人的資源管理とは? 定義、概念、課題、事例、モチベーション向上について

経営目標を達成するためには、企業が持つさまざまな資源を効率よく管理・活用することが重要です。なかでも、「ヒト」にクローズアップした人的資源管理は、多くの企業が真っ先に取り組んでいる課題といえます。

ここでは、

  • 人的資源管理とは何か?
  • 定義や概念
  • 課題
  • 具体的事例
  • モチベーション向上との関係性

などについて見ていきましょう。

1.人的資源管理とは?

人的資源管理とは「人的資源を経営目標の達成のために活用すること、また活用するために制度設計・運用すること」を指しています。

日常のビジネス活動内で組織や経営上の目的を達成するためにマネージャーはチーム構成員をどう導くか、というマネジメントのことです。

構成員それぞれが持つ知識や経験、資格などを組織の中で最大限活用して経営課題に立ち向かい結果を出していくことを一言で言うと「人的資源の最適化」となります。

人的資源の最適化は、人的資源管理を語るうえで欠かせないキーワードです。

経営学での定義

人的資源管理は経営学から生まれた概念です。経営学ではどのように定義されているでしょうか。

R・モンディ/ロバート・M・ノー 人的資源管理を「組識目標を達成するため、人的資源を活用することである」と定義
デイビット・A・ディセンゾら 「人間的側面に関する組織機能」と表現
ロバート・N・アンソニーら 計画・戦略形式は「全社的戦略計画の策定に係わり、戦略に人的資源を機能させる」 権威は「人的資源担当副社長に代表される高い地位と権威」におかれる 職務範囲は「全管理職と一般社員」を管理対象とする

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2.人的資源とは?

人的資源とは「4つの経営資源のうち、ヒトのみを指して用いられる言葉」と理解しましょう。

人的資源は、4つの経営資源のうち最も重要とされています。ヒトがモノを使い、ヒトがカネを動かし、ヒトが情報を活かして初めて企業活動が始まるからです。

ヒトがいなくては、どんなモノもカネも情報もあまり意味を成しません。企業活動のベースを構成する経営資源が人的資源なのです。

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①最も基本的かつ重要な要素

オーストリア生まれの経営学者ピーター・ドラッカーは「人的資源、すなわち人間(whole man)こそ企業に託されたもののうち最も生産的でありながら、最も変化しやすい資源である。そして、最も大きな潜在能力を持つ資源である」と定義しています。

そして人的資源が持つさまざまな能力や可能性を効率的かつ有効活用することこそが経営者の責任であるとしました。

経営者が人的資源へ動機をつける施策を提示できるか否かが経営を大きく左右するという考え方です。

②行動の自由や自律性を求める

人的資源は、他の経営資源と大きく性格を異にする側面として、

  • 人的資源は「生身のヒト」
  • 喜怒哀楽といった感情や意思がある

という要素を持ちます。経営者など管理者からの強制や拘束だけでは、人的資源の最適化は望めないのです。

ここで重要となるのは、個々の行動の自由や自らをコントロールしていく自律性を求めることです。「モノ・カネ・情報」にはない、難しくもあり大きな可能性を秘めているヒトならではの面白さともいえるでしょう。

③絶対的な管理手法が存在しない

また人的資源管理には絶対的な管理手法が存在しません

企業活動ではさまざまなフィールドで新しい管理論が生まれていますが、人的資源管理において、ニューパラダイムは出現していないのです。

感情や意思を持った生身の人間に対する革新的かつ決定的な管理方法は、簡単に移ろいでいくものではないといえます。

このことは、未来にわたっても変わらないでしょう。逆にいえばそれが人的資源管理にある無限の可能性をもの語っているのです。

3.人的資源管理の目的・役割

次に、人的資源管理の目的・役割についても言及しておきましょう。人的資源管理は、計4つから目標を設定できます。

  1. 経営的短期目標 成果による戦略達成への貢献を高める
  2. 経営的長期目標 戦略を構築する能力を獲得し、その能力を向上する
  3. 個人的短期目標 公平で、情報開示に基づいた評価と処遇を提供する
  4. 個人的長期目標 キャリアを通じた人間としての発達や成長を支援する

