【特別インタビュー 第1回】
人事評価はもういらない ~米有名企業が年次評価を廃止。アメリカの人事戦略最前線~

  • 第1回 年次評価を廃止しノーレイティングへ。アメリカの“人事戦略”最新事情

はじめに

企業で働く以上は「年次評価」を受けるのは当然であると考えている人も多いだろう。だが、アメリカのHRセッションでは、すでに5年以上も前から「ノーレイティング」という考え方が話題となっており、複数のグローバル企業が「ノーレイティング」をベースとした新たなパフォーマンスマネジメントを導入している。国内外の「人事評価制度」は、これまでどのような変遷をたどり、今後どういった方向に変わっていくのか。『人事評価はもういらない』の著者でエム・アイ・アソシエイツ株式会社代表取締役社長の松丘啓司氏にお話を伺った。

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エム・アイ・アソシエイツ株式会社 松丘啓司
1986年 東京大学法学部卒業。アクセンチュア入社。2005年 エム・アイ・アソシエイツ株式会社を設立し、代表取締役に就任。以後、パフォーマンスマネジメント、ダイバーシティ&インクルージョン、営業意思決定といった領域で、企業向けの人材開発・組織変革プログラムの開発と提供を続けている。
著書に『1on1マネジメント』『人事評価はもういらない』(共にファーストプレス)などがある。

“不確実性の時代”を迎えたアメリカと年次評価の限界

近年アメリカでは年次評価を廃止する企業が増えているそうですね。

松丘:もともとアメリカ企業はトップダウンのカルチャーが強く、会社が期待する成果を上げた個人を評価する年次評価の考え方がフィットしていたという背景があるのですが、2012年頃から名だたる企業が年次評価の廃止に踏み切り、そういった動きは近年ますます拡大しています。

なぜアメリカは年次評価廃止の方向に向かったのでしょうか?

松丘:やはり今から5、6年前から、ビジネス自体が大きく変わってきたということがあると思います。よく「VUCA(ブーカ)」(4つの単語Volatility〈変動性〉・Uncertainty〈不確実性〉・Complexity〈複雑性〉・Ambiguity〈曖昧性〉の頭文字を取って作られた言葉)と言われているように、「不確実性の時代」みたいなものがメインテーマになってきた。つまり、ビジネスの変化と共に、より機敏な業務運営や多くのコラボレーションが求められるようになり、多様な専門性と価値観を持った人材を活かせる組織作りの必要性が明らかになってきたのです。従来型の年次評価を採用し続けると、そのような変革の動きを阻害されるから、アメリカ企業は年次評価を廃止する方向に切り替えたと言えるでしょう。

なるほど。

松丘:それから、基本的にはVUCAと一体なのですがビジネスにおける「デジタル化」ですね。AIなども含めて、テクノロジーがビジネスを大きく変えるようになってきたことも要因となっています。その一つの表れともいえるのが、現在の時価総額ランキングの上位を占めているのが、「GAFA(ガーファ)と呼ばれるGoogle、Apple、Facebook、Amazonの4社に代表されるIT系の企業ばかりであるということ。

4社は、多様な人材がさまざまなコミュニケーションを通じてイノベーションを起こせる組織であるという点で共通しています。つまり、短期業績をトップダウンで絞り出していくよりも、イノベーションを起こしていける、成長の可能性のある企業のほうが市場から評価される時代になってきたということです。

ビジネスがデジタル化。年単位での評価では追いつかない

なるほど。ビジネスの変化に伴い、組織も変えていかねばならなかったのですね。

松丘:実際問題、ビジネスのやり方を変えていかなければならないことを、多くの企業が気づいています。GEなどはその典型だと思いますけれども、GEはIndustrial Internetという戦略を打ち出しています。要するに、単なるモノづくりだけではなく、それこそビッグデータ分析なども絡めたサービスにしていかないと、これからは生き残れないというわけです。

2010年頃までは、上から目標を落として徹底的に利益を絞り出すような「管理型」のマネジメントが評価されてきましたが、2010年以降はそのやり方では通用しなくなってきています。現実問題として、会社全体がデジタル化に適応したビジネスに変わっていこうとしたときに、もはや「年単位」での管理が合わなくなってくるわけです。

もっとリアルタイムでトライ&エラーを繰り返すような、仕事自体がアジャイルなものへと変わっていくので、年度単位で目標を立てて、その結果で評価するといっても、時間軸が合わない。つまり、仕事のサイクルと目標管理のサイクルが合わなくなってきて、あまり意味をもたくなくなってきている、というのも理由の一つだと思います。

確かに、刻一刻と状況が変化する中では、年単位の目標では追いつかない部分がある気がします。

松丘:そういった状況になったときに、今まで必要としてきた人材と異なる人材、つまり「デジタルに強い人材」が求められるわけです。その結果、慢性的な人手不足に陥る。本当に必要な人材は、取り合いになるからです。それにもかかわらず、これまで通り会社の基準でレイティングして、たとえば「あなたはBです」と言ってしまうと、「じゃあ、ここは辞めて違う会社に転職しよう」となってしまうわけです。

今までは「ABC」と会社独自の基準があればよかったのですが、これを希少な人材に当てはめようとすると、あまりうまくいかなくなってしまった。つまりは、社員一人ひとりが能力を発揮できるような評価が必要になってきた、ということです。

年次評価の廃止はA、B、Cといったランク付けを行わない「ノーレイティング」へシフトするとともに、年度単位での社員の評価も止めることになるわけですね。

松丘:そうですね。従来の目標管理や評価のプロセスのことは、アメリカでは「パフォーマンスマネジメント」と呼んでいるのですが、それに代わる「新たなパフォーマンスマネジメント」が求められるようになった、と言えます。

企業の成長に必要なのは評価よりも”内的な動機づけ”

最初にアメリカ発の「ノーレイティング」をベースとしたパフォーマンスマネジメントの設計思想を知ったとき、どのようにお感じになられましたか?

