ワークエンゲージメントとは?【わかりやすく解説】

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ワークエンゲージメントは、主に従業員の仕事に対するメンタル面の健康度を示すもので、主体的に仕事に取り組んでいる心理状態を表す言葉です。

ここでは、

  • ワークエンゲージメントの定義、ワーカホリックとの違い
  • ワークエンゲージメントの尺度、測り方
  • エンゲージメントを高める方法
  • エンゲージメント向上によって得られる効果

について紹介していきます。

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1.ワークエンゲージメントとは?

ワークエンゲージメントとは、仕事に対してポジティブで充実した状態であることを示す言葉です。その内容は、仕事に対する「熱」「没頭」「活力」の3つの要素で構成され、働きがいという言葉で言い換えられます。従業員のワークエンゲージメントの向上に取り組むことで、生産性向上や離職率低下などの効果が見込めます。

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定義

「バーンアウト(燃え尽き症候群)」の研究で有名なユトレヒト大学シャウフェリ教授は「ワークエンゲージメント」を以下のように定義づけています。

ワークエンゲージメントは、仕事に関連するポジティブで充実した心理状態であり、活力、熱意、没頭によって特徴づけられる。エンゲージメントは、特定の対象、出来事、個人、行動などに向けられた一時的な状態ではなく、仕事に向けられた持続的かつ全般的な感情と認知である

参考 日本職業・災害医学会会誌第63巻第4号『ワーク・エンゲイジメントに注目した個人と組織の活性化』一般社団法人日本職業・災害医学会

3つの要素

ワークエンゲージメントは仕事に関する以下の3つの要素が満たされている心理状態のことをいいます。

  1. 活力
  2. 没頭
  3. 熱意

では、3つの要素とはそれぞれどのような状態を示すのでしょうか?

参考 経営論集/第6号『ワーク・エンゲイジメントの国内での研究動向および浸透について』東京成徳大学・東京成徳短期大学

①活力

”仕事中の高い水準のエネルギーや心理的な回復力、仕事に費やす努力をいとわない気持ち、困難な状況に直面した時の粘り強さなどがある状態”

②没頭

”仕事にのめり込んでいる時の幸福感、時間が早く経つ感覚、仕事から頭を切り離すのが難しい感覚などがある状態”

③熱意

”仕事に強く関与し、仕事に意味を見出し、熱中し、誇りを持ち、挑戦しようという意欲を感じている状態”

関連概念

従業員のメンタル面の健康度を示す関連概念はほかにもあります。

「活動水準」と「仕事への態度・認知」の2軸でわけた場合に以下の4つの領域がうまれます。

  • ワークエンゲージメント
  • ワーカホリズム(ワーカホリック)
  • リラックス
  • バーンアウト(燃え尽き症候群)

4つの関連概念の中で特徴的なものを見ていきましょう。

ワーカホリズムとワークエンゲージメントの違い

「ワーカホリズム」は活動水準は高いものの仕事への態度にネガティブな傾向がある状態のこと。

ワーカホリズムは「仕事から離れた時の罪悪感や不安を回避するために仕事をせざるをえない」といった切羽詰った感覚に対し、ワークエンゲージメントは「仕事が楽しい!」とポジティブな感覚で仕事に取り組んでいる状態です。

ワーカホリズムとワークエンゲージメントは、ともに「活動水準」がプラスの領域にあるので同じような意味を持つように見えますが、「仕事への態度・認知」軸、すなわち「仕事に対する(内発的)な」動機づけで大きな相違点があります。

対概念「バーンアウト」

ワークエンゲージメントと対極に位置するのが「バーンアウト」です。

「燃え尽き症候群」という名でも知られている心理状態で、仕事に献身的に没頭したにもかかわらず、本人が期待した結果が得られないといった不満感・疲労感で社会的活動を停止し、意欲を喪失してしまう状態のことです。

