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組織は人員が増えたり事業を拡大したりすることで、社内環境に変化が生まれます。しかし、場合によっては価値の共有が円滑に進められず、成長スピードの鈍化や従業員の離職などにつながる恐れがあるのです。
こうした状況を改善するために用いる概念が組織開発で、個人ではなく人やグループ間の関係性に着目した手法となっています。組織開発とはどんなものか、見ていきましょう。
目次
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１．組織開発（OD）とは？
組織開発（OD ＝ Organization Development）とは会社などの組織が、その中で動いている当事者自らの手によって組織をよりよくしていく、またはそのための支援を行うこと。
組織開発には、その組織が抱えている問題を表面化させて、解決策を当事者たちで考えて実行していくというプロセスが含まれます。組織を環境変化に円滑に適応させるには、タイミングよく変革を図る必要があるでしょう。
そのために、
- 行動科学の理論を援用する
- 組織のプロセスに対して改善するための働きかけを画策する
といった行動を起こし、組織を健全化して当事者たちの協調性を高めていくのです。
英語「OD（Organization Development）」とは？
組織開発を「OD」と呼ぶことがありますが、これは英語の「Organization Development」を省略した呼称です。
組織開発は1950年代終盤にアメリカで誕生し、その後欧米で発展してきました。それが今、日本で注目されている背景には、年功序列や終身雇用といった働き方の変化があると考えられます。
ちなみに組織開発は、欧米で発展してきた考え方です。行動科学などの論理を用いて、当事者たちで組織を健全化することを指標としています。
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２．組織開発と人材開発の違い
「組織開発」と、従来から使われている「人材開発」ではどのような違いがあるのでしょうか。
人材開発とは？
組織で活躍する人材（従業員など）のパフォーマンスをより向上させること。
具体的な方法としては、
- 社内研修
- キャリア開発
- 外部の有識者らを招いた講座
- 実習や実演
- OJT（On the Job Training）
などの訓練・教育が挙げられます。
人材開発によって人材の知識やスキル、姿勢（態度）をより高めながら一体化させることで、能力の向上が期待できます。
知識やスキルといった要素は、バランスよくレベルを上げなければなりません。初めに教育方針を定めて、偏りが生まれないよう慎重に進めることが望まれます。
組織開発と人材開発の取り扱う対象の違い
人材開発では、対象を従業員などの「人」に置いています。それに対して組織開発では「人」そのものではなく、人と人の間に生まれる「関係性」や「相互作用」といったものが対象になるのです。
人材そのものの知識や技術が向上しただけでは、組織全体の動力の底上げにつながるとは限りません。より広い視野で組織をシステムとして捉えることで、人間同士の関係、グループ、そしてグループ同士の関係といったまとまりが見えてきます。
しかし、近年は人材開発でも組織を対象として取り扱う傾向が増えており、両者の分類が明確ではなくなってきているのです。
組織開発と人材開発のアプローチの違い
人材開発では、ある課題の原因がどこにあるか「従業員個人」の知識や技術に求めます。アプローチとしては、原因究明を従業員個人のレベルにまでブレイクダウンさせ、従業員それぞれに対して課題を解決するための教育や訓練の方針を設定します。
一方で組織開発では、課題の原因を「人と人」、または「グループの中」や「グループ間」などの関係性にあると捉えます。
従業員にはそれぞれ求められる役割や成長する方向性が異なるため、従業員の間で協力関係がうまく築けず、企業全体の推進力に影響を及ぼすことも。そうした関係性を改善するために、ミーティングやワークショップを設けるといったことを行うのです。
従業員やグループの全員が参加することで共通認識が生まれ、組織に良い変化がもたらされるでしょう。
具体例
具体例をもとに、ひとつの課題に対して人材開発と組織開発とではどのようにアプローチが異なるのかを説明します。
たとえば、企業内の課題として「新入社員の離職」を設定したとします。人材開発では、まず「離職する新入社員に問題があった」と考え、そこで残っている従業員の離職を防ぐため、従業員に対して教育や訓練といった施策を講じます。
もし、上司のマネジメントの方法に問題があったと捉える場合は、上司のスキルを高めるための教育を実施するのです。
対して組織開発では、従業員そのものではなく「人やグループの間に生まれる関係性に原因がある」と捉えます。従業員が離職するのは本人の性質ではなく、組織のシステムに欠点があるという考え方です。
そこで、従業員と上司の間で認識を一致させるためのミーティングや、外部から有識者を招いてワークショップを開くなどして、システムを改善・発展させていきます。
人材開発は従業員などの「人」そのものに原因を求めるのに対し、組織開発は人やグループの「関係性」に着目して組織の改善を図るのが特徴です。