松丘:私どもの会社は2005年に設立したのですが、「従来の日本企業の目標管理評価のやり方では、社員の潜在能力を十分に生かしきれないのではないか」という問題意識が、立ち上げ当初からずっとありました。これからは社員一人ひとりの内的なポテンシャルを生かすマネジメントに変えていかない限り、成長し続けるのは難しいだろう、ということをメインテーマに据えて、10年以上取り組んでいます。

とはいえ、現状の人事評価システムはガチガチに固まってしまっていて、「必要性は理解できるが、すぐには新システムに置き換えられない」というのが大半の日本企業の10年前の状況であり、それは現在でもあまり変わっていません。

なるほど。

松丘:そういった中で、アメリカの大手企業が成果主義の評価から「ノーレイティング」という考え方に大きく舵を切ったことを知りました。まさに我々が10年かけて積み重ねてきたことが「ようやく表に出てきた」といったような感覚でした。それと同時に「アメリカ人は変革のスピードが速い」とも感じましたね。

そもそもノーレイティングというのは、レイティングをやめることが目的ではなくて、それによって個人やチームのパフォーマンスを高めることが目的なのです。「内発的な動機づけが大切である」といった考えに基づいて私どもも取り組んではきたのですが、さすがに「レイティングを辞める」という発想までは思い至らず、「確かに。その手があったか!」と感じましたね。

その素直な驚きを込めて『人事評価はもういらない』というセンセーショナルなタイトルの著書を手掛けられたのですね。

松丘:はい。正確に言うと「人事評価」ではなく「年次評価」なんですけれど、本のタイトルとしては人事評価の方がわかりやすいだろうということで。

アメリカにおける評価制度の変遷とノーレイティングの必然性

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アメリカのHRセッションでは、すでに5年以上前からノーレイティングが話題となっていました。ノーレイティングの考え方が生まれる以前のアメリカにおける主な評価制度の変遷を教えてください。

松丘:私自身、あまり昔のことまではわからないのですが、「年次評価」自体は1970年代くらいにはすでにあったのだと思います。私が1980年代半ばに外資系の会社に入った時は、「年次評価」もレイティングもありましたから。

もともとはアメリカにはマイノリティーに対する問題意識があり、「基準を明確にして公平に評価しなければならない」という考え方が強く求められた、といった経緯が背景にあります。その後1990年代初頭から2000年代にかけて、アメリカの企業においては「短期業績志向」がものすごく強くなりました。株主至上主義とでもいいますか。要するに、経営者が短期的に業績を上げることで評価される。そうすることで株価も上がり、ストックオプションもたくさんもらえるというようなシステムです。それに伴い「ウォーターフォール型」と呼ばれる「成果主義人事」が行われるようになりました。

年次評価の意味も変わってきているのでしょうか?

松丘:私が入社した当時は「年次評価は人材育成のため」といった色彩も強かったのだと思います。「仕事ができる人はもっと早く伸ばして、できない人は課題を改善していく」というような。それに引き換え1990年代以降は、どちらかというと業績管理のウエイトが高くなったような気がします。

さらに1990年代後半くらいからは、いわゆる「タレントマネジメント」という、「次世代のリーダーを選抜してエリート教育していく」ために「あらかじめ優秀な人材を識別して評価する」。そういった目的も強くなったと思いますね。

そうした背景のもと、ノーレイティングをベースとした新たなパフォーマンスマネジメントが取り入れられていったのですね。

松丘:このシステムを取り入れるのが早かったのは、マイクロソフトとかGAP、アドビシステムズ辺りですね。GAPは小売業ですが、西海岸にある企業だったことが影響しているのではないでしょうか。サンフランシスコのスタンフォード大学を中心に、以前からノーレイティングの研究は進められていて、勉強会も盛んに行われていました。

人事業務のAI化と同じところからノーレイティングという文化が生まれたというのは、とても興味深いですね。

松丘:GAPの場合は特に、脳科学の研究成果を導入しているということもあります。レイティングというのは、よく言われるように「心理的安全性」を阻害して、自分は努力すれば成功できる、という「グロースマインドセット」の考え方を棄損することが分かったのです。つまりやる気を喪失させてしまうのです。

実は人のパフォーマンスというのは、正規分布しないということがデータ分析によってわかっています。世の中のパフォーマンスは2-6-2の法則のようには分かれない。それによってさまざまな弊害が起きてしまうのです。

「レイティングを廃止しよう」といった議論自体は、おそらく2000年代以降からあったようですが、データ検証によって裏付けられてきたのは、2010年以降です。実体験から、「なんとなくこっちの方がいいであろう」と思われていたことと、データからの裏付けが合致してきたというわけです。

まとめ

デジタル化と共にビジネスモデルが変わり、「ヒト中心経営」へとシフトチェンジしていくなかで、アメリカにおける人事評価制度が、ノーレイティングへと大きく舵を切った理由がお分かりいただけたのではないだろうか。今後はアメリカのみならず、世界各国で新たなパフォーマンスマネジメントのニーズがさらに高まりそうだ。第2回では新たなパフォーマンスマネジメントについて掘り下げていく。

渡邊玲子 文