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職場環境や社員のモチベーションを上げるために役立つのが、人事評価に関するアンケートです。アンケート調査の実施や作成の流れを解説しましょう。
目次
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１．人事評価に関するアンケート結果
人事評価に関するアンケート結果とは、カオナビHRテクノロジー総研が600人を対象に実施した調査で、人事評価に満足している人は19.0%にとどまり、不満点は多岐にわたることが明らかになったデータのことです。
人事評価アンケートの主要調査結果
| 調査項目 | 結果 |
|---|---|
| 人事評価に満足している人 | 19.0% |
| 人事評価に満足していない人 | 41.3% |
| どちらともいえない | 39.7% |
| 「評価結果に納得感がない」と回答 | 55.9% |
| 「評価者が信用できない」と回答 | 39.7% |
| 「評価理由に納得感がない」と回答 | 38.9% |
| 「評価項目や目標設定が不適切」と回答 | 36.4% |
※カオナビHRテクノロジー総研（2019年10月公表）。20〜60代の正社員600人対象
カオナビの研究機関「カオナビHRテクノロジー総研」が2018年12月に実施し、2019年10月に結果と分析を公表した「人事評価」に関するアンケートによると、人事評価に満足していると答えた人は19.0％、つまり満足している人の割合は5人に1人未満だったのです。
人事評価は、会社の成長だけでなく社員の生産性や幸福感にもつながる重要なテーマといえます。
アンケート結果では、「人事評価に満足していない」や「人事評価に納得できない」と回答した人が大多数を占めていました。このことからも人事評価制度の見直しは、会社の急務といえるでしょう。ここからは、このアンケートの詳細について解説します。
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調査の概要
調査の対象は、20代から60代の一般社員（正社員）から取締役クラスまでの男女600人。部下を持つ人と持たない人はそれぞれ300名ずつに調整しています。
調査方法は、Web上で職場についての質問項目を配信して選択式、あるいは記述式で回答する方式です。集計した回答結果の分析では、「平均値の検定」とも呼ばれるt検定により、有意差があるといえるかどうかを分析します。
調査結果
人事評価に関するアンケート調査から見えてきたのは、「人事評価の満足度」と「職場満足度」関連です。項目別にポイントを解説します。
人事評価に満足している人は 20％以下
「人事評価について満足しているか」という問いに対する回答は以下の割合となりました。
- 満足していると答えた人：19.0％
- 満足していないと答えた人：41.3％
- どちらともいえないと答えた人：39.7％
満足している人の割合は5人に1人未満で、5人のうち2人以上は不満を持っているとわかったのです。つまり人事評価にて積極的な意味を見出している人は少数派になります。
人事評価に満足している人は、職場満足度が高い傾向
「職場に満足しているか」という質問で、職場満足度と人事評価満足度を調査。結果は次のとおりです。
両者の職場満足度は大きく異なり、5倍近くの開きが見られたのです。人事評価満足度の高さと職場満足度の高さには関連があると考えられるでしょう。
不満点は多岐にわたる
「人事評価結果に不満な点」への回答で突出して多い項目は見られませんでした。結果は次のとおりです。
- 評価結果に納得感が無い：55.9％
- 評価者が信用できない：39.7％
- 評価理由に納得感が無い：38.9％
- 評価項目や目標設定が不適切：36.4％
また「期中での状況変化が考慮されていない」と回答した人は16.6％。状況変化による目標設定のズレを不満の原因としている人は多くありませんでした。
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２．人事評価に関するアンケートを行う意義
人事評価に関するアンケートを行う意義とは、社員の本音を引き出して社内課題を早期に発見し、オーナーシップ意識と業績の向上につなげることです。
人事評価アンケートを行う3つの意義
| 意義 | 内容 |
|---|---|
| 社内課題の早期発見 | 表面化していない不満や課題を可視化できる |
| オーナーシップ意識の向上 | 意見を反映させることで当事者意識が高まる |
| 業績の向上 | 課題解決を通じて従業員満足度や生産性を高める |
人事評価に関するアンケートを行うと、社員の本音を聞き出せます。回答を活用すると課題解決や業績の向上に役立つでしょう。
①社内課題の早期発見
アンケートを通じて人事評価にたいする不満や希望などが表面化すると、課題の早期発見につながります。社員個々の視点から各現場のリアルな状況を把握できるからです。
