中間管理職（ミドルマネージャー）とは、現場の仕事に精通しながらも経営者目線で事業の進捗を把握し、指示を出す立場にある人のことです。
本記事では、中間管理職の仕事内容や必要なスキル、抱えがちな悩みなどをわかりやすく解説します。中間管理職の役割や育成方法を知りたい方は、参考にしてみてください。
目次
１．中間管理職とは？定義・役割・階層をわかりやすく整理
中間管理職（ミドルマネージャー）は、企業の経営層と現場スタッフの中間に位置し、両者の橋渡しをするポジションです。
中間管理職がいることによって、経営層と現場スタッフのコミュニケーションを円滑にし、業務の効率や成果に良い影響を与えます。組織を支える要となり、担う役割に伴った相応の責任が求められるでしょう。
中間管理職と聞くと、マネジメントのみをおこなっていると考えられがちですが、実際のところは現場スタッフと共に実務にあたっているケースも少なくありません。
主な役割（役職の範囲）
中間管理職は、業種や企業規模によって呼称と役割はやや異なります。具体的には課長や部長、支店長などに位置づけられることが多く、組織運営の支柱となる立場を指すでしょう。
とりわけ専門性を重視した組織体制の場合は、新規事業部長やマーケティングマネージャーなどと呼称されており、責任と権限が与えられます。
彼らは、経営層から示された目標を具体的な行動に落とし込み、現場に伝えて進捗を管理するのが主な役割です。
中間管理職の立ち位置・階層
企業組織における中間管理職の位置づけは、一般的に「トップマネジメント（最高経営者層）」と「ロワーマネジメント（監督者層）」の中間にあたります。
中間管理職が抱えがちな悩みとして「自分の立場が上なのか下なのか曖昧で指示がしにくい」「経営層の意図が現場にうまく伝わらない」「現場の声をどう吸い上げて上に伝えるべきかわからない」などがあります。
これらは、自分の階層的な役割を整理できていないことが原因で起こっている課題です。
そこで、この課題を解決するために、企業のマネジメント層を以下の3階層に整理します。
- トップマネジメント（最高経営者層）
- ミドルマネジメント（中間管理職）
- ロワーマネジメント（監督者層）
トップマネジメント（最高経営者層）
トップマネジメントとは、経営戦略を策定し、企業全体の方向性を決定する最高責任層のことです。代表的な役職には、CEO（最高経営責任者）、COO（最高執行責任者）、役員、取締役などがあります。
主な役割は、企業のビジョンや中長期戦略を描き、それを実現するための資源配分、人材配置、組織設計などの意思決定をおこなうことです。株主や社会との関係構築も担います。
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ここでは、
トップマネジメントとは何か
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ミドルマネジメント（中間管理職）
ミドルマネジメントとは、企業のビジョンと現場の活動をつなぐハブ的存在にいる中間管理職のことです。代表的な役職には、本部長や部長、支店長、課長などがあります。
主な役割は、KPIの達成に責任を持ちながら、メンバー育成や評価、リスク管理など多岐にわたる役目を果たすことです。一般的には、トップマネジメント（最高経営者層）とは異なり、経営に対する責任を持ちません。
ロワーマネジメント（監督者層）
ロワーマネジメントは、最も現場に近い位置でメンバーを直接指導および監督する役職のことです。代表的な役職には、係長や主任、現場リーダー、チーフなどがあります。
主な役割は、中間管理職の指示のもと、実務をこなしながら手順や品質のチェック、進行管理をおこなうことです。
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マネジメントの目的
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２．中間管理職の仕事内容｜現場と経営をつなぐハブ業務
中間管理職の主な仕事内容は以下の通りです。現場と経営をつなぐ幅広い業務に携わります。
- 目標設定・KPIの落とし込み
- チームマネジメント・1on1・評価対応
- プレイングマネージャー
- 経営層と現場のパイプ役
- 他部署調整
目標設定・KPIの落とし込み