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３．組織開発の実践における基本的な手順
組織開発の方法に決まったルールがあるわけではありませんが、定石とされる基本的な手順はあります。6つのフローに分けた手順を見ていきましょう。
- 目的の決定
- 現状把握
- 課題の設定
- 試験的アプローチ
- 効果検証・フィードバック
- 成功事例を全社に展開
各フローでは、実施すべきテクニックやアプローチがあります。組織開発では目的の決定や現状把握が重要なので、徹底した分析が求められます。
①目的の決定
組織開発には、組織を健全化するなどしてより良くするという指標はありますが、組織開発そのものは手段であり目的ではありません。組織開発を行うには、まず「組織の目的が何であるのか」を明確にします。
②現状把握
人間同士の関係性やグループ内の状況、さらにコミュニケーションは目に見えないものです。そのため、組織の問題が「職場が活発じゃない」「職場が疲弊している」というような漠然とした「印象」で捉えられてしまう傾向にあります。
組織開発を成功させるには、現状の問題を適切に認識する「問題設定」が重要ですので、情報を整理するところから始めましょう。組織の問題点を具体的に仮説検証するには「事実」をもとにした現状把握が重要です。
インタビュー（従業員への聞き取りなど）やサーベイ（従業員へのアンケートなど）といった方法を活用して情報をまとめましょう。
人と人の関係性やグループ同士のコミュニケーションにおいてどのような問題が発生しているのか可視化すると、課題をより明確な形で共有できます。
③課題の設定
問題点が従業員個人にあると捉えた場合、個人の資質や能力などが原因として取り上げられ、それらを一つ一つ解決していく形を取ることになります。
しかし、組織開発の課題設定では何人かの従業員やグループの関係性に着目するため、複数の原因が複雑に絡んでいるパターンが多く見られます。そこで従業員への意識調査やインタビューなどを行い、調査結果から課題の仮説を絞り込むのです。
④試験的アプローチ
課題の仮説を設定したら、問題を解決するためのアクションプランを企画します。長期的なプランを計画したとしても、まずはスモールスタートで展開するとよいでしょう。特定部門に限定してワークショップやミーティングをし、小規模なトライアルから始めます。
スモールスタートのメリットは、
- アクションプランの効果を判定しやすい
- 成果を早く上げることでフィードバックできる
小規模なアプローチから始める際は、定量・定性に気を付けて短期間で検証できるよう設計する必要があります。
⑤効果検証・フィードバック
パイロットケースで成果が出たら、成功したポイントを検証・フィードバックします。検証を早めに実施することで、組織改善の担当者のモチベーションが高まり、より適切にアプローチの方法を見直すことができるのです。
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⑥成功事例を全社に展開
パイロットケースで成功したら、まずはポイントを分析・整理しましょう。その上で、施策を全社レベルに展開します。
複数の従業員が参加する議論ではファシリテーターを置いてコントロールしますが、誰が担当しても進行になるべく差が出ないようにするため、マニュアルや帳票を整備しておきます。また、施策の成果を関係者の間ですぐに共有するための仕組みも設けるのです。
全社展開後も検証を継続して行い、現場にもフィードバックしましょう。施策を改善して次に活かせるだけでなく、従業員全体のモチベーション向上にもつながります。
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４．組織開発の具体的手法やフレームワーク
組織開発は近年、さまざまなフレームワークで実施されています。
ここでは、その一例として
- コーチング
- フューチャーサーチ
- ワールドカフェ
- AI（アプリシエイティブ・インクワイアリー）
を取り上げます。企業が抱える課題や将来のビジョンに応じて、フレームワークを選択したり組み合わせたりすることで、社内システムを改善していくのです。
①コーチング
コーチングは近年、ビジネスの世界でよく耳にするようになりました。スポーツの指導を思わせる言葉ですが、年長者や監督が部下や子どもに指示する「ティーチング」とは異なります。
コーチングは「その人の中に解決策がある」というスタンスで相手の話をよく聴いたり観察したり、ときに相手の内面にある答えを引き出せるよう提案したりするものです。
ティーチングに比べ、コミュニケーションが活発になる傾向が見られます。
コーチングで目指すのは、
- 自主的に物事に取り組む姿勢
- 新しい価値観に到達しようとするポジティブな気持ち
といった内面の変化を促すこと。組織の変革を目的とする場合でも、コーチングの手法を取り入れる事例が見られます。
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目標達成や社員教育の手法として、コーチングを取り入れる企業が増えています。しかし、コーチングには高いコーチングのスキルを必要するのです。コーチングとは一体どのようなものなのでしょう。
定義
効果
メ...
