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現代社会は劇的にグローバル化し、さまざまな背景を持つ従業員が共存する「ダイバーシティ」なビジネス環境が推奨されています。こうした状況下で、異なる条件を持つ多様な人々をマネジメントする「HRM」は重要性を増しているのです。
しかしHRMとは何でしょう。
- HRMの意味や概要
- PMとの違い
などHRMを人材マネジメントの総合的な観点から解説します。
目次
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１．HRM（の意味）とは？
HRMとはHuman Resource Management（人的資源管理）の略称です。
かつて、ビジネスにおける経営資源は、モノ（商品）やカネ（お金）と考えられていました。しかし近年は、ヒト（人材）こそが経営における重要な資源という考えが主流になり、これをマネジメントする「HRM」という手法が広まりつつあるのです。
HRMにおいてヒトは「育てられる資源」であると考えられています。
人間は、
- 職場環境や指導者、自身の経験を通じてさまざまな方向へと育つ
- 物や情報を動かし、新たな価値を生み出していく
- 心や思考を持っている
など多くの可能性を持った存在。HRMではヒトの可能性を考慮に入れて従業員を育成するのです。
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２．人材マネジメントは人事部門だけが考えるものではない
HRMは人事部門だけが考える課題ではありません。前提として、
- 人材に関わる人すべてがHRMについての考え方を知っておく
- 自分はどう思うか考えを持っておく
ことが必要なのです。
今まで（もしくは今なお）、人材に関するビジョンを人事部は人事部で、経営層は経営層で別々に考える企業が多くありました。また、事業に関するビジョンも人材関連とは別個検討されることも多かったのです。
しかし、これからは「経営を良くするために人材をマネジメントする（＝HRM）」を実現するために、別個だった考えをリンクさせることが重要となるでしょう。
つまり、HRMの実現には経営陣・人事部門・事業部門が一体化する必要があり、さらにはHRMの対象となる人材情報が組織全体にオープンになっていることが求められます。
そこで活用すべきが、組織の人材情報を一元化＆見える化し、組織全体で共有できるタレントマネジメントシステム「カオナビ」です。
カオナビは顔写真付きのデータベースで感覚的に人材情報が把握できるため、規模の大きい組織でも一体感が持てるでしょう。さらに、あらゆる立場の人が使える仕組みであるため、カオナビを起点に組織を一体化しながらHRMに取り組めます。
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３．マネジメントシステムにおけるHRMの位置付け
従業員の多様性を確保しながらビジネスを形成・維持するためにも、組織のマネジメントシステムについて把握しましょう。
組織内の人材育成においては、
- マクロマネジメント：組織マネジメントと人材マネジメント（HRM）に分かれ、企業の環境の設定を通じて従業員に間接的に影響を与える
- ミクロマネジメント：従業員に直接的に影響を及ぼす方法
の2つの考え方があります。
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組織マネジメントとは？
「組織マネジメント」とは、主に経営陣が執り行うマネジメントのこと。
- 機能別組織
- 事業部制組織
- マトリクス組織
など組織内の役割・権限・報告の体系を構築し、管理することが目的です。体系が固まると、「誰が・どこで・誰と共に働くか」が自然と決まっていきます。また、企業理念や社風を形成・維持することも、組織マネジメントの重要な要素です。
人材マネジメント（HRM）とは？
人材マネジメント（HRM）は従業員一人ひとりの、
- 給与
- 退職金
- 業務上の目標
- 技能
- モチベーション
- 労務に関する諸々の事象
などを総合的に把握し、向上させるための制度を設計・運用すること。通常、人事管理部門によって行われ、従業員一人ひとりの意識・行動に影響を与えます。
ミクロマネジメントとは？
ミクロマネジメントは、環境設定によって従業員に間接的な影響を及ぼすマクロマネジメントと比べ、より直接的に影響を及ぼすマネジメントモデルです。
ミクロマネジメントにおける人事管理部門の役割は、
- 従業員の意識・行動に影響を与えるマネージャーの行動
- メンバー同士の関係性・コミュニケーションのあり方などを調整
などが挙げられます。
セルフマネジメントとは？