中間管理職は、企業全体の戦略や経営目標（KGI）を現場レベルにまで落とし込む役割を持ちます。具体的な行動計画や目標（KPI）をチームメンバーごとに設定することが求められるでしょう。
「なぜそのKPIなのか」といった背景や意図を伝え、それぞれの業務が組織目標の達成にどうつながっているかをメンバーに理解してもらうことが重要です。
目標設定においては、「SMARTの法則（具体的・測定可能・達成可能・関連性・期限）」を活用します。
成果だけではなく、プロセス指標や行動目標をバランス良く設定し、メンバーが主体的に業務へ取り組めるよう支援する姿勢が欠かせません。
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チームマネジメント・1on1・評価対応
チームマネジメントも中間管理職の重要な業務のひとつです。ただ指示を出すだけではなく、部下一人ひとりの状況や成長段階を把握しながら、適切な関与や支援をおこないます。
早期に問題解決するため、定期的に1on1ミーティングを実施し、部下の課題や悩みを把握しましょう。
さらに人事評価では、目標設定時の期待値と、実際の成果や行動面での成長を客観的に見極めることが大切です。記録をもとにフィードバックをおこなうことで、メンバーのモチベーション向上を支援します。
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プレイングマネージャー
中小企業やリソースの限られた部署では、プレイングマネージャーとして働く中間管理職も少なくありません。プレイングマネージャーとは、管理と実務を同時におこなう人のことです。部下のマネジメントを担いつつ、自らも業務の第一線に立ち、成果を求められます。
この働き方で成果を出すには、すべてを自分で抱え込まないことです。適切に役割分担しながら、部下の成長とチーム力の最大化を目指しましょう。
プレイングマネージャーが評価されるためには、いかに周囲を巻き込みながら成果を出し続けるかが重要です。
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経営層と現場のパイプ役
中間管理職は、経営層と現場のパイプ役としての機能を果たす必要があります。上司にあたる経営層からの経営戦略や方針を現場にわかりやすく伝える一方で、現場からの意見や課題を経営層に届ける双方向の調整役となるでしょう。
例えば、人事部の中間管理職なら、経営層が掲げる多様な働き方改革の方針を受け、現場目線に立った具体的な施策を立案して実行しなければいけません。フレックスタイムの導入や短時間労働の実施、残業時間の削減などが挙げられます。
現場の意見を経営層へ届けたり、経営層が掲げた目標の実効性を高める声かけをおこなったりする柔軟な提案力、調整力が求められます。
他部署調整
他部署調整は、中間管理職にとって重要な業務のひとつです。部署間の連携を円滑におこなうことで、業務の停滞やトラブルを防ぎ、全体のパフォーマンスを最適化します。
例えば、営業部と製品開発部が連携して新サービスを企画する場面では、両者の利害やスケジュール、優先度が異なるため、調整が難しくなりがちです。
そこで、中間管理職がそれぞれの立場や事情を理解し、共通のゴールと判断基準を明確にすることで、前向きな合意形成を導く必要があります。
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中間管理職には、現場の実務と経営層の方針どちらも理解し、チームを成果へと導く多様なスキルが求められます。その代表的なスキルは、以下の通りです。
- コミュニケーション力
- リーダーシップ・フォロワーシップ
- 問題解決力
- 意思決定力
- コーチング・育成スキル
- 変化への適応力
- リスク管理能力
コミュニケーション力
中間管理職は、部署内だけではなく、上司や他部署、社外のパートナーとも多面的なやり取りをおこないます。そのときに必要となるのが高いコミュニケーション力です。
コミュニケーションが円滑に進まない場合、業務に悪い影響を与えてしまうことになります。相手の立場を理解した上で、わかりやすく情報を伝えましょう。
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リーダーシップ・フォロワーシップ
中間管理職は、自分が先頭に立ってチームを引っ張る場面と、反対に部下や同僚、経営層を支えてサポートに徹する場面の両方が求められます。