②フューチャーサーチ
フューチャーサーチには、以下のような特徴があります。
- 3日間のスケジュールでミーティングを行う
- 参加者約60名を一堂に集める
- 主催者からの指名により、関係者が参加者として招待される
- 全員参加で意思決定をする
- 参加者が合意できる共通の価値を見出す
参加する関係者は従業員のほか、顧客や取引している業者、地元の人なども含まれます。組織の全体像をつかむためには、多様な視点が必要になるからです。
テーマの対象となる組織について、グループ間で話し合ったり全体で議論したりします。
そして「過去」「現在」「未来」という時系列を意識しながら参加者がアウトプットし、将来のビジョン実現に向けたアクションプランを企画するのです。
③ワールドカフェ
ワールドカフェとはカフェのようにゆったりした雰囲気の中で、気軽に自由に話せるもので、参加者が1,000人以上でもミーティングが可能なフレームワークです。
社内での会議がどうしても硬直しがちな現場では、
- 従業員にもっと自由に意見を言ってほしい
- フレキシブルにアイデアを出してほしい
- 和やかな雰囲気の中で話し合いたい
- 上下関係がフラットな状態で議論をしたい
といった希望が持ち上がることも。ワールドカフェは、そうした課題に応えます。
議論の間、テーブルのメンバーを入れ替えたり、少人数で対話をしたりするため、柔軟に移動できます。相手の意見を聞きやすく、また自分の意見を伝えやすいミーティングだといえるでしょう。
ワールドカフェとは？【やり方を図解解説】効果、事例
会議中、堅苦しさから眠気を覚える人はいませんか？実はワールドカフェと呼ばれる手法を使えば、そうした眠気を避け、さらに会議の内容も充実したものになるのです。一体ワールドカフェとはどんなものなのでしょうか...
④AI（アプリシエイティブ・インクワイアリー）
Appreciativeは「価値が分かる」、Inquiryは「探求」などを意味します。すなわち探求や質問によって個人や組織の価値を認めていく手法で、こうした肯定的な捉え方は「ポジティブアプローチ」と呼ばれます。
従業員などへの質問を通して
- 自身の強みや情熱、夢などを引き出して気付きを得る
- ポテンシャルを発見する
- 従業員らの視野を広げる
- 組織の将来のイメージを共有し、全員が合意できるアクションプランを作成する
などを行います。
組織に変革を起こすには、そこに関係する人たちの可能性を広げることが不可欠。新しい強みを発掘し、能力を引き出すためのフレームワークだといえるでしょう。
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５．企業の組織開発の事例①Yahoo! JAPAN
1996年にアメリカのヤフーとソフトバンクが共同し、ヤフーを設立しました。eコマース事業や広告事業など、インターネットを活用したサービスを展開しており、現在は、環境問題など社会的な課題への支援にも取り組んでいます。
組織開発に取り組んだ背景
インターネットが急速に普及する中で、さまざまな変化が起こりました。その象徴ともいえるのが、TwitterやFacebook、LINEといった新しいサービスの成長です。
Yahoo! JAPAN（以下、ヤフー）がスタートしたのは1996年で、インターネットの歴史を語る上で無視できないほど大きな存在となりました。新興勢力が生まれる中でもヤフーの業績は悪くありませんでしたが、ヒットするサービスを生み出せずにいたのです。
ヤフーはサービスの拡大とともに組織も大きくなり、非効率的な体質が指摘されてきました。いわゆる「大企業病」です。
このことに経営陣は危機感を抱き、従業員に対して改革の必要性を説きました。ヤフーほどの有名企業であっても、組織開発を断行しなければいつか倒れてしまうと考えていたのです。
実施したこと
組織開発の方法として、ヤフーではさまざまな方法を組み合わせて実施しました。
- 定期的に上司と部下が対話する「1on1ミーティング」
- 1on1ミーティングに参加する上司に向けた「コーチング研修」