経営と個人、短期と長期といった複合的な視点で人的資源管理を考えていることが大きなポイントです。

背景・変遷

人的資源管理はもともと、アメリカで普及し、その後イギリスなどでも一般的に使用されるようになりました。

1960年代に生まれた人的資本理論(human capital theory)と人間関係論などの行動科学が合わさった概念がその原型にあります。戦後のアメリカにおける開発途上国への経済支援施策の行き詰まりの反省から生まれました。

ヒトに蓄積されている知識や経験、技能などを活かし増大させるためには教育訓練への投資が有効、という理論に企業経営の概念すなわち戦略性などの観点が加わって、人的資源管理の形が作られたのです。

4.人的資源管理の3つのモデル概念

人的資源管理には3つのモデル概念があります。それぞれのモデル概要を簡単にご紹介しましょう。人的資源管理への理解をさらに深めるためにも、モデル概念を読み解くことは効果的です。

  1. ミシガンモデル
  2. ハーバードモデル
  3. 高業績HRM(AMO理論

①ミシガンモデル

ミシガンモデルはその名の通り、1980年代にミシガン大学などで行われた研究をベースとしています。「人的資源管理は経営戦略との整合性を重視して行われるべきである」というのが主張です。

このモデルは、

  1. 採用と選抜
  2. 人材評価
  3. 人材開発
  4. 報酬

という4つの機能を戦略的マネジメントに落とし込み、個人のみならず組織との両輪でパフォーマンスを高めていくというマネジメントです。

人的資源をクローズアップするだけでなく、経営戦略、経営環境、組織構造といった経営面との互換性を高めたところが、従来の人材管理や人事管理論にはない大きな特徴といえます。

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②ハーバードモデル

ハーバードモデルは、1980年代にハーバード大学で行われた研究結果をベースとして生まれた人的資源管理モデルです。人的資源管理の領域を、

  1. 社員の影響
  2. 人的資源のフロー
  3. 報酬システム
  4. 職務システム

の4分野で構成すると定義づけています。そして人的資源管理は、社員の特性、労働市場、経営戦略といった「状況的要因」や「ステークホルダーの利害」から非常に大きな影響を受けるものであるとしています。

ハーバードモデルにおける人的資源管理では社員の「コミットメントと能力」の向上による「コスト有効性」の高まりの結果、「組織と個人の目標の合致」を図ります

ミシガンモデルとの大きな違いは、

  • 人的資源管理としている領域の広さ
  • 社員の内面の心理状態にも着眼点を置いている

点です。

③高業績HRM(AMO理論)

高業績HRMは、「Human Resource Management」の略語です。高業績HRMには複数の理論が存在しますが、なかでもAMO理論は、AMOの頭文字からも読み取れるように、

  1. 能力(ability)
  2. モチベーション(motivation)
  3. 機会(opportunity)

の3要素がもととなる人材資源管理モデルです。

能力、モチベーション、機会の3要素を向上させることができれば、組織における持続的競争において優位性を高められるとしています。

高業績HRMによる効果として、社員個人の持つスキルや経験、資格、教育といった「人的資本」の側面よりも社員が企業や仕事に対して持つ満足度や組織への信頼といった「社員モチベーション」のほうに作用しやすいとわかっています。

④高業績HRM(PIRKモデル)

高業績HRMの中には、AMO理論とは別に位置づけされるPIRKモデルがあります。PIRK理論とは、

  1. 権限(power)の委譲
  2. 情報(information)の共有化
  3. 公平な報酬(reward)
  4. 社員に帰属する知識(knowledge)

の4要素で構成される人的資源管理モデルです。

上記4要素によって、社員が感じる公正知覚(procedural justice perception)や情動的組織コミットメント(affective organizational commitment)を高めます。

つまりPIRKモデルでは帰属意識が高められるため、離職や転職といった意思を低下させることが可能なのです。

⑤タレントマネジメント

タレントマネジメントとは才能や素質(タレント)を、経営戦略を実現するために積極的に活用する企業内の仕組みのことを指します。

スキルのある人材を確保し、上手に活用することは、企業の恒久的な持続性に大きな影響を与えるでしょう。

タレントマネジメントでは、将来的に企業の中核である経営部門に携わるような優秀な人材を育成するマネジメントを行うのです。

具体的には、

  • 採用
  • 育成
  • 配置
  • 評価
  • 処遇
  • 後継者養成

といったあらゆる人材管理についてマネジメントします。経営目標や業績目標の達成に向けて物事を推し進められる有能なリーダーを育成するための人材資源マネジメントといえるでしょう。

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5.人的資源管理によって社員のモチベーションを上げるには?

人的資源管理によってどのようにモチベーションを向上させるのでしょうか。高業績HRMにおいては、「ハイコミットメントシステム」が社員のモチベーションに結びついているといえます。

高業績HRMは、

  • 採用
  • 選抜
  • 教育
  • 報酬
  • 職務分析
  • 業績評価

などで構成されており、これらに対する施策を実施することで一定の成果が生まれ、成果は、社員間のコミットメントに深く結びつきます。

HRMシステムは、社員の業務に対する内発的な動機づけや意思決定過程の公正性を高めるだけでなく、組織と組織内個人との社会的交換関係(social exchange theory)をも高めていくのです。

6.人的資源管理の課題・問題点

人的資源管理は、経営目標達成に大きく貢献するマネジメントシステムであるとご理解いただけたでしょうか。

しかし、因果関係の有無については、多くの研究で論理的に説明できていないのが実情。因果関係の順序を正確に検証できている例はまれ相関関係は認めつつも因果関係の立証が不十分という状況がほとんどなのです。

因果関係の測定方法についても、

  • 企業業績の測定方法の合意がなされていない
  • ミクロとマクロにまたがる分析を必要とする

などがあり合意形成のある測定方法が存在していないという段階です。

①ミシガンモデルの課題・問題点

ミシガンモデルは、企業業績と人的資源管理が一体となって作用するモデルです。

最優先事項は企業戦略で、それを達成するために人的資源管理施策が実行されるため、戦略がうまく働き企業業績が向上すれば、貢献度に応じて人的資源の価値は高まります。

このように企業側の理論が先に立つため個人すなわち労働者の人間性や雇用保障といった事柄が軽視される課題を抱えているのです。

また、

  • 個人の潜在能力の把握といった面もおろそかになりがち
  • そのような状況で人事選考や報酬決定、人材開発がなされる

といった問題点も含んでいます。

②ハーバードモデルの課題・問題点

ハーバードモデルは、社員を社会的資産とした労働者観がもとになっています。企業の長期的な経営戦略において、人材資源管理との間に一貫性と調和が不可欠であるとしているのです。

しかし、下記のような課題・問題点があるとされています。

  • 一貫性と調和から、社員を物的視する傾向
  • さまざまな雇用形態が混在し雇用調整が比較的容易で、社員が持つ欲求に対して抑制機能が働く
  • 労働組合の存在を軽視する
  • 労働組合の組織率が低下し、労使が双方で協調性を持って力を発揮し合うことがなおざりになる

7.人的資源管理の実践事例

人的資源管理は企業内でどのように実践されているのでしょう。自動車メーカーと電機メーカー、2社の実践事例をご紹介します。実践事例を参考にして他業種にも応用してみてください。

日産自動車

日産自動車では2000年に人事委員会を設置してタレントマネジメントに着手しました。

人事委員会では各社、各地域の人材を共通の資産と捉え、本社が中心となってグローバルな視点で有能な人材の配置転換や能力開発などを一括管理しています。

次世代リーダーのターゲットになった人材に関しては、キャリアディベロップメント・プランやリーダーシップトレーニングを個別に実施し、2003年からはキャリアコーチ制度も導入。

これは人材分野に特化した日本人5人が、次世代を担う人材のリストアップや育成計画を提案するものです。

2005年の行動指針「日産ウェイ」によって多様性を重視するダイバーシティや「日産ウェイ」と業績で評価・報酬が決まる新しい管理職評価制度も導入しました。

そのほか褒める文化」を構築する一環として表彰プログラムも取り入れています。社員の内面までをサポートしていく人的資源管理が推進されているのです。

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電機メーカー

製品別事業本部の下で海外事業を行う電機メーカーの場合はどうでしょう。このメーカーは2005年に人材資源管理施策を実施しました。

海外に子会社があり、それも含めた人的資源の活用を経営戦略に取り入れようと、

  • 現地社員の人事
  • 広報活動
  • 原材料部品の調達先決定権
  • 在庫や生産量の決定

などの権限委譲が進んでいました。

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しかし、

  • 本社がグローバルな視点で判断しなければならない
  • 現地で動かせない本社の組織が関わる
  • 経営に関する長期的なビジョンを必要とする

など問題・課題が山積みとなり、本社から海外へ派遣する要員を確保するとともに本社と現地法人が協調して人材を採用、管理、育成するシステムを構築しました。

またそれに伴い日本国内と海外との評価、処遇といった人事管理ルールの見直しも実施。現地に任せつつ、本社により一定の統治を行うマネジメントを作り出しました。

8.人事労務管理との違い

人的資源管理と類似した言葉に、「人事労務管理」という言葉があります。もしかしたら、人的資源管理よりも「人事労務」「人事労務管理」という言葉のほうが聞き慣れている人もいるでしょう。

