人材育成計画とは、将来的に活躍してくれる優秀人材を育成するための計画です。育成方針や求める人材像などをプランニングし、中長期的に取り組む人材育成の指針として活用されます。
今回は人材育成計画について、必要な理由や要素、計画の立て方や具体例などを詳しくご紹介します。
目次
１．人材育成計画とは？
人材育成計画とは、優秀な人材を育成するための計画のこと。具体的には、育成方針や目的、スケジュールなどを中長期的にプランニングしたものです。人材を効率的かつ効果的に育成するための手順書ともいえます。
人材育成計画があると、自社に必要な人材像やスキルが明確化されたうえで、どのように育成していけばよいかがわかりやすくなります。
人材は企業に欠かせない経営資源。必要な人材が定義できたうえで戦略的に育成できる状態が望ましいです。成長スピードや必要な人材像は企業によってさまざまなため、自社ならではの人材育成計画を立てることが大切といえます。
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２．人材育成計画を立てる理由
人材育成計画を立てる主な目的は、企業の持続的成長と競争力強化を担う「人材」を、戦略的かつ効果的に育成することです。以下のような目的と効果が期待できます。
| 項目 | 目的・効果の内容 |
|---|---|
| 経営戦略との連動 | ビジョンや経営計画と人材戦略を連携させ、必要な人材を計画的に確保・育成できる。 |
| 育成の効率化と効果最大化 | 職務や階層ごとに必要な能力を明確にし、場当たり的な育成を防ぎ、時間・コストを最適化する。 |
| 従業員の成長支援とモチベーション向上 | 必要なスキルやキャリアパスが示されることで、成長意欲が高まり、自律的な学びを促進。企業への信頼感も向上。 |
| 組織力の強化と企業文化の醸成 | 育成を通じてスキルの底上げとナレッジ共有が進み、企業の価値観や文化の定着にもつながる。 |
| 採用・配置の最適化 | 将来必要なスキルや人材像が明確になることで、採用基準の具体化や適材適所の人員配置が可能になる。 |
人材育成計画がないと、目標が共有されず、育成が非効率に終わる恐れがあります。結果として、成果が出にくく、従業員の不満や成長機会の損失を招くことにもなりかねません。
３．人材育成計画に必要な要素
人材育成計画に必要な要素は、主に以下4つです。
- 経営理念・ビジョン
- 明確化された理想の人物像
- 現在の人材レベルへのマッチ度
- 段階ごとに設定された目標
これらを押さえないと、人材育成計画が本来の効力を発揮しないといっても過言ではありません。効果的な人材育成計画を作るためにも、必要な要素をしっかりと押さえましょう。
①経営理念・ビジョン
人材育成計画は、まず企業の経営理念やビジョンを土台に考えることが重要です。これらは、企業が社会にどんな価値を提供し、将来どんな姿を目指すのかを示す指針です。そこから「どんな人材が必要か」を逆算して考えることで、育成の方向性が明確になります。
たとえば、「革新的な技術で社会課題を解決する」というビジョンを持つ企業では、技術力だけでなく、新しいことに挑戦する意欲や、多様な視点を活かす協調性を持った人材が求められます。こうしたビジョンと人材像のつながりが不明確だと、育成方針も場当たり的になりがちです。
経営理念・ビジョンをもとに、人材に求める資質を明確にし、それを育成計画に落とし込むことで、社員の成長目標と企業の方向性が一致し、育成が戦略的に機能します。まずは、自社の理念やビジョンをしっかり理解し、それを人材要件に具体化することが、計画策定の出発点となります。
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②明確化された理想の人物像
人材育成計画の効果は、「理想の人物像」をどれだけ具体的に描けるかで大きく変わります。人物像が曖昧だと、育成の方向が定まらず、効果的な施策も打てません。
理想人物像を明確にするには、優秀な社員をロールモデルにするだけでなく、以下のような問いを通じて多角的に検討することが重要です。
- 将来の事業戦略を実現するため、どんな役割を担い、どんな成果を出す人材が必要か？
- その役割に必要な知識、スキル、行動特性（コンピテンシー）は何か？
- 自社の価値観や風土に合ったマインドセットや行動規範は何か？
- 数年後を見据えたとき、今は見えていないが将来的に必要となるスキルや視点は何か？