- 部下から上司へフィードバックする「アシミレーション」
- 3年ごとに従業員を部署異動させる「ジョブローテーション」
- 設定した行動規範が浸透しているかを測定する「バリュー評価」
- 中期的に育成するための方針を議論する「人材開発会議」の導入
組織開発の中心に据えたのが「1on1ミーティング」です。大きな目的は、組織が自ら走るための力を養うことですが、そのための施策として部下と上司が1週間のうち30分面談をする1on1ミーティングを実施したのです。
また1on1ミーティングは上司や上層部のためのものではなく、部下の成長を支援するためのものとして実施されました。
結果
1on1ミーティングをほぼすべての従業員に実施したところ「自己啓発や業務改善に役立っている」という調査結果が出ました。そこで翌年からは各部門で組織開発を行い、グループや従業員の間で連携強化に取り組んだのです。
ヤフーでは組織開発の結果として、
- エンゲージメントスコアの上昇
- 現場から「組織が円滑に動くようになった」などの評価
といった改善が見られています。
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６．企業の組織開発の事例②Goodpatch（グッドパッチ）
2011年に設立したグッドパッチは、日本だけでなく、ベルリンや台北など海外にも拠点を展開する企業で、ユーザーインターフェースのデザイン、設計、開発などを主な事業とし、デジタル領域におけるデザインの価値創造で成長を続けています。
組織開発に取り組んだ背景
グッドパッチは2016年頃、企業の急成長により従業員が大幅に増加しました。しかし、人材を成長させるための育成設計や新しく入ってきた人材との価値共有が追いつかず、社内にあらゆるひずみが生まれてしまったのです。
- 新しい従業員と以前からいる従業員との対立
- 評価制度を導入するも浸透せず
- 裏チャットのような場で経営批判を含む企業への悪口が横行
- 多くの従業員が離職
- 管理部のメンバーがほとんど退職
経営や改善策に対して反発の声が強くなり、その結果社内のガバナンスが弱体化するなど、組織は崩壊に近いレベルにありました。また、状況を良くするために始めたバリュー評価も逆効果を生むなど、悪循環が続いたのです。
実施したこと
2017年に新卒採用した従業員が入社し、社内の雰囲気が少しずつ軟化していきました。これをきっかけに、ナレッジシェアリング（ビジネスで必要な知識や技術を全体で共有すること）の強化に着手します。
このほか、社内では組織開発のためにさまざまな施策を進めました。
- 部署やグループだけでも円滑に動けるよう、マネージャー陣へ働きかけ
- 会社のネガティブな状況も含めてすべて開示し、マネージャー候補を新規採用する
- OKR（組織や個人の方向性と課題を明確に設定する）の導入
- 企業バリューの見直し
バリューの再構築では、30名でプロジェクトグループを発足し、全従業員から意見を収集。従業員からの提案や意見をひとつにまとめるまでに、6カ月かかりました。こうした取り組みが実を結び、多くのナレッジが組織の中で共有されるようになったのです。
結果
グッドパッチでは、組織の状態を把握できるクラウドツール「モチベーションクラウド」を実行しているのですが、組織開発の結果、さまざまな部署でエンゲージメントスコア（偏差値）の上昇が見られるようになりました。
中でも、組織の状態を理解した上で入社したマネージャー陣がうまく社内をまとめ、マネージャー陣のエンゲージメントスコアは2年の間に27.0から82.2にまで上昇したのです。
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７．組織開発を学びたい人にお薦めの本
組織開発を学ぶには、まず関連書籍を一読するのがお薦めです。あなたの理解度に合わせて本を選びましょう。
初心者向けの書籍
組織開発がどのようなものか知りたいという、基礎を知りたい方にお薦めの書籍を紹介します。