つまり、リーダーシップ一辺倒ではなく、周囲をよく観察してサポートに回る柔軟さや調整力も不可欠です。「あのリーダーについていきたい」あるいは「彼になら任せられる」と部下や上司から思ってもらえる信頼感のある人材が適任といえます。
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問題解決力
現場や業務上で生じるトラブルおよび課題を発見し、本質を素早く見抜き、実効性ある解決策を導き出すスキルが必要です。
さらに、細かい現状分析や原因究明のみならず、複数の選択肢から最適解を選び、周囲を巻き込んで迅速に改善する推進力も重要となります。問題解決力を鍛えることで、論理的思考や仮説思考などが向上し、予想外の出来事にも対応できるようになるでしょう。
意思決定力
中間管理職には、限られた情報や時間のなかで、的確な判断を下す力が求められます。たとえ完全に正しい答えが存在しない場面でも、リスクを分析して解決策を提案し、決定した後は責任を持って実行する覚悟が必要です。
周囲から信頼を得るためには、決定事項をわかりやすく伝え、納得感を引き出す説得力も欠かせません。収集および分析した情報は、活用してこそ意味を持つため、周囲を巻き込みながら的確に意思決定しましょう。
コーチング・育成スキル
とりわけ現代では、「自律型人材」の育成が重視されており、上司の関わり方次第で部下の成長速度に大きな差が出ると言われています。部下の能力を最大限に引き出し、成長をサポートするコーチング的な関わりが評価されているということです。
一人ひとりの性格や強み・弱みを把握し、問いかけと伴走を通じて自発的な行動変容を促すスキルが、現代のマネジメントには不可欠といえるでしょう。
コーチングとは？ 意味、ビジネスでの効果、やり方を簡単に
コーチングは、運動や勉強、技術の指導において、学習や成長を促進するアプローチです。この方法は、クライアントの潜在能力に働きかけ、最大限に力を引き出すことを目的としています。単なる指導にとどまらず、相...
変化への適応力
近年は、DX（デジタルトランスフォーメーション）が必須の課題になっています。DXとは、企業がデジタル技術を活用して経営戦略や業務体制を改善し、競争優位性を確保することです。
このような現代においては、変化へ柔軟に対応する適応力も重要となります。新たなツールや手法への学習意欲だけではなく、現場の混乱や抵抗を丁寧に受け止めながら、変化を前向きに捉える姿勢を持たなければなりません。
これらが、組織全体の進化を後押しするため、中間管理職はそのサポートをする必要があります。
リスク管理能力
リスク管理とは、組織やチームが直面する可能性のある危険およびトラブルを、事前に察知・確認し、適切な対策を講じるスキルのことです。
現場でのミスやトラブル、システム障害、情報漏洩など、発生するリスクは多岐にわたります。起こりうるリスクの洗い出し、トラブルを未然に防ぐための予防策、問題が起きた際の対応フローの設計が中間管理職に求められます。
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４．ストレスと板挟み問題｜中間管理職が抱える悩み
中間管理職が直面する悩みの多くは、「板挟み」という独自の状況から生まれています。
経営層や上司からは現場実態を無視した高い目標と迅速な変革を求められる一方で、部下からは「現場の声をもっと聞いてほしい」といった要望・不満が絶えず寄せられることも少なくありません。
双方の主張や期待に応えなければならない役割が、中間管理職の大きなストレスの原因となっています。ここからは、中間管理職が抱えることの多い悩みをお伝えします。
- 上層部からのプレッシャーと数字責任
- 部下からの要求・育成の葛藤
- 業務量の増加
上層部からのプレッシャーと数字責任
中間管理職が感じるストレスのなかでも、特に重くのしかかるのが、上層部からの成果プレッシャーです。
企業の業績目標やKPI、プロジェクトの納期など、経営層から結果を求められるのに加え、それを現場に実行させる責任も担います。この成果と責任の板挟みは、多くの中間管理職のメンタルに影響を与えるでしょう。
このような状況にうまく対応するためには、上層部との対話力や交渉力が必要となります。あまりにも現場状況に則していない成果を求められた場合は、達成が難しい理由を論理的かつ丁寧に説明しなければいけません。