大きな課題に発展する前に対処できれば、社員の意欲や健康を損なわず生産性も維持または向上するでしょう。アンケート結果を詳しく分析すれば、人事評価制度だけでなく、業務内容や雇用条件に関する課題が発見されるかもしれません。
②オーナーシップ意識の向上
アンケートを実施して、社員の満足度を改善しようとする姿勢は、社員のオーナーシップ（当事者意識）を高めます。
アンケートで提起した課題が改善されると、会社の運営に社員自身が参画しているという意識を持てます。このようなオーナーシップの向上は仕事へのモチベーションにも波及するので、業務の積極性や意欲も高まりやすいのです。
③業績の向上
アンケートを活用して社員の満足度が高い職場になっていくと、社員のパフォーマンスが上がり、業績も向上しやすくなります。なお職場満足度の高い企業に見られる傾向は次のとおりです。
- 正当な評価がされている
- 人間関係がよい
- 透明性が高く働きやすい環境である
- 業務内容に社会的意義を感じる
- 自分が会社の役に立っていると感じる
- 会社を信頼している
- 会社理念に共感できる
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３．人事評価に関するアンケート実施の流れ
人事評価に関するアンケート実施の流れとは、調査目的の明確化から事前準備、設問設計、実施、集計・分析、解決策の立案・実行まで、6つのステップで進めるプロセスのことです。
社内アンケートを実施する際、どのような手順で進めていけばよいのでしょう。社内アンケートの具体的な流れを解説します。
また人事評価での課題が明確になっている場合と、潜在的な課題の有無を調査したいという場合では、アンケートの回答形式や対象者も変わるでしょう。
アンケート終了後に集計するだけで終わらせてしまわないよう、結果を生かす分析方法についても事前に検討しておきましょう。Web上でアンケートを行うなら、フォームの作成も進めます。
ただし設問数が多くなりすぎないよう注意が必要です。調査対象者によっては繁忙期かもしれず、「回収率が下がる」「回答が適当になってしまう」といった恐れもあるからです。
回収率を上げるなら意見を書きやすい「無記名方式」や、記述と回収が手軽な「Webアンケート」がよいでしょう。さらに回答の精度を上げるなら「選択式8割、記述式2割」などといった調整をおすすめします。
まず実施前にアンケートの必要性や目的を周知し、期間や対象者、回答方法などを共有するのです。アンケートを実施している期間中は、対象者からの問い合わせに対応したり回答状況をチェックしたりし、未提出者にはアンケートへの回答を催促します。
まずは単純集計で、回答数や比率など速報を社員と共有。そののち年齢や社歴、性別、部署や役職といった属性別に集計し、詳しく分析します。
このような属性と「人事評価の満足度」や「職場満足度」などの回答結果を組み合わせると、傾向や潜在的課題を発見しやすくなるのです。
課題の内容によっては人事評価制度だけでなく、ほかの制度や組織体制の改革が必要になる可能性も考えられます。改善計画の立案では経営者や人事担当者だけでなく、現場の社員からも意見を集めましょう。
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４．人事評価に関するアンケート作成時のポイント
人事評価に関するアンケート作成時のポイントとは、アンケート自体を目的にせず、設問数を適切に絞り、誘導的な表現によるバイアスを排除して本音を引き出す設計にすることです。
人事評価に関するアンケートを課題改善に役立てるためには、何に気をつければよいのでしょう。下記3つから解説します。
- アンケート自体を目的にしない
- 設問の数を適切なものにする
- バイアスに注意する
①アンケート自体を目的にしない
目的を明確にせず社内アンケートをしても意味がありません。たとえば「アンケートをしなければならない」など、アンケートを行うこと自体が“目的”になっているケースが見られるからです。
アンケートを効果的に活用するためにも、「社内のどの層からどのような課題があると把握したいのか」「どのような成果につなげたいのか」という目的をふまえて、時期や対象、内容を設定しましょう。
②設問の数を適切なものにする
設問が多すぎると回答者の集中力が低下するため、回答の精度が下がる恐れもあります。しかし設問が少なすぎれば、課題を明確にするために必要なデータが十分に得られません。
シンプルかつ必要最低限の設問を取り入れたアンケートを作成して、社員が負担なく回答できる内容や回答方法を設計しましょう。
③バイアスに注意する
設問に誘導的な解説を含めてしまうと、社員にバイアス（思い込み）が発生し、本音と異なる回答をしてしまいます。
たとえば記名方式で「人事評価に満足していますか？」と質問した場合、社員は「否定的な回答をしたら評価が下がるかもしれない」と考えて、当たり障りのない回答をしてしまうかもしれません。
バイアスを防ぐ質問の文章や回答方法、回収方法などを工夫し、人事評価を行う直属の上司の目に触れないようにするといった配慮が必要です。
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５．人事評価に関するアンケート項目のつくりかた
人事評価に関するアンケート項目のつくりかたとは、ハーズバーグの二要因理論をもとに「動機づけ要因」と「衛生要因」の両面から設問を設計し、満足度と不満の根本原因を正確に把握する手法のことです。
二要因理論に基づくアンケート設問の分類
| 分類 | 要因 | 主な設問テーマ | 具体的な質問例 |
|---|---|---|---|
| 動機づけ要因 | 仕事内容 | やりがい・達成感・承認 | 「今の仕事にやりがいを感じている」 |
| 動機づけ要因 | 育成状況 | 成長実感・スキル習得 | 「今の仕事で成長できていると感じる」 |
| 動機づけ要因 | 仕事の継続 | キャリアビジョン・愛着 | 「5年後の具体的なキャリアビジョンがある」 |
| 衛生要因 | 職場環境 | 設備・人間関係・風通し | 「自分の意見が言いやすい環境である」 |
| 衛生要因 | 上司 | 信頼感・指導力・公平性 | 「上司の評価は公平性が高く納得できる」 |
| 衛生要因 | 組織風土 | 自主性・挑戦・心理的安全性 | 「挑戦や改善提案に前向きな雰囲気がある」 |
人事評価に関するアンケート項目をつくる際に役立つ「二要因理論」と、具体的な設問例について解説します。
「二要因理論」の応用
二要因理論とは、仕事において「満足」と「不満足」を引き起こす要因は、それぞれ別であるという理論のこと。
なお満足度につながるのは「動機づけ要因」、不満足につながるのは「衛生要因」であり、いずれも良好な状態であればモチベーションが上がるとされているのです。
この理論と2つの要因を理解すると、より適切な人事評価に関するアンケート項目を作成できるようになります。
動機づけ要因（モチベーター）
仕事に対する満足度につながる要因のこと。たとえば「仕事の達成」「周囲からの承認」「責任を伴う昇格や昇進」などです。これらは仕事そのもののやりがいやおもしろさなどに直結します。
よって動機づけ要因が満たされるとモチベーションやパフォーマンスが高まり、仕事に積極的に取り組むようになるのです。
衛生要因（ハイジーンファクター）
仕事に対する不満を引き起こしやすい要因のこと。たとえば「職場の人的環境や物理的環境」「給与などの就労条件」「マネジメントの方針」「会社の経営状況」などです。
衛生要因は離職を引き起こすうえ、改善しても大きくモチベーションを向上する効果は期待できません。つまり衛生要因対策と動機づけ要因対策を同時に進める必要があるのです。
「動機づけ」の項目
動機づけ要因を知るには、やりがいや意欲、達成感などに関する項目を設置しましょう。具体的な設問の例を解説します。
仕事内容
仕事へのやりがいや達成感、承認についての項目を設置するとよいでしょう。たとえば次のような設問が考えられます。
- 今の仕事にやりがいや価値を感じている
- 今の仕事に興味をもっている
- 今の業務内容は自分の適性に合っている
- 仕事で適切な評価を受け、認められている
- 自分の仕事は、社会的貢献や顧客のためになっている
- 自分の考えを仕事に反映できている
育成状況
業務を通じて得られる知識やスキル、成長実感をはかる項目などがおすすめです。たとえば次のような設問が考えられます。
- 仕事で自分の適性や得意なことを活用できている
- スキルや知識が身につけられる仕事である
- 今の仕事で成長できていると感じる
- 今後も仕事によって成長できると思える
仕事の継続
「今後も働き続けたい」という気持ちや、働いている組織への愛着を問う項目が適しています。たとえば次のような設問です。
- 今の業務もしくは、今後新たな業務において達成したい目標がある
- 目標の実現に対して、前向きに行動している
- 今の仕事が、将来の夢につながっていると感じる
- 自分の将来でモデルにしたい人物がいる
- 5年後や10年後の具体的なキャリアビジョンがある
「衛生要因」の項目
制度や体制、人間関係などに関する項目がよいでしょう。具体的な設問の例を解説します。
職場
快適な環境で仕事に打ち込める職場であるかを問う項目を設置しましょう。たとえば次のような設問が考えられます。
- 仕事に取り組むための環境や設備が整っている
- リフレッシュできる環境や仕組みがある
- 仕事上の人間関係が良好である
- チームのコミュニケーションが円滑である
- 自分の意見が言いやすい環境である
上司
上司との関係性や信頼感、さらに指導方法や育成方法などに関する項目は欠かせません。たとえば次のような設問が考えられます。
組織風土
組織風土は社員の定着率に影響するため、働きやすい風土であるかを問う質問も有効です。たとえば次のような設問が考えられます。
- 会社では、社員の自主性が尊重されている
- 会社では、自由にアイデアや意見を言える