これらを踏まえて人物像を描くことで、単なる現状の延長ではなく、未来を見据えた戦略的な育成が可能です。たとえば「グローバル市場で競争力のある製品をつくる」という目標があれば、「異文化に理解があり、多様な人材をまとめ、不確実な状況でも素早く判断できる人材」といった具体像が導けます。
このように明確化された人物像は、育成目標や評価基準を設定する際の確かな指針となります。
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③現在の人材レベルへのマッチ度
人材育成計画が現在の人材レベルにマッチしていることは、従業員のモチベーションアップや、やりがいアップにつながります。高い目標を掲げるのが必要な場面もあるものの、実現不可能な目標や計画は、かえってモチベーションを下げてしまうでしょう。
人材育成計画を立てるには、まず従業員や組織の現在のスキルや能力を客観的に把握することが重要です。現状と理想の人物像を比較することで、育成すべきギャップが明確になります。スキルマップや360度評価、パフォーマンスレビューなどを活用すると、より的確な分析ができます。
ただし、人材育成計画が目指すのは将来的に活躍できる人材の育成です。現状だけにとらわれず、広い視野を持って従業員のレベル感の把握や計画の作成に取り組むことがポイントです。
④段階ごとに設定された目標
段階ごとに目標を設定することで、その時のレベルにあった目標を順調に達成できるようになります。なぜなら、段階ごとに設定された目標は達成可能性を感じやすく、意欲的に取り組めるようになるからです。
一つずつ着実に達成できることで理想の人物像に近づいている実感が得やすく、自信にもつながります。
最終目標が高いことは問題ないため、そこに到達するまでの目標はスモールステップでの達成を意識しましょう。
人材育成は中長期的に取り組んでいくため、従業員のモチベーション維持が欠かせません。段階ごとに設定された目標は、モチベーションを維持してもらうために欠かせない要素です。
４．人材育成計画の立て方｜人材育成計画書の作り方
人材育成計画書とは、現場で育成を行う際の指針のこと。人材育成計画の内容を効率的かつ効果的に進めていくためには、人材育成計画書が必要です。
人材育成は通常業務と並行して行うため、その中で効率的に目標に到達するには計画が重要です。人材育成計画・計画書は、以下ステップに従って作成しましょう。
①理想と現状のギャップの把握
人材育成計画は、理想の人材像と現在の状態とのギャップを把握することから始まります。このギャップこそが、育成を通じて解決すべき課題です。
具体的な分析手法としては、以下のようなものがあります。
| 分析手法 | 詳細 |
|---|---|
| スキルインベントリ | 従業員が持つスキルや資格、経験をリスト化し、全体のスキル状況を見える化する。 |
| パフォーマンス分析 | 人事評価や業績データから、個人や部門ごとの強み・弱みを把握する。 |
| コンピテンシー分析 | 理想像に必要な行動特性と現状を比較し、差を明確にする。 |
| SWOT分析（人材版） | 組織の人材における強み・弱み・機会・脅威を整理し、強化すべきポイントを特定する。 |
たとえば、「次世代リーダーに必要な戦略的思考力が20％不足している」「DX推進のための人材が5名足りない」といったように、ギャップはできるだけ具体的・定量的に捉えることが重要です。中長期的な視点で理想像を描きながら現状との差を分析すれば、育成の方向性がより明確になります。
②育成したい人材像の明確化
次に、理想と現状のギャップから、育成すべき人物像を具体的に明確化します。この時、企業理念やビジョン、経営戦略も連動させることがポイント。企業理念やビジョンを体現するため、経営戦略を達成するためにはどういった人材が必要かを定義しましょう。
また、現在成果を出している優秀な人材から考えるのも1つの方法です。優秀人材は企業が理想とする人材像に近いことから、優秀と認識されるもの。実在する従業員がモデルであれば、育成計画もより具体的に策定できます。
③目標の設定
理想の人材像が明確になったら、それに向けた具体的な目標を設定します。目標は「SMARTの原則」（具体的・測定可能・達成可能・関連性がある・期限付き）に沿って立てることが大切です。
たとえば、「3ヶ月以内に△△スキルを習得し、業務効率を10％向上させる」といったように、行動・成果・期限を明確に示すことで効果的な目標になります。
また、最終目標だけでなく、中間目標（マイルストーン）を段階的に設定することで、進捗を実感しやすくなり、従業員のやる気や成長実感につながります。
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今回は...