部下からの要求・育成の葛藤
中間管理職は、物理的にも心理的にも部下との距離が近い立場です。日々の相談・指導・トラブル対応など、現場の受け皿として機能する必要があります。
一方で、育成責任やチーム全体のパフォーマンス改善も重要です。そのため、部下の要望への対応とリーダー目線での判断との間で葛藤を抱えることも少なくありません。
こういった難題に直面した場合は、すぐに答えを出すのではなく、部下に考えさせる問い返しの技術が有効なケースもあります。
業務量の増加
業務の複雑化や働き方改革の影響で、中間管理職の負荷が増大し、結果として長時間労働になるのもよくある課題です。
長時間労働が続き、心身共に疲弊してしまう中間管理職は多くおり、心身のケアや組織的なサポート体制の構築が求められます。
具体的に取り組める施策としては、定例会議の短縮化やAIの活用による業務の効率化などが挙げられるでしょう。業務改善を進めることで、中間管理職の負担を軽減できる可能性があります。
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中間管理職として健全に働き続けるためには、日々のストレスと上手に向き合うことが大切です。
心身を整えるセルフケアと組織的サポートの両立が必要でしょう。そこで重要となるのが、以下のような具体的な対策です。
- 上司・人事によるサポート体制の構築
- セルフマネジメント力の向上
- 中間管理職同士のネットワーク強化
- 相談窓口の設置
- ストレスチェックなど状態確認の仕組み化
上記は、単体で取り入れるのではなく、日常業務と自然に組み合わせましょう。具体的な内容について、それぞれ詳しく解説します。
上司・人事によるサポート体制の構築
中間管理職のストレス軽減には、本人の努力に加え、組織からの支援が欠かせません。なかでも、人事や上司によるサポート体制の整備は、管理職のメンタルヘルスとパフォーマンスを両立させるために必須です。
一般的には、現場で優秀だった人が中間管理職に選ばれることが多くなっています。優秀だからこそ、弱みやグチを吐露することや他人を頼ることに慣れておらず、一人で悩みを抱え込んでしまいがちです。
そのため、周囲は意識的に中間管理職の心理的状況を思いやり、サポートする姿勢が必要となります。
セルフマネジメント力の向上
ストレスを溜め込まないためには、自分自身の思考や行動を管理できる、セルフマネジメント力を高めることも大切です。
とりわけタイムマネジメントは、生産性向上だけではなく、心の余裕をつくる上でも重要なスキルといえます。ものごとの捉え方を変え、ネガティブな事実を異なる視点から見るリフレーミングも有効です。
また、ストレスの要因が業務量の多さによるものであれば、少しずつでも部下に仕事を任せる、効率の良い業務に切り替えるといった働きかけが求められます。
中間管理職同士のネットワーク強化
悩みやストレスを一人で抱え込まないためには、中間管理職同士のつながりを築くことも重要です。
例えば、同じ役職同士で定期的に情報共有するピアサポート制度を活用することで、メンタルケアにつながる可能性があります。また、先輩の中間管理職からアドバイスをもらえると、悩みが解決し、さらなる成長を遂げることもあるでしょう。
相談窓口の設置
産業医や産業保健スタッフと連携できる相談窓口を設け、社内でしっかり周知することも大切です。専門的な立場から、メンタルヘルスの対応や休職・復職に関する具体的な助言が受けられます。
匿名性の高い相談窓口を提供することで、周囲の目を気にせず本音で孤独や不安を訴えられます。中間管理職にとっては、心理的な支えとなるでしょう。
ストレスチェックなど状態確認の仕組み化
ストレスが多い中間管理職にとって、自分の状態を客観的に知ることは非常に重要です。ストレスチェックの定期的な実施は、その第一歩となります。
ストレスチェックとは、厚生労働省が推奨するメンタルヘルス対策の一環で、心理的な負担度や疲労状態を可視化するツールのことです。従業員数が50人以上の職場では実施が義務づけられています。
ですが、従業員数に関係なく、ストレスチェックの仕組み化は大切です。早期のメンタルヘルス対策につながり、長期的な休職や退職を抑制できます。
出典：厚生労働省｜ストレスチェック制度の効果的な実施と活用に向けて
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６．中間管理職の育成方法