中村和彦『マンガでやさしくわかる組織開発』（日本能率協会マネジメントセンター、2019年）
組織開発に初めて取り組む際には、大きく次のような疑問が浮かんでくると思います。
- 組織開発とはどのようなものなのか
- 組織開発を進めるにはどうしたらよいのか
概念的で、方法がつかみづらい組織開発を、マンガで初心者にもわかりやすく解説しています。主人公の行動を疑似体験しながら理解を深められる、入門者向けの一冊です。
物語の舞台となる自動車販売店は、業績は良いものの退職者が増加するなど活気がありません。従業員同士の会話もまばらな社内を、組織開発の実践によって変えていきます。
参考 マンガでやさしくわかる組織開発Amazon加藤雅則『組織は変われるか－－経営トップから始まる「組織開発」』（英治出版、2017年）
組織コンサルタントの著者が国内外でのコンサルティングで気付いたことをもとに、日本企業の特性を踏まえた組織開発の方法を紹介しています。実在する企業をもとにしたストーリーなので、リアリティを感じながら読むことができるでしょう。
各関係者との対話をベースに置きながら、役員合宿や、ワークショップの設計の具体的な方法を取り上げるなど、実践的な内容になっています。これから組織開発を始めようと本気で考えている人に向いた指南書です。
参考 組織は変われるか――経営トップから始まる「組織開発」Amazon高間邦男『組織を変える「仕掛け」～正解なき時代のリーダーシップとは～』（光文社新書、2008年）
現在、企業を取り巻く環境はシビアになっています。社会の変化のスピードはより速くなり、複雑さも増して多様性が高まりました。
当然、企業の在り方にも順応が求められますが、長期的な見立てが難しくなり、最適な答えを導けないという前提でマネジメントの舵を切らなければなりません。
見通しをつけるのが難しい中、組織をどのように変えていけばよいのでしょう。そして、リーダーシップはどうあるべきなのでしょうか。本書では、その方法論の一端が記されています。
参考 組織を変える「仕掛け」Amazon中級以上の人向けの書籍
組織開発の応用的な論理、実践方法などをまとめた書籍を紹介します。
ジャルヴァース・R・ブッシュ、ロバート・J・マーシャク『対話型組織開発 その理論的系譜と実践』（英治出版、2018年）
2009年に提唱された「対話型組織開発」について、実践している21名の事例を編集した内容となっています。
まだ新しい組織開発の方法論なので、日本では未発表（当時）の手法や考え方についても紹介しています。グループや部署だけでなく企業全体の改革の方法にも触れており、事例が豊富に掲載されているのです。
対話型組織開発を知りたいという方だけでなく、組織論のフロンティアを学び取りたいという方にも必携の一冊でしょう。
参考 対話型組織開発――その理論的系譜と実践AmazonW・ウォーナー・バーク『組織開発教科書－－その理念と実践』（プレジデント社、1987年）
日本で発売されたのは1987年と、まさに組織開発の先駆けとなった一冊でしょう。著者のコロンビア大学教授・ウォーナー・バークは、アメリカ組織開発コンサルタントの草分け的な存在です。
500ページ以上にもわたる重厚さは、さまざまな理論や実務が蓄積された証しといえます。また、著者が実践した具体的な事例も掲載されているなど、当時の奮闘ぶりが窺えるのです。
今読んでも学べるところは多く、経営者や実務担当者レベルが目を通しておきたい一冊といえます。
参考 組織開発教科書－－その理念と実践Amazon
組織開発の基礎を学びながら、具体的な実施方法を検討してみませんか？ 組織開発に役立つタレントマネジメントシステム「カオナビ」の資料は ⇒こちらから
８．組織開発に関するお薦めのセミナー・講座
組織開発のセミナーや講座が開催される地域は、東京や大阪、名古屋の三大都市圏がほとんどです。都市圏から離れた地域に在住している場合は、ウェブ講座を受講するのがよいでしょう。
ここでは、実績などの観点からお薦めしているセミナー主催団体を紹介します。
- OD Network Japan（ODNJ）
- JMAマネジメントスