管理職とはチームや部下を指揮・管理する職位であり、部長や次長、課長といった役職が管理職にあたります。キャリアアップを目指すうえで、管理職は必ず到達する役職であり、企業にとっても実際に現場を動かす管理職の重要性は高いものです。
今回は管理職について、役割や仕事内容、管理職の範囲や向いている・向いていない人の特徴などを詳しく解説します。
目次
１．管理職とは？
管理職とは、一定の権限のもと部下を指揮・管理する職位のこと。組織の目標達成に向けて決定権と責任を持ち、部下やチーム、売上や予算などの管理を行います。
管理職には、本部長や部長、次長や課長、係長などの役職名がつき、近年、「ゼネラルマネージャー」といった英語の役職名がつく場合もあるのです。
しかし管理職は法律で明確に定義されているわけではありません。企業によって管理職の定義や役職名、業務や責任の範囲は異なるのです。しかし、どの企業においても経営における重要な立場である点は共通しています。
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管理職と役員の違い
役員は企業全体の責任を担う役職であり会社法上で定義される役員には取締役や監査役、会計参与があります。
役員は企業の方針や重要事項の決定にかかわるものの基本、一定の部門や業務にとらわれません。一方、管理職は一定の部門や業務対して責任を持ったうえで、役員の決定に従ってリソースを適切に分配・管理して現場を動かす役割を持つのです。
また、役員は企業と委任契約を結ぶ関係であるのに対し、管理職は企業と雇用関係を結ぶ従業員の一人。そのため管理職は給与支給となるものの、役員は給与ではなく役員報酬となります。
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管理職と一般社員の違い
一般社員は、一定の部門や業務において管理職の指示に従う立場です。自分の仕事にのみ責任を持つ一方、管理職は自分の仕事にくわえて部下の責任も負う立場である点が大きな違いです。
また部下のパフォーマンスや成果が自分の評価にもつながる点も、管理職ならではの特徴といえます。
２．管理職はどこから該当する？
一般的には課長以上が管理職になります。しかし明確な定義がないため、企業によってどこからが管理職に該当するかは異なるのです。そのため、係長以上が管理職と定義されることもあれば、課長以上が管理職とされることもあります。
また、労働基準法では「管理監督者」という役割があり、管理職は管理監督者に該当する場合も多くみられるのです。
管理監督者は、労働基準法に定められた労働時間や休日などの規定が適用されないため、残業代や休日出勤の手当が発生しません。しかし、必ずしも管理監督者＝管理職ではない点に要注意です。
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３．管理職の種類
ここでは、管理職の種類をご紹介します。企業によってどこから管理職かは異なるため、下位の役職は管理職に該当しない場合もあります。
- 本部長
- 部長
- 次長
- 課長
- 係長・主任
①本部長
別名「事業部長」とも呼ばれる各事業部門の最高責任者です。部門の売上や目標達成、事業の成功において責任を持つ立場であり、経営視点を持って現場を監督することが求められます。
②部長
各部署を統括し、部署の売上や目標達成において責任を持つ立場です。営業部や企画部、人事部などの部署における代表ともいえます。なお、ゼネラルマネージャーは部長に近いポジションです。
部長は本部長と同じく、経営視点を持って部署を統括し、経営目標達成に向けて動かしていくことを求められます。
③次長
部長の業務をサポートしながら部下の管理や育成も担う、部長の補佐ポジションです。何らかの事情で部長のポジションに空きが出てしまった場合、次長が代理として部長ポジションに就きます。
④課長
部署のなかにある課を統括する代表者で、マネージャーは課長に近いポジションです。部が目標達成できるよう、課のメンバーを統括・管理して業務の円滑な進行を実現し、係長をまとめる役割も持ちます。
⑤係長・主任
現場をまとめる立場にある点では管理職と同じ役割です。しかし企業によっては管理職に該当しないケースも多くみられます。また役割は管理職に類似するものの、職務内容が管理職に該当せず、管理職というよりはリーダーやまとめ役のような位置づけです。
４．管理職の役割と仕事内容
管理職の役割・仕事内容はさまざまです。下記で、管理職の仕事内容・役割を詳しくみていきましょう。
- 業務・リソース管理
- 目標設定・管理
- 労務管理
- 部下の育成・管理
- チームビルディング
- 経営方針・理念の浸透
①業務・リソース管理
目標達成に向けたチームの業務管理では、具体的に進捗やタスクの割り振り、人員配置や予算などを管理します。業務進行だけでなく、業務を円滑に進めるための業務プロセスの改善や業務効率化のための施策立案など、さまざまな面からの管理が求められるのです。
チームが効率的かつ高いパフォーマンスを発揮して目標が達成できるよう、業務全般に視野を向けて管理する役割といえます。