中間管理職の育成は、「本人が取り組むこと」と「組織・人事が支援すること」の両輪で進めるのが理想です。どちらかが欠けても優秀な中間管理職は育ちにくいため、それぞれについて詳しく解説します。
本人ができること
本人が取り組む内容としては、具体的には以下のようなことが効果的です。
- 自己分析や自己学習をする
- 部下に仕事を任せる
- メンタル・ストレスマネジメントを学ぶ
自己分析や自己学習をする
中間管理職として成長するには、まず自分を客観的に見つめ直すための自己分析をおこないましょう。その上で、自己学習を重ねて優先順位を付けながら課題解決に取り組むことが大切です。
変化が激しい現代社会で中間管理職が価値を発揮するには、外部から最新の知見を積極的に取り入れる姿勢が重要です。ビジネス書や研修、オンライン講座などを活用しましょう。
部下に仕事を任せる
中間管理職としての成長には、「自分でやる」から「部下に任せる」へのマインドセットの転換が欠かせません。プレイヤー時代の成功体験に依存して業務を抱え込みすぎると、部下の成長機会を奪うだけではなく、自分自身のマネジメント能力も頭打ちになります。
部下に仕事を任せるときは、以下の3ステップを意識すると効果的です。
- 目的や期待値を明確に伝える
- 任せる業務範囲の責任を明示し、干渉しすぎない
- 結果を確認し、振り返りとフィードバックをおこなう
今までプレイヤーとして活躍したノウハウを部下に引き継ぐ絶好のチャンスでもあるため、最初は時間がかかっても積極的に取り組みましょう。
メンタル・ストレスマネジメントを学ぶ
中間管理職は、上司と部下の板挟み、プレイングマネージャーとしての業務負担、育成や評価の責任など、多大なストレス要因にさらされます。
メンタル・ストレスマネジメントは、健康維持だけではなく、持続可能なマネジメント力を培う上でも重要なスキルです。
まずは自分の心理的状態や感情の認知バイアスなどを把握しましょう。その上で、呼吸法やマインドフルネス、タイムマネジメントの見直しなど、具体的なセルフコントロールの手法を日常に取り入れてください。
人事ができること
中間管理職の成長と定着を支えるには、現場任せにせず、人事部門が積極的に関与し、仕組みとして育成を支援することが欠かせません。スキルアップ支援や心理的サポート、支援ツールの導入など、人事ができることは多岐にわたります。
- マネジメント研修やリーダーシッププログラム
- 上司の定期的なフォロー面談
- タレントマネジメントツールを活用した人材の見える化
マネジメント研修やリーダーシッププログラム
中間管理職の成長を支える上で、マネジメント研修やリーダーシッププログラムの導入は有効です。
一般的なプログラム内容は、リーダーシップの基本理論（PM理論、サーバントリーダーシップなど）や評価制度の運用スキル、ハラスメント対策、メンタルケアに関する内容になります。どの業界でも汎用性が高く、多くの管理職にとって有意義だといえるでしょう。
####上司の定期的なフォロー面談
多忙な日々のなかでも、上司による定期的なフォロー面談は欠かせません。
とりわけ中間管理職の候補になっている人には、丁寧にフォロー面談をおこないましょう。現状を詳細に伝えることで、自分の課題や伸ばすべきスキルに気付いてもらい、マネジメントスキルの向上を促します。
タレントマネジメントツールを活用した人材の見える化
中間管理職の育成やチーム運営を効率化するなら、タレントマネジメントツールの活用がおすすめです。個人のスキル・適性・キャリア志向の見える化により、中間管理職候補の選抜や育成施策をデータドリブンで判断できます。
例えば、人事評価システム「カオナビ」は、時間がかかっていた人事業務を効率的にできるツールです。
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７．よくある失敗例から学ぶ「伸びない管理職」の共通点
伸びない中間管理職には、いくつか共通する行動パターンや考え方があります。ここでは、よくある失敗パターンとして以下の4つを紹介しましょう。
- コミュニケーション不足による信頼喪失
- 成果ばかりを重視し育成が後回しに
- 責任・権限を抱え込みチームが停滞
- DX・新しい働き方への理解不足
コミュニケーション不足による信頼喪失