④必要なスキルの洗い出し
設定した目標を達成するために、従業員が習得すべきスキルや知識を具体的に整理します。その際は、育成したい人物像に必要なコンピテンシーや、目標達成に直結する能力を中心にリストアップしましょう。
たとえば、「業務スキル（テクニカル）」「対人スキル（ヒューマン）」「思考力・判断力（コンセプチュアル）」など、カッツモデルを参考に分類すると整理しやすくなります。
あわせて、従業員が現在持っているスキル（As-Is）を把握することで、理想像（To-Be）とのギャップが明確になり、実態に即した育成計画を立てるための土台が整います。
⑤育成手段・施策の策定
理想の人材像と育成目標が明確になったら、それを実現するための具体的な育成手段を選定します。単に手法を並べるのではなく、目的や対象者に合わせて最適な方法を組み合わせることが重要です。
主な育成手段には以下があります。
| 育成手段 | 詳細 |
|---|---|
| OJT（職場内指導） | 実務を通してスキルを習得。即戦力化に有効。 |
| Off-JT（職場外研修） | 集合研修やeラーニングなど。体系的な知識の習得に適している。 |
| 社内研修・集合研修 | 共通理解の形成やチーム力向上に効果的。 |
| 外部セミナー | 最新情報の取得や専門性の強化に有効。 |
| eラーニング・通信教育 | 時間や場所を選ばず学習でき、多人数への対応にも適している。 |
| 自己啓発支援 | 資格取得や書籍購入など、自主学習の促進。 |
| メンター制度・コーチング | 個別対応による課題解決や成長支援を行う。 |
| ジョブローテーション | 多様な業務経験を通じて視野を広げる。 |
育成手段を選ぶ際は、「どんなスキルを育てたいか」「対象者のレベルや特性」「学習にかけられる期間・コスト」「対象人数や実施環境」などを考慮しましょう。
たとえば、全社的に基礎知識を浸透させたい場合はeラーニングが効率的です。一方で、次世代リーダーの育成には、実践を含むOJTやロールプレイング型の研修が効果的です。
目的に応じてオンラインとオフライン、集合型と個別対応を組み合わせることで、育成効果を最大化できます。
⑥育成の実施と評価
手段・施策まで決定したら、人材育成計画書にもとづいて育成を実行します。実際に育成していくなかで「この方法がいいかも」「目標を変えた方がよいかも」と気づきや課題が出てくるでしょう。
必ずしも人材育成計画書に従う必要はなく、そうした気づきや課題をふまえて柔軟に計画書をブラッシュアップしながら、最適な育成を実施していくことが重要です。
人材育成計画は、実行して終わりではなく、実施後の評価と改善が重要です。PDCAサイクル（計画・実行・評価・改善）を継続的に回すことで、効果的な育成につながります。
評価は次の4つの視点から行います。
| 評価の視点 | 詳細 | 具体的な方法 |
|---|---|---|
| 反応 | 研修やOJTへの満足度や理解度 | アンケート など |
| 学習 | 知識やスキルの習得状況 | テスト、レポート など |
| 行動 | 学んだ内容が実務で活かされているか | 上司・同僚のフィードバック など |
| 成果 | 業績や生産性への影響 | 数値で評価 |
評価結果に応じて、内容や方法を見直し、計画を改善していくことが、実効性の高い人材育成につながります。
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５．人材育成計画書のテンプレート｜サンプル
人材育成計画書があると育成する側・される側が育成内容を共有でき、共通認識のもと育成に取り組めるようになります。
人材育成計画書は、下記で紹介するテンプレートを活用して作成することがおすすめ。ここでは、おすすめのテンプレートを2つご紹介します。
テンプレート①日本の人事部 育成計画書
育成内容を具体化し、スケジューリングできる表形式のテンプレートです。「育成項目」「必要スキル」「現状評価」「成果の測定方法」「達成度」の5つの項目から1つの育成項目を管理します。シンプルで分かりやすいテンプレートであるため、育成する側・される側の双方が理解しやすい点が特徴。新人育成や研修計画、OJTなどへの活用におすすめです。
参考 育成計画書日本の人事部テンプレート②厚生労働省 職業能力評価基準
職業能力評価基準とは、仕事をこなすために必要な知識、技術・技能にくわえ、成果につながる職務行動例（職務遂行能力）を業種別、職種・職務別に整理したもの。
業界内の標準的な基準から、育成計画が立てやすくなります。人材レベル別に評価シートが用意されており、人材育成計画書の策定にも活用できます。
参考 職業能力評価基準厚生労働省６．人材育成計画の具体例
人材育成は、新人・若手に対してのみ行うものではありません。階層に合わせて求められる人材像やスキルは異なるため、継続的な育成が必要です。階層別に人材育成計画の具体例をご紹介します。
具体例①新人・若手社員
新入社員の育成では、まず社会人としての基本や自社理解を深めることが重要です。ビジネスマナーやコンプライアンス、情報セキュリティなどの研修を通じて、仕事の土台を築きます。
あわせてOJTを活用し、配属先での業務や社内システムの使い方を習得させ、早期に戦力化を図ります。さらに、先輩社員によるメンター制度を導入することで、新人が安心して職場に慣れ、成長できる環境を整えることが可能です。
また、1on1ミーティングのような定期的な面談により、上司との信頼関係を築くことも大切です。新人や若手は実務経験や知識が浅いため、わかりやすい育成が求められます。
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具体例②中堅社員
中堅社員（入社3〜10年目程度）は、業務を自律的にこなせるようになったタイミングで、育成では専門性の強化とリーダーとしての素養を育てることが主な目的になります。
具体的には、専門研修やプロジェクトマネジメント、問題解決力向上などの研修を通じて、スキルの幅を広げます。また、キャリアデザイン研修や、OJTトレーナー・メンター研修、リーダーシップ開発プログラムも効果的です。
この時期は将来のキャリアを見据える時期でもあるため、個々の志向（専門職か管理職か）に応じた育成パスを用意することが重要です。
具体例③管理職
管理職は、組織目標の達成と部下の育成を担う重要な立場です。そのため、育成計画ではマネジメント力や、戦略的思考、変革推進力、組織開発力の強化が中心となります。
具体的には、以下のような研修が効果的です。
- リーダーシップ研修（サーバント型やオーセンティック型など）
- 戦略立案・実行
- パフォーマンスマネジメント
- 労務管理
- 部下のキャリア支援 など
また、経営視点を養うために、経営戦略や財務に関する知識を学ぶ機会を設けることも重要です。
７．人材育成計画のよくある失敗例・対応方法
いくら綿密に人材育成計画を立てても、思うような成果に結びつかず、計画倒れに終わってしまうケースは少なくありません。ここでは、よくある失敗例と、それを防ぎ成果を最大化するための実践ポイントを解説します。
よくある失敗例①：経営戦略との連携不足・目的の曖昧さ
「とにかく人材育成は大事だ」という思いだけで計画を始めると、企業のビジョンや事業目標と育成施策がかみ合わず、戦略的な意味を持たない計画になってしまいます。たとえば、新規事業の立ち上げを目指しているのに、既存業務の効率化ばかりに重点を置いた研修を実施していては、本来の目的からずれてしまいます。
対応ポイント①：計画の出発点は経営戦略に置く
人材育成計画は、企業の経営理念や中期経営計画と必ずリンクさせましょう。
「どのような人材が」「いつまでに」「どのレベルで必要か」を明確に定義することで、計画に一貫性と説得力が生まれます。経営戦略に基づいた明確な育成目標があることで、関係者の納得感も高まり、組織全体での実行力が強化されます。
よくある失敗例②：現場を巻き込まず、人事任せにしてしまう