マクロマネジメントやミクロマネジメントは、組織側が従業員に対して働きかけるマネジメントモデルです。近年注目を集めているマネジメントモデルに、従業員一人ひとりが自分に対して行うセルフマネジメントがあります。
セルフマネジメントは、従業員が自分自身の仕事観と向き合い、仕事への姿勢を主体的なものにすること。「やらされている感」のある仕事を、やりがいのあるものへと変えていくよう考えます。
企業や上司の指示・命令があったから働くのではなく、個々人が自分の意思で仕事を再定義し、モチベーションやパフォーマンスの向上につなげることを目指すのです。
HRMから促すセルフマネジメント
- マクロマネジメント
- ミクロマネジメント
- セルフマネジメント
は、大きな一つのシステムとして成立している必要があります。そのため、企業側では従業員のセルフマネジメントを促進すべく、
- 周囲の鼓舞を促す
- 従業員自らが主体的に行動できるようプロジェクトを立案する
などHRMの枠内から何らかの仕組みを作ることが必要となるでしょう。
HRMを含め、あらゆる角度からマネジメントを実施していく上でベースとなるのは組織の人材情報です。
今回テーマとなるHRMでは、従業員のスキル情報やモチベーション、目標などを把握することが求められます。一般的な人事データ管理システムは情報を管理するだけに留まりますが、タレントマネジメントシステム「カオナビ」なら情報の収集・分析機能も備えているため、HRMに必要なデータの収集から分析までを1つのプラットフォームで完結できます。
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４．HRMでは具体的に何をする？
ほとんどの企業は機能や職能別に複数の部門に分かれて組織が成り立っており、各部門は企業全体の戦略に基づいてそれぞれの業務を進めます。そのため、人材を採用し、各部署に配置する人事部門の役割は非常に大きい場合が多いでしょう。
そんな人事部門がHRMで実施すべきことは、
- 採用や配置など人事の役割
- OJTや研修といった従業員教育の取りまとめ
などでしょう。簡単に言えば企業にとって価値の高い存在に人材を変える目的のもと、さまざまな機会を用意して従業員の育成を主導することです。
人事の役目
人事部門の役目は何でしょうか。
- 自社に必要な人材要件を設定して人材を募集
- ウェブサイトや広告、説明会、面接などを通して、求職者と情報交換を行う
- 企業側と求職者側が持つ期待をすり合わせる
- 入社後に新人研修や適切な配属を実施して従業員の育成に貢献
など幅広い役割を担っているのです。
こうした人事の役割は、下記のように整理できます。
- 従業員との心理的契約の形成（ 心理的契約（I-deals））
- 多様性のある社風を醸成
- 心理的契約のメンテナンス
①従業員との心理的契約の形成
グローバル化とダイバーシティの推奨により、企業を構成する従業員がますます多様化していく現代。人事における従業員との「心理的契約」の形成は非常に重要です。
人材の募集・選定段階で、企業側と従業員側がお互いに
- 何を提供してほしいか・何を提供できるか
- 何を提供して欲しくないか・何を提供できないか
を明確化し、心理的契約へ落とし込んだ上で、合意する必要があります。
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最近、さまざまな分野で「多様性」を意味する「ダイバーシティ」という言葉をよく耳にするよ...
心理的契約とは？（I-deals）
「心理的契約」を結ぶ際に鍵となるのが、デニス・ルソーの提唱した個々の従業員の事情に配慮し、個別的な扱いを許容する「I-deals（個別配慮）」という考え方。従業員の動きが企業、本人、周囲にとってもメリットとなるようにするという意味です。
I-dealsは、
- idiosyncratic（個別的・特異的）
- ideal（理想的）
2つの英単語の組み合わせからできています。
個人を特別扱いすることが会社全体の利益となる
「I-deals」の具体的な例を見ていきましょう。
たとえば、病気の両親の世話をしなければならないという事情により、一日に5時間、それも在宅勤務しかできない従業員がいるとします。しかし、その人はとても能力が高く、短い就業時間の中で他の従業員よりも高い成果を挙げることが可能です。
この場合、会社の基本的な就業時間を強要し、その人を不採用・離職・休職などに追い込んでしまうより、個別の特別な勤務条件を設定して雇用したほうが企業全体に利益がもたらされるでしょう。
このように、
- 企業：個々の従業員に期待する貢献
- 個人：企業にどのような貢献が可能か
これらを明確にした上で条件を設定するのが「I-deals」です。もちろん、状況に応じて降格・減給などの対応が行われ得ることも適宜話し合う必要があります。
②多様性のある社風を醸成
「I-deals」のアイデアには、周囲の従業員の視点も取り入れなければなりません。
- なぜその人が必要か
- なぜ周囲と異なる特別な条件が認められるのか
- その人を採用することで、周囲の従業員にどのようなメリットがもたらされるのか
人事部門では、これらに対する説得力のある説明を行うことが求められます。企業と個人間だけでなく第三者も含めて理解が広まることで、多様性のある社風が実現されるのです。
③心理的契約のメンテナンス
入社時点で企業と個人の間で設定された心理的契約は、日々の業務を通じて徐々に形成され、変化します。特に影響するのが、個人と直接向き合う上司・同僚によるミクロマネジメント。このため、HRMではミクロマネジメントを支援していくことが肝要になるのです。
心理的契約は、企業と個人の互いへの期待が明確であるため、どちらかの契約不履行が顕在化しやすく、深刻な結果をもたらしかねません。ここで必要となるのが、メンテナンスという考え方です。
たとえば、自身のキャリアを振り返る研修を通じて、従業員一人ひとりが自分の契約を改めて自覚する機会を提供するなどでしょう。一度成立した心理的契約の履行状況を確認し、必要に応じて契約内容を調整するのです。
日本型のマネジメントシステムにHRMを親和させるには？
日本は、長きにわたって長期雇用という強力な契約システムが根付き、個々に合わせた対応をすることがありませんでした。そのため、基本原理からの転換を求めて動く必要があるのです。端的に言えば、
- 個別的
- 明確
- 動的な契約
を従業員の数だけコントロールすること。心理的契約の明確化とは、企業と従業員が共に未来をつくり上げていく作業です。
これまでは長期雇用という契約にて、数十年にわたり会社と個人が関わり続けてきました。しかし現代の心理的契約は、個別的で具体的な近未来を投影するものになるのです。
HRMを実現するために、人事部門は現代の心理契約を理解した上で、柔軟かつ多様性を重視したマネジメントの実施が求められます。「I-deals」の考え方を浸透させることは多様性を重視する上で重要であり、従業員のパフォーマンスを明確に把握した上で「I-deals」できれば会社全体の利益にもつながるでしょう。
明確な理由を持って多様性を重視するためには、従業員についていかに理解できているかがキーポイント。また、従業員の視点を取り入れるためには、従業員の声を吸い上げることも必要です。
カオナビを活用すれば、一元管理された人材情報をもとに従業員への理解度を上げつつ、サーベイやアンケート機能により従業員の視点を取り入れながらHRMに取り組めます。
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５．HRMの２つのモデル
1970年代以降、アメリカの人事管理にまつわる文献内にHRMという言葉が登場するようになりました。
HRMの学術的なアイデアであるハーバード・グループのHRMモデルと、ミシガン・グループのSHRMモデルについて詳しく紹介しましょう。
- ハーバード・グループのHRMモデル（ハーバード・グループの特徴）
- ミシガン・グループのSHRMモデル（ミシガン・グループの特徴）
①ハーバード・グループのHRMモデル
HRMは1981年、ハーバード・ビジネス・スクールにて、MBA課程の必修科目として開設されています。
ハーバード・グループにおけるHRMモデルの認識は、「景気後退やグローバル化などの経営環境の急激な変化の中で競争力を高めるには、HRMの向上が鍵となる」というもの。この認識をもとに、それまでばらばらに実施されてきた企業の人事セクション運営を、人的資源戦略（Human Resource Strategy）に統合するため、構築されました。
ハーバード・グループの特徴
ハーバード・モデルにおけるHRMは「企業と従業員の関係に影響を与える経営の意思決定や、行動のすべてを統轄するもの」。
従業員の特性や企業の経営戦略、労働市場といった「状況的要因」と、経営者、従業員などの「ステークホルダーの利害」から影響を受けるものと定義しています。
HRMのシステムは、
- 従業員からの影響
- ヒューマン・リソース・フロー（募集・採用や昇進昇格など、従業員の入社から退職までを扱う領域）
- 報酬システム
- 職務システム
から構成されており、これらを効果的に機能させることで従業員のコミットメントと能力を向上します。その上で個人と組織のニーズを合致させて成果と生み、結果、
- 従業員の幸福
- 企業の有効性
- 社会の繁栄
という長期的成果がもたらされると考えられているのです。
②ミシガン・グループのSHRMモデル
ミシガン・グループとは、
- ミシガン大学
- コロンビア大学
- ペンシルヴァニア大学
などのメンバーで構成される研究グループのこと。ミシガン・グループは、HRMという用語が一般化した1980年代初頭に『戦略的人的資源管理』（Strategic Human Resource Management＝SHRM） という著書を発表しました。