中間管理職で伸び悩む人によく見られるのが、日常的なコミュニケーション不足です。多忙な中間管理職ほど、「報連相が来ない」「部下と話す時間がない」「1on1を形だけで終わらせている」といった状態に陥りやすくなります。
十分なコミュニケーションを取れず信頼関係がままならないと、部下は本音を話してくれず、チームの連携も取りづらくなるでしょう。コミュニケーションは、時間の長さではなく「質」と「継続性」が大切です。忙しいなかでも、日常的な対話を心がけてください。
成果ばかりを重視し育成が後回しに
短期的な結果に目を向けるあまり、部下の成長や人材育成を後回しにするのも、中間管理職として伸び悩む典型的なパターンです。こうした状況が続くと、業務は回せてもメンバーは自発的に動かず、指示待ちになってしまいます。
一人ひとりに合わせたきめ細かなフィードバックや成長の機会を与えないと、チーム全体の底上げができません。忙しい中間管理職は「育成を日常業務に組み込む」という考え方がおすすめです。任せる仕事の選定やフィードバックを含んだ会話など、意識的に工夫しましょう。
責任・権限を抱え込みチームが停滞
「自分がやったほうが早い」と思い、責任や権限を抱え込んでしまう中間管理職も伸びません。
このような姿勢は、部下が成長する機会を失うだけではなく、中間管理職自身の業務負担を増やし、結果としてチーム全体の停滞を招きます。部下に任せて育てる意識と、適切なサポートのバランスが必要です。
DX・新しい働き方への理解不足
見過ごされがちなのが、DXや新しい働き方に対する理解と対応の遅れです。ITスキルやリモートワーク、テクノロジー活用の重要性を認識せず、従来のやり方に固執することで、若手や多様な人材の力を引き出せないケースもあります。
今の中間管理職には、時代の変化へ柔軟に適応し、学び続ける姿勢がより一層求められるでしょう。
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８．中間管理職が向いている人
中間管理職に向いている人の特徴としては、次のような資質が挙げられます。
- 中立性とバランス感覚を持っている
- ファシリテーションスキルに長けている
- 現場感覚がある
- ストレス耐性がある
中立性とバランス感覚を持っている
中間管理職に欠かせない資質のひとつが、中立性とバランス感覚です。上司と部下、時には複数の他部署や社外関係者など、異なる価値観と利害を持つ人々の間に立ち、調整役として動く場面があります。
自分の考えに固執せず、状況や相手によって柔軟にものごとを判断できる人が求められるでしょう。
ファシリテーションスキルに長けている
会議やプロジェクト、日々の業務で多様なメンバーの意見をまとめあげるためには、ファシリテーションスキルが不可欠です。
特定の意見だけを優遇せず、誰もが発言しやすい雰囲気をつくり、合意形成や建設的な議論へと導ける人が中間管理職には向いています。
ファシリテーションとは？ 役割と必要なスキル、やり方を簡単に
１．ファシリテーションとは？
ファシリテーション（facilitation）とは、会議やミーティングが円滑に進むように舵取りをすることです。たとえば、メンバーの発言を促して議論を広げ、意見や発言を...
現場感覚がある
現場でどのような仕事がおこなわれているかを実際に理解していることも、大切な適性のひとつです。現場感覚を持つことで、部下一人ひとりの課題や気持ちを汲み取り、的確なアドバイスと現実的な改善策の提示ができるようになります。
ストレス耐性がある
中間管理職は上司と部下の板挟み、数値プレッシャー、部下育成、業務の兼務など、心理的な負荷が非常に高いポジションです。
そのため、ストレスとの付き合い方を確立している人が中間管理職に向いています。こういった資質を持っていないと、継続的に安定したパフォーマンスを発揮できません。
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中間管理職は、経営と現場をつなぐ要として、常に多様な役割と責任を担っています。一方で、上司と部下の間に立つことで孤独を感じやすく、自分だけで課題を抱え込みがちです。
それらを解決するためには、マネジメントスキルの強化やメンタルマネジメントの習得、上司や同僚との定期的な対話、さらにはタレントマネジメントツールの導入による業務の可視化と効率化などに取り組むとよいでしょう。
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