人的資源管理と人事労務管理は、意味するところに違いがあります。人事労務管理の思想や戦略的側面を見ていきましょう。

  1. 思想・前提
  2. 戦略的側面
  3. ライン管理
  4. 主要な管理方法

①思想・前提

人的資源管理の思想や前提 人事労務管理の思想や前提
行動の枠組み 使命感 規範・慣習と実践
労働者に対する管理業務 育成 監視
契約関係 心理的契約を超えることが目標 明記された契約内容の正確な履行
規則 規則を超えてできそうなことを追求 明確な規則とその遵守が重要

人事労務管理は、規範や慣習、規則が重要視されており、コンフリクトも制度化されている点が、人的資源管理と異なる点です。

②戦略的側面

人的資源管理 人事労務管理
鍵となる関係 企業と顧客 労働者と経営者
イニシアティブ 統合化 断片的
事業計画との整合性 非常に大きくなる 低い
意思決定 早さ 遅くなりがち

人事労務管理を戦略的側面から考えると、人的資源管理ほど戦略そのものに影響を与えるようなポジションに位置していないことがわかるでしょう。

③ライン管理

人的資源管理 人事労務管理
ライン管理の役割 常に変革・革新を目指す 業務処理が中心
主な管理者 経営トップ、部門長、ラインの各管理者 人事労務・労使関係の専門家
彼らに求められる管理技能 支援 交渉

人的資源管理が経営戦略と密接に関わる半面、人事労務管理は人事部が中心となって部門間の調整や交渉といったことに重きを置いているとわかります。

④主要な管理手法

人的資源管理 人事労務管理
管理方法 企業の全体目標と統合されて行われ、重要度が高い 企業の全体目標から分離されて行われ、重要度は低い
報酬 パフォーマンスと連動 職務評価
組織的状況 労使協調を前提にした調和 労使対立を前提とした交渉
コミュニケーション 直接的、良いチームワークで組織が動く 間接的

人事労務管理は人的資源管理とまったく正反対の概念と捉えてもおかしくないでしょう。

9.人的資源管理と組織行動学(組織行動論)の違い

人的資源管理と人事労務管理の違いを考察しましたが、ここでは、人的資源管理と組織行動学(組織行動論)の違いについて言及します。人的資源管理と組織行動学、どのような違いがあるのでしょうか。

組織行動学とは?

人的資源管理と組織行動論は、共に「ヒトの行動に関するメカニズム」であり、どちらも企業戦略の達成に向けたマネジメントとして位置づけられています。

  • 人的資源管理 評価制度など制度や仕組みを作るまたは改変することでヒトを動かし、活かす
  • 組織行動論 上司やマネージャーなどの「各個人での取り組み」によって組織やヒトを動かす

つまり組織行動論は、「ヒトや組織に大なり小なりの影響を与える企業の内部的な仕組み」と定義できます。

共通点

人的資源管理と組織行動論の共通点は、それらが目指すメインテーマにあります。

人的資源管理と組織行動論ともに、「組織や企業の目標を実現するために、組織やヒトを動かす」ことをメインテーマとしており多くの企業で経営理念や経営戦略に基づいた目標が設定されています。

それぞれ目標を達成する方法は異なりますが達成・実現のために組織やヒトがどのように行動すればよいかをメインテーマとする点は両者に共通するといえるでしょう。

相違点

人的資源管理は、企業の仕組みや制度でヒトを動かすため、

  • 人的資源ポリシーや人的資源システムの構築
  • 組織構造改革
  • 組織文化の創造

など具体的アクションを取ります。

一方組織行動論は、各個人の取り組みで組織を動かし、行動に移す前、

  • 個人の内面での現状認識や他者に与える影響
  • 自分がなすべきミッション

などについて、細かく認識することが重要となります。

人的資源管理が企業の力で牽引されるのに対し、組織行動論は個人の資質や取り組みで組織を動かす点が、両者の大きな相違点です。

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