アメリカ内ビジネスの生産性低下を深刻な問題として捉え、効率的な人的資源システムの構築が企業・組織の効率性をアップするという考えに基づき、SHRMモデルを提唱したのです。
ミシガン・グループの特徴
ミシガン・モデルは、HRMの中でも「戦略」を重視するアイデアでしょう。
まず企業の戦略的経営を、
- 使命と戦略
- 組織構造
- HRM
3つの基本要素から成り立つと定義。HRMはあくまで戦略的マネジメントの一部という考えのもと経営戦略とのマッチングを重視、と主張します。
またHRMの基本機能は、
- 採用・選抜
- 人材評価
- 報酬
- 人材開発
4つと定義されています。つまり、
- 職務を遂行できる最適な人材を選ぶ
- 従業員の業績を適切に評価し
- 業績を報酬につなげて従業員をモチベート
- 将来的にも高い業績を達成できるよう能力開発を実行
のように4要素のマッチングを図って従業員と企業のパフォーマンスを向上させるサイクルを生み出すのです。
ミシガン・グループがSHRMモデルを提唱したことを機に、アメリカにおけるHRM研究は、次第に戦略的人的資源管理論へとシフトしていきました。
HRMは人的資源である従業員をベースに取り組まれるものであり、報酬システムや職務システムなど、従業員をあらゆる要素とマッチングさせてこそ効果を発揮するものです。
また、HRMを実現する上で従業員のエンゲージメント向上は必須であり、そのためには適材適所な人材配置や適切な評価、戦略的かつ効果的な育成が求められます。
カオナビなら、人材配置や育成などに活用しやすいデータベースが構築でき、組織全体に人材情報をオープンにした上で適切なHRMの実施をサポートします。
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６．PM（人事労務管理）とHRM（人的資源管理）の違い
HRMが登場する前、人材マネジメントではPMという手法が用いられてきました。PMとは何でしょう。
- PMの内容
- HRMとの違い
- なぜHRMにシフトするに至ったのか
などについて解説します。
PM（Personal Management）とは？
PM（Personal Management）とは、HRMが行われる以前に浸透していた人事・労務の管理方法。
業績を向上し、安定してビジネスを続けるには、労働力となる従業員の管理が必要です。PMはこの考えのもと人事・労務面の整備を行い、企業を構成する人材を管理・統制します。具体的な業務は、採用や配置、給与や福利厚生などが挙げられるでしょう。
PMの限界と課題
HRMという考え方が生まれる前、「人」は「コスト」と捉えられていました。しかし人間は機械でなく、心を持った生き物。短い期間での劇的な成長や、商品やサービス、情報のように、革新的な方法での管理は難しいと考えられていました。
人材＝戦略的資源という考え方にパラダイムシフト
PMがHRMに転換した際の最大の変化は人を「コスト」でなく「戦略的資源」として考えるようになった点。
前述の通り、エントリー段階で積極的な人事活動を行うと、従業員と企業の間に「心理的契約」が成立します。それに加え、仕事を通した学習・成長の機会を与えれば、従業員をモチベートし、無限の可能性を引き出すことが可能です。
「人材」を、
- 人罪：他の人の足を引っ張る人間
- 人在：ただ存在するだけの人間
- 人材：一般的な人材
- 人財：自分の頭で考えて価値を生み出す人間
に分類する「人材四態」で考えるならHRMとは企業の財産となるような「人財」を生み出すための考え方でしょう。
| 人事・労務管理論 （PM） |
人的資源管理論 （HRM） |
SHRM論 （SHRM） |
|
| 時代 | 1960年代の半ば頃まで | 1980年代半ば頃まで | 現在に至るまで |
| 人を見る目 | コスト | 投資価値のある資源 | 持続的な競争優位の源泉 |
| 焦点 | 集団管理 | 個別管理 | 個別管理 |
| 人材マネジメントモデル | コントロールモデル | コミットメントモデル | 戦略モデル |
パラダイムとは？【意味をわかりやすく】パラダイムシフト
パラダイム（paradigm）とは、特定の時代や分野において支配的な規範となる「物の見方や捉え方」のこと。ここではパラダイムの語源、用法、具体例などを説明します。
１．パラダイムとは？
パラダイム（...
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ダイバーシティなビジネス環境が推奨されている中、HRMを実施できている企業はそうでない企業よりも利益を生み出せる可能性を秘めています。なぜなら、企業の利益・価値は人材あってこそ創出されるものであるからです。
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