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2.ワークエンゲージメントの尺度と測定方法

ワークエンゲージメントを高めるには、まず現状について把握するところからはじめます。

従業員のワークエンゲージメントを把握する3つの方法について紹介いたします。

  1. MBI-GS
  2. OLBI
  3. UWES

①MBI-GS(Maslach Burnout Inventory-General Survey)

ワークエンゲージメントの測り方のひとつは「MBI-GS(Maslach Burnout Inventory-General Survey)」です。

MBI-GS とは「」の頭文字をとったものです。この測定方法ではワークエンゲージメントそのものの測定ではなく、対概念であるバーンアウトを測定をします。

つまり、MBI-GSで得た結果が低ければワークエンゲージメントが高い、反対に結果が高ければワークエンゲージメントは低いということになります。

  • 疲労感×5項目
  • シニシズム×5項目
  • 職務効力感×6項目

の計16項目の質問に対して得た回答を測定結果として得るというものです。

参考 The Japanese Journal of Psychology『日本版MBI-GS (Maslach Burnout Inventory-General Survey)の妥当性の検討1』J-STAGE

②OLBI(Oldenburg Burnout Inventory)

MBI-GSと同様に、バーンアウトを測定することでエンゲージメントの測定を行うのが「OLBI(Oldenburg Burnout Inventory)」です。

質問内容は「疲弊」と「離脱」というネガティブな2因子で構成されています。OLBIの測定結果が低ければ低いほど、ワークエンゲージメントが高いという証になります。

③UWES(Utrecht Work Engagement Scales)

ワークエンゲージメント自体を測定する方法としては「UWES(Utrecht Work Engagement Scales)」があります。

  • 活力
  • 没頭
  • 熱意

の3つの尺度を17の質問項目に盛り込み、質問形式で測定します。

ワークエンゲージメントの測定方法として高い安定性を持つため、最も広く使用されています。

日本版UWES、短縮版UWES

国内では日本人労働者に合わせた日本版UWESもよく用いられます。9つの質問に限定された短縮版となっており、簡易な測定を可能としています。どちらも、質問項目に対して5段階スケールなどで従業員に回答を求めます。

ワークエンゲージメントを高めるには、現状のエンゲージメント状態の把握が重要です。

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3.ワークエンゲージメントを高めるには?

ワークエンゲージメントが高いということは、従業員が主体的に仕事に取り組んでいる状態であることの証になります。

ワークエンゲージメントを高めるためにどうしたらよいのでしょうか。ワークエンゲージメントの向上要因は大きくわけて2つあります。

  1. 仕事の資源
  2. 個人の資源
参考 TEN Vol.33『”ワーク・エンゲイジメント”のすすめ』T-PEC

①仕事の資源

ひとつは「仕事の資源」です。

  • 仕事量などの負担を減らす
  • 仕事に対する負担感による悪影響の緩和
  • モチベーションを高める

といった役割を果たす要因のことで、具体的には、

  • 上司や同僚のサポート
  • 仕事に対する裁量権・パフォーマンスのフィードバック
  • トレーニングの機会
  • ミッションの多様性
  • コーチング

といったものが該当します。

ワークエンゲージメントは仕事の資源が多ければ多いほど高まりをみせていくことがこれまでの研究で明らかになっています。

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②個人の資源

もうひとつのワークエンゲージメントを高める要因は「個人の資源」です。

個人の資源は、

  • 心理的ストレスを軽減させる
  • モチベーションをアップさせる

ための自分自身の内的要因のことです。

具体的には、

  • 自己効力感
  • 組織内部での自尊心
  • 仕事や職場に対する楽観性

といったものが含まれています。

仕事の資源を増やしていくと個人の資源も増え、その逆も起こる、非常に密接な関係性があります。

自己効力感を高めるには?

個人の資源の中でも、特にワークエンゲージメントとの相関が高いのが「自己効力感」です。

自己効力感とは与えられた課題に対して「自分ならできる」「自分ならきっとやり遂げられる」と思える自信の源となるものを指します。

  • タイムマネジメント
  • コミュニケーション

などのスキルをみがくことで仕事をうまく進められ、自己効力感を得られやすいので、そういったスキルを伸ばす研修を用意してもいいかもしれません。

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4.エンゲージメント向上が組織に与える結果・効果

個々のエンゲージメントが向上すると、組織にはどのような結果や効果を与えるのでしょうか。

エンゲージメントは、

  • 心身の健康
  • コミットメント
  • 離職の意思
  • パフォーマンス

といった要素同士に深い相関関係をもたらすことがわかっています。

たとえばエンゲージメントが向上すればストレスも少なく、睡眠の質も良好な健康状態になります。自己啓発などにも積極的で、意欲的に組織の抱える業務をこなしていけるため、仕事のパフォーマンスや成果が上がります。また、エンゲージメントが高まることにより転職や退職への思いが低くなります。

このように、エンゲージメントの向上は多方面に好循環を生み出すということがわかります。

①心身の健康(メンタルヘルス)

ワークエンゲージメントが高い従業員は、業務における心理的苦痛が少ないことがわかっています。

「身体のどこが悪いのかはっきりしないが不調を感じる」といった身体的愁訴が低いのも特徴です。睡眠の質が良好であることが示されています。

②コミットメント

ワークエンゲージメントが高まると、仕事そのものだけでなく同僚や組織全体に対してもポジティブな発想がうまれ、職務への満足感が高まります。

組織に対する貢献度も高まりを見せますのでコミットメントそのものが向上します。

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③離職の意思

エンゲージメントが高まれば、従業員の離職の意思は低くなります。

社員が辞めにくくなるため、長期的な育成施策が実現しやすくなりますし、

  • 採用のリソース・コスト
  • 育成・教育に関するリソース・コスト

を抑えることができます。

④パフォーマンス

ワークエンゲージメントが高くなれば

  • 最新技術を学びたい
  • 経営技術をみがきたい
  • 語学力を伸ばしたい

といった動機から自己啓発学習の機会も増えます。

学習により力を伸ばした従業員は質の高い業務を積極的に行うだけでなく、役割行動やそれ以外の業務にも前向きに取り組むことが分かっています。

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まとめ

ワークエンゲージメントは、活力・熱意・没頭が満たされている精神状態を指します。ワークエンゲージメントの高い従業員は、ポジティブな精神状態で継続的に業務を遂行していくことが分かっています。

従業員一人ひとりのワークエンゲージメントが高まれば、企業全体の生産性も大きく向上するだけでなく、新しい発想や独創的でチャレンジングな企業活動が生み出されるかもしれません。

ワークエンゲージメントの測定には、いくつかの方法があります。自社に合った測定方法を選び、実行に移してみましょう。


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ワークエンゲージメントのQ&A

ワークエンゲージメントとは、従業員のメンタル面での健康度を示す概念です。仕事に対する「熱意・没頭・活力」の3点が満たされている心理状態をいいます。
ワークエンゲージメントの向上要因には、①仕事の資源、②個人の資源、の2点があります。これらの資源が多くあるほど、ワークエンゲージメントは高まりをみせます。 ①仕事の資源とは、上司や同僚のサポート、仕事に対する裁量権、パフォーマンスのフィードバック、トレーニングの機会、ミッションの多様性など。 ②個人の資源には、自己効力感、組織内部での自尊心、仕事や職場に対する楽観性などが該当します。
ワークエンゲージメントが高い従業員は、業務における心理的苦痛が少なく、そのため離職の意思も低く維持されます。また、自己啓発学習の機会を多く持つことも判明しています。 仕事そのものだけでなく、同僚や組織全体に対してもポジティブな発想が生まれやすく、職務への満足感を高く持つ傾向にあります。