- 会社には、挑戦や改善提案に対して前向きな雰囲気がある
- 会社には、誰でも安心して相談できる雰囲気がある
- 課題や悩みを抱えている人をしっかりフォローする体制がある
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６．人事評価アンケートの活用シミュレーション
以下では、架空の企業を想定した人事評価アンケートの実施シミュレーションを紹介します。アンケート設計から改善施策までの流れをイメージする参考にしてください。
※以下は架空の企業（株式会社サンプルテック・従業員数280名）を想定したシミュレーションです。実在の企業・団体とは関係ありません。
【背景・課題】
直近の離職率が前年比1.5倍に上昇。退職面談では「評価基準が不透明」「上司によって評価が違う」との声が目立っていた。人事部は全社員向けの評価アンケートを実施し、課題を可視化することを決定した。
【アンケート設計】
「評価基準の理解度」「評価者への信頼度」「フィードバックの質」「評価結果と処遇の納得感」の4カテゴリ・全20問で設計。回答は5段階評価＋自由記述とし、回答者の負担を考慮して所要時間10分以内に収まるよう調整した。
【実施方法と回収】
全社員対象・無記名方式でWebアンケートを配信。回答期間は2週間とし、1週間経過時点でリマインドを1回実施。最終的な回答率は87%を達成した。
【結果と発見】
4カテゴリのうち「評価基準の理解度」が5段階中2.1と最低スコアだった。一方で「上司との面談機会」は3.8と比較的高く、面談の場はあるが基準の共有が不十分という構造的な課題が判明した。自由記述では「何をすれば高評価になるのかわからない」との声が最も多かった。
【改善施策と成果】
評価基準を明文化した資料を全社員に配布し、四半期ごとの説明会を開催。あわせて評価者向けに「基準の統一」「フィードバックの型化」をテーマとした研修を導入した。半年後の再調査で「評価基準の理解度」は2.1→3.6に改善し、離職率も前年水準に回復した。
７．関連する調査データ・改善事例
以下では、本テーマに関連する調査データと企業の取り組み事例を紹介します。
【事例】リョービ株式会社
フィードバックの定着により、社員満足度が大幅に向上しています。カオナビ導入前は評価結果のフィードバックが属人的で、実施状況にばらつきがあり社員の不満につながっていました。年2回の目標設定と人事考課の結果を昇給・賞与・昇格に活用する同社では、カオナビで人事評価とCDP（キャリア開発計画）を見える化し、評価者が質の高いフィードバックを確実に実施できる仕組みを構築しました。評価プロセスの透明性が高まり、処遇決定に対する社員の納得感も向上しています。蓄積したCDPデータを育成計画に反映させ、社員のキャリア形成を継続支援しています。
【事例】株式会社えがお
目標管理・面談記録・評価の一元管理で、社員の成長支援とエンゲージメント向上を同時に実現しています。健康食品通販のえがおは「人の魅力」で顧客を増やす独自の営業戦略が強みです。その「人」を活かすため、カオナビで人材育成と職場環境改善のデータ基盤を構築しました。社員一人ひとりの成長をデータで追跡し、定期的なサーベイ結果とも連動させながら育成施策の改善や働き方改革の推進に幅広く活用しています。人的資本経営の実践を見据え、データ活用のさらなる深化に取り組んでいます。
【事例】株式会社ダンクハーツ
プロジェクトアサインの精度向上で、ゲーム作品の質と職場環境の両立を実現しています。ソーシャルゲーム市場の拡大と人材不足が進む中、ダンクハーツでは「面白いゲームを作れる環境」こそが優秀な人材を惹きつけると考え、人間関係まで含めた職場づくりを推進しています。カオナビでスタッフのスキルや志向を可視化し、最適なプロジェクトアサインを実現するとともに、適切な配置が社員のモチベーションと作品クオリティの向上に直結しています。人材情報の蓄積がクリエイターの長期定着と継続的な採用競争力の向上にもつながっています。
よくある質問
人事評価アンケートは記名式と無記名式のどちらがよいですか？
基本的には無記名式が推奨されます。記名式では「否定的な回答が評価に影響するのでは」というバイアスが働き、本音が引き出しにくくなるためです。ただし、個別フォローが必要な場合は記名式が有効なケースもあるため、目的に応じて使い分けましょう。
人事評価アンケートの設問数はどのくらいが適切ですか？
20〜30問程度が目安です。設問が多すぎると回答者の集中力が低下し回答精度が下がります。一方で少なすぎると課題を把握するのに十分なデータが得られません。選択式8割・記述式2割のバランスで設計すると、回答負担を抑えつつ深い分析が可能になります。
アンケート結果をどのように人事評価制度の改善に活かせますか？
まず単純集計で全体の傾向を把握し、次に年齢・部署・役職などの属性別にクロス集計を行います。属性ごとの満足度の差異から潜在的な課題を特定し、優先順位をつけて改善策を立案しましょう。改善後は再度アンケートを実施して効果を検証するPDCAサイクルを回すことが重要です。