人材育成の計画や実施を人事部門だけで進め、現場の声を反映しないままトップダウンで押し進めると、実情に合わない内容になりがちです。また、育成施策を現場に丸投げしてしまうと、「やらされ感」だけが残り、成果にもつながりません。育成施策が形骸化しやすい原因の一つです。
対応ポイント②：計画づくりの段階から現場を巻き込む
育成の計画段階から、現場の管理職や従業員の意見をしっかり取り入れましょう。各部門の課題や実情を反映することで、より現実的で実行可能な計画になります。また、現場の上司が育成の主役となれるように、権限移譲やフォロー体制を整えることも重要です。
育成は人事部だけの業務ではなく、全社的な取り組みであるという意識を共有することが成功の鍵となります。
よくある失敗例③：効果測定が曖昧でPDCAが機能していない
研修やOJTを実施しても、「実際に何が変わったのか」がわからなければ、改善にもつながらず、同じ失敗を繰り返すことになります。評価指標が曖昧なままだと、育成の効果が見えにくくなり、組織の学びが蓄積されません。
対応ポイント③：明確な評価基準とPDCAの運用
育成計画には、あらかじめ「何を」「どう測るか」という評価基準を設定しておくことが重要です。たとえば、カークパトリックの4段階評価（反応、学習、行動、成果）を活用し、アンケート、テスト、行動観察、業績データなどを組み合わせて効果を多面的に把握しましょう。
評価結果は次の計画に反映し、PDCAサイクルを回すことで、育成の質を継続的に高められます。
８．人材育成計画を立てる際のチェックリスト
作成した人材育成計画の見直しができるチェックリストをまとめていますので、活用してみてください。
【人材育成計画 チェックリスト】
【計画の土台が整っているか】
□ 経営理念やビジョンと育成計画がしっかり連動している
□ 理想の人物像（必要なスキル・知識・行動特性）が明確
□ 対象者のスキルや課題、キャリア志向を客観的に把握している
□ 経営層・部門長の承認と実行へのコミットメントがある
【計画内容が具体的か】
□ 目標がSMART（具体・測定可能・達成可能・関連性・期限付き）に設定されている
□ 習得すべきスキル・知識がリスト化され、優先順位が明確
□ OJTや研修など、階層・対象別の育成プログラムが設計されている
□ 育成期間やスケジュール、担当者の役割が明確
【実行環境とリソースは整っているか】
□ 必要な予算が確保され、費用対効果も考慮されている
□ 人事・マネージャーなど育成に関わる人の役割・体制が整備されている
□ 業務負荷や心理的安全性など、育成に集中できる環境が配慮されている
【実行・評価の仕組みがあるか】
□ 進捗を定期的にモニタリングし、関係者と情報共有している
□ 効果測定のKPIや評価方法（アンケート・テスト・観察など）が明確
□ PDCAサイクルが組み込まれ、柔軟な見直しが可能
□ 計画の内容・目的が全関係者に共有され、理解・協力が得られている
チェックが入らなかった箇所があれば、人材育成計画の内容を見直してみてください。
９．人材育成計画に関するよくある質問（Q&A）
- 経営目標や現場のニーズと連携させる
- 進捗を定期的にモニタリングし、報告・共有する体制を整える
- 成功事例や育成効果を社内に積極的に発信する
- PDCAサイクルをきちんと回す
状況に応じて柔軟に見直しを行い、常に「動いている計画」にしておくことがポイントです。経営層や現場管理職の関与も不可欠です。
たとえば、以下のような進め方があります。
- 経営者が自ら育成方針を示す
- OJT中心の計画を立てる
- 公的機関の研修や地域の支援制度を活用する
- 社内勉強会や先輩社員の指導制度を取り入れる
小さく始めて、必要なテーマに絞って着実に実行することが成功のポイントです。
- 1on1やキャリア面談で本人の希望や強みを把握する
- 会社としての期待や役割を共有する
- 個人の希望に沿った育成目標を設定し、計画に組み込む
たとえば「将来リーダーになりたい」という社員には、リーダーシップ研修や小チームのマネジメント経験を提供するなどの支援を行います。社員のキャリア自律を支えることは、 エンゲージメントの向上や人材の定着 にもつながります。