②目標設定・管理
チーム全体やメンバーの目標設定、および進捗や評価の管理を行います。経営目標を部の目標として落とし込み、チーム全体やメンバー個々の適切な目標設定に活用していくのです。
経営目標を達成するには、各部門の目標達成が不可欠であり、管理職は主導者として部を目標達成へと導く役割を持ちます。
③労務管理
従業員が安全かつ健全に業務を遂行するため、職場環境や労働時間などの整備・管理も行います。働きやすさの向上は生産性やパフォーマンスの向上にもつながるため、部全体を俯瞰して、働きやすい環境を整えることが求められるのです。
④部下の育成・管理
目標達成に必要な人材を定義し、部下の育成に反映します。必要なスキルや能力を身につけさせるため、部下の能力をふまえてそれぞれに合った指導を行うのです。
また、1on1などをとおして部下との信頼関係を構築し、メンタルケアするのも重要な役割のひとつ。
さらに、強みや弱みを把握した適材適所な人員配置も管理職の役割です。チームのパフォーマンスを最大化しつつ、部下にとってもよい環境を提供できれば、モチベーションの向上にもつながります。
⑤チームビルディング
優秀な人材を育てるだけでなく、一人ひとりが能力を発揮できるチームづくりを行うのも重要な役割です。部下とかかわる機会を積極的に持ち、相互理解を深めて従業員が最大限パフォーマンスを発揮できる環境を構築することが求められます。
各チームのパフォーマンスが最大化すれば、結果的に企業全体のパフォーマンスや生産性も向上し、みんなが同じ方向に向かって組織力を高められるでしょう。
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⑥経営方針・理念の浸透
管理職は、経営層と現場の橋渡し役としても機能します。チームや従業員個々の目標は、経営目標やミッションを達成するためのもの。経営層の考えや経営方針、理念を浸透させ、みんなが同じ方向に向かえるよう導くことが求められるのです。
そのためにも管理職は経営層の考えを噛み砕いて現場に伝えなくてはなりません。そして現場の動きが経営目標の達成にどう影響し、どれほど重要かを理解してもらうのです。
５．管理職に求められるスキル
カッツモデルでは、組織の管理者に必要な能力をこの下記3つと定義しています。各スキルについて詳しくみていきます。
- テクニカルスキル
- ヒューマンスキル
- コンセプチュアルスキル
①テクニカルスキル
業務遂行に必要な知識・スキルのことで、業務遂行能力を指します。たとえば、営業ならコミュニケーションスキルや商材理解、企画ならマーケティングスキルや分析力など該当します。
管理職でいえば、マネジメントスキルやリーダーシップ、評価スキルやリソースの管理スキルなど。現場に近い係長や主任といったプレイヤー寄りの管理職は、とくにテクニカルスキルが重要です。
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②ヒューマンスキル
円滑な意思疎通によって良好な人間関係を構築するスキルであり、対人関係スキルともいいます。チームを目標達成へと導き、成果を上げるには欠かせないスキルです。
経営層であるトップマネジメントから管理職にあたるミドルマネジメント、その下層となるロワーマネジメントにおいても重要なスキルのひとつ。
そして商談や部下のマネジメント、プレゼンテーションなどさまざまなシーンで必要とされます。
人材の多様性が進むなか、さまざまな人と関係構築する立場にある管理職には、ヒューマンスキルの重要度も高まっています。
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③コンセプチュアルスキル
知識や経験をもとに、物事を合理的・論理的に考えて本質を見抜くスキルのことで、概念化能力ともいいます。洞察力や多面的な視野、論理的思考などがコンセプチュアルスキルに該当し、課題発見や原因特定、業務効率化に活用されるのです。
現状を正しく見極めて成果を上げるため、リスクに対応するため臨機応変かつ柔軟に対応できる応用力も求められます。
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６．管理職に向いている人・向いていない人
管理職には、ほかの職種と同様に適性があります。ここでは、管理職に向いている人・向いていない人の特徴をみていきましょう。
管理職に向いている人
- コミュニケーションスキルが高い
- 全体を見て業務分担できる
- 育成や指導が得意
- リーダーシップがある
- 経営視点で物事を考えられる
- メンタルやフィジカルに自信がある
- 向上心が高い
管理職は個人のスキルが高いのはもちろん、周囲によい影響を与えられるかも重要です。かつ先々を見据えて経営視点を持って全体を俯瞰し、必要なリソースを分配したり、業務を管理したりできる人が向いています。
また、周囲と良好な人間関係が築ける、気を配りながらメンバーを適切に管理できるかも大切な要素です。ストレスや負担がかかりやすい立場でもあるため、メンタルやフィジカルに自信がある、セルフケアが得意な人も向いています。
