を計測
  9. フィードバック

①OJT研修の目標を設定

まず、OJT研修の目標を設定します。

OJTの中間地点、もしくは終了後、どのような社員に育ってほしいのかを明確にするために、企業が求める人材像や部門ごとの理想の人材像をブレイクダウンするのです。

そして、ブレイクダウンした人材像をもとに目標を設定します。

  • 企業
  • 部門
  • 部署

ごとに求める人材像については、経営陣や部門長、マネージャーなどと確認を取りながら設定するとよいでしょう。目標は、柔軟性を持たせるためにも、きめ細かに期間ごとに設定します。

SMARTの法則は、目標の具体的に立てるときに役立つフレームワークです。

②OJTの実施における計画書を作成

OJTの目標を設定したらOJT実施に際しての具体的な実施計画を作成します。

最終的な目標となる人材像の育成を実現するには、

・どのくらいの期間が必要なのか
・どの程度のペースで育成を進めていくのか

を練っていくのです。長期プロジェクトなどで用いられることが多いマイルストーンを設けると、スケジューリングや進捗管理がしやすくなります。

③OJTトレーナーの選出

OJT実施計画が作成できたら、トレーナーの選出へと駒を進めましょう。

人事担当者は現場である各部門と話し合い入社3年から5年目程度の社員の中からトレーナーとしての能力を有している人物を選定します。

部門長やマネージャーだけでなく、トレーナー候補者とも面談をするなど、丁寧な話し合いをしながら選定を進めていきましょう。

④OJTトレーナーの教育と目標のすり合わせ

OJT実施のキーマンであるトレーナーの選定が終わったら人事とトレーナー、必要に応じて部門長やマネージャーなどの上長と一緒に、OJT実施目標やOJTの具体的な運用方法、OJTを行う上での注意事項などをすり合わせます。

トレーナーはここで、OJTを正しく理解しておきましょう。それが、OJT成功の鍵となります。

⑤目標の達成目安を作成

トレーナーとのすり合わせが終わったら、トレーナーや上長との話し合いを土台にして目標達成の進捗状況を測定するために、目安になるものを作成します。

たとえば、

  • 習得する予定のスキル一覧
  • 習得する予定の工程表

など。

日常業務に関わることなので、作成には業務に精通する現場の力が必要となりますし、現場に負担をかけてしまうこともあります。

しかし、今後のOJTにも活用できるものなので、一度作成しておくと便利です。

⑥トレーニーの配属、OJTの実施

OJTの実施体制が整ったら実際にトレーニーを配属し、トレーナーの下でOJTを速やかに開始します。

⑦中間面談と計画の変更・修正

OJTを実施する際には中間面談を設けると、OJTをより効果的に実施できます。

1~3カ月に1回程度の割合で、部門長やマネージャー、トレーナー、トレーニーの3者を集めて、面談を行いましょう。

  • OJTの目標に対してどの程度の進捗状況にあるのか
  • OJTの中で行き詰ったり困ったりしていることはないか

などを丁寧にヒアリングするのです。この面談結果は、目標の修正や計画変更といったものにも役立ちます。必ず各人へのフィードバックも行いましょう。

⑧計画書における目標の達成度を計測

OJT終了の際には、最初に立てた目標の達成度合いを測定します。

OJT計画段階で作成したスキル表や工程表などを集計して、目標の達成度を確認するのです。

場合によっては、部門長やマネージャー、トレーナー、トレーニーそれぞれに、

  • OJTについて
  • トレーナー/トレーニーについて

などのアンケートを実施し、本人の満足度や成果をヒアリングするとよいでしょう。

これらの結果をもとに、今回、良かった点や改善すべき課題などを総合的にとりまとめて、次回以降のOJTの改善に役立てることも忘れてはなりません。

⑨フィードバック

  • 確認した目標の達成度
  • その他のOJTに関する分析事項

などを各部門にフィードバックします。そして、現場での人材育成や作業工程の改善などに役立ててもらいましょう。

13.OJTのやり方の注意点

OJTには、実施の際に起こりがちな4つの「ない」があります。

  1. 時間がない
  2. 能力がない
  3. やる気がない
  4. 仕組みがない

①時間がない

OJTは、トレーナー自身が自分の業務を抱えつつ、トレーニーを指導するため、業務が多忙になれば、教育に充てる時間はなくなります。

そんなとき、トレーニーは放置されることもあるでしょう。

トレーナーは、トレーニーのお手本になるような優秀な人材であることが多いため、そもそも抱えている業務の量も多いのです。

トレーナーの教育時間がなくなる前に、部門長が業務量の調整に取り組むとよいでしょう。

②能力がない

第二の「ない」は能力です。

OJTが始まると、トレーナー選出の際には分からなかったトレーナーの能力不足が見えてくるようになります。

・トレーナーの成長目的で選出したが時期尚早だった
・能力不足を感じていたが、他に人材がおらずやむなくトレーナーを任せた

など理由はさまざまありますが、もしトレーナーに指導能力がないと分かったら、速やかにトレーナーを変更しましょう。

業務ごとにトレーナーを変えるなど臨機応変に考えるのがベストです。

③やる気がない

残念ながら、選出したOJTトレーナーにやる気がない、といった状況も想定できます。

やる気のない理由に挙げられるのは、

・トレーナー自身の主業務が繁忙
・自己の評価に関係のないトレーナーの仕事はやりたくない

などでしょう。

このような事態に陥らないためには上長がトレーナーの業務調整を的確に行ったり、OJTトレーナーとしての仕事が評価にも影響を及ぼすことを人事担当者が事前に説明したりすることが必要です。

④仕組みがない

OJTの仕組みが漠然としており、トレーナーが何を指導していいのか分からなかったり、トレーニーが誰に業務を聞けばいいのか分からなかったりする場合があります。

原因はOJTの目標設定やプランニングが明確でなかったことに集約されるでしょう。

14.これってOJT?よくある「放置」

OJTとは名ばかりで、ほとんど指導がなされず新入社員が放置されるケースも見受けられます。なぜOJTという形式にて放置という事態が起こりうるのか、問題点を整理しましょう。

OJTの失敗事例「放置」の問題点

放置が発生してしまう現場の問題点の例として

  • OJTが体系化されていない(OJTに関するマニュアルの不存在など)
  • 指導者・教育者がいない
  • 現場が多忙のため教育の時間を取ることができない
  • 新入社員にトレーニングの機会が与えられない

などが考えられます。

放置と指導・教育の違い

実践を通じて職務に関するスキルを磨くことがOJTの本質ですが、最終的にトレーニーが知識やスキルを習得するに至るまで、トレーナーがトレーニーの面倒を見るかどうかの違いが論点となります。

通常のOJTでは、OJTに関する計画書が作成され、新入社員に対して体系的にOJTが実行されます。また計画書においては、目標や面談・フィードバックの時期が細かく設定されることが一般的です。その結果、トレーニーが必要なスキルなどを習得するまで、丁寧に指導・教育することが可能となります。

ところが放置が発生する現場では、OJTがマニュアル化されていないなどの原因から、計画書が作成されないケースが多くあります。当然、現場はなりゆきでトレーニングをすることになり、トレーナーによって指導の時間や質に差が生じてしまいます。

放置を防ぐために1on1などでコミュニケーションの仕組み化を

「現場が忙しくて放置になりがち」という場合、トレーナー・トレーニーのコミュニケーション機会を半強制的につくってしまうのもひとつの解決方法です。

近年、その効果が注目されている1on1ミーティングを導入するのも良いでしょう。