管理職に向いていない人
- 人に仕事を任せられない
- 人に指示を出すのが苦手
- 自己管理できない
- コミュニケーションを取るのが苦手
- 責任感がない
- マネジメントスキルがない
- 意思決定が苦手
管理職に向いていない人が管理職ポジションに就いてしまうと、目標達成に導けないだけでなく、従業員のモチベーションや士気が低下してしまう恐れもあります。
また自分だけでなく、チーム全体や部下個人の責任を負わなければいけない立場のため、責任感がない人も不向きです。管理職は企業の成果、ひいては企業の発展・存続に影響する重要なポジションであるため、適切な人選が求められます。
７．管理職を育成する方法
ここでは、未来の管理職となる人材を育成する方法についてご紹介します。
- 育成計画を立てる
- 管理職に必要な知識・スキルを身につける
- 管理職の経験を培う
- フィードバックする
①育成計画を立てる
経営戦略に管理職の育成計画を盛り込むのがポイント。育成計画を立てると、自社に必要な管理職を効率的に育成できます。
育成計画は、自社の管理職に求める姿やスキルなどを洗い出したうえで、育成したい人数や期限を設定しましょう。あわせて、評価や日々の業務の様子をふまえて管理者候補の選定も行います。
②管理職に必要な知識・スキルを身につける
研修やセミナーなどで体系的に学んで、管理職に必要な知識やスキルを養うのも必要です。育成対象者の強みや弱みを把握したうえで適切な育成ができるとより効果的といえまう。効率的な育成には自社のハイパフォーマーや優秀な管理職の分析もポイントです。
③管理職の経験を培う
スキルや知識を身につけるだけでは、実際に管理職になってそれらを発揮できるかわかりません。そのため管理職の能力を身につけつつ、プロジェクトリーダーや業務における責任者、OJTによる新人育成など管理職の経験ができる機会を与えるのも大切です。
管理職に必要な経験を培うと、そのときに管理職への向き不向きを自己・他己判断できます。とくにマネジメントは経験から培われるスキルであるため、積極的に経験を積むべきです。
④フィードバックする
管理職として正しい・求められるあり方をできているかは自分だけではわからないため、上司やメンバーからのフィードバックも重要です。管理職だからと、誰かに評価されない、フィードバックされない立場というわけではありません。
フィードバックを受けると管理職としての質を向上させられます。企業としてもそういった体制を整えると、育成につながるでしょう。
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８．管理職になりたくないと言われる原因
パーソル総合研究所「グローバル就業実態・成長意識調査（2022年）」によると日本において「管理職になりたい」と思う人の割合は19.8％でした。
この数値は調査対象18カ国中最下位であり、日本では管理職になりたくない人の割合が多いとわかりました。管理職になりたくないといわれる原因は、下記のようにさまざまです。
- 責任の重さ
- 業務量や残業が増えることへの懸念
- 適性がない、スキル不足
- 人間関係への悩みの懸念
- 報酬面でのメリットが感じられない
管理職はキャリアアップを目指すうえで必ず到達するポジションです。しかしなかには管理職の働き方や報酬形態への懸念が大きく、あえて管理職にならない人も多くいます。
そうした思考にならないよう、管理職だけに責任が偏らない体制づくり、サービス残業や業務過多が起こらないような環境整備、管理職の育成や評価基準、報酬形態の明確化などが必要です。
つまり管理職になりたいと思ってもらえる環境づくりが求められます。
参考 グローバル就業実態・成長意識調査(2022年)パーソル総合研究所９．管理職の残業代で注意したいこと
管理職で残業代が支給されないのは、労働基準法における「管理監督者」にあたる場合。管理監督者は、労働基準法第41条において「労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にある者」と定義されています。
管理監督者は労働基準法に定められた規定が適用されないため、残業代や休日出勤の手当が発生しないのです。
一方、管理監督者でない管理職は労働基準法で定められた労働時間や残業代が適用されるため、残業代が支給されます。管理監督者であるかは役職名ではなく、職務内容や責任・権限、勤務形態などの実態によって判断されるのです。
しかし企業側が一方的に管理職を管理監督者として扱い、残業代を支給しない事例も珍しくありません。こうした状況は、名ばかり管理職が生まれる原因にもなりうるもの。
「管理」の名称がつく点で管理職と混同されやすいものの、必ずしも管理職＝管理監督者であるとは限りません。
管理監督者でないにもかかわらず、管理職に残業代を支給しない場合は労働基準法に違反します。管理職と管理監督者の違いを押さえ、どちらなのかを明確にすることが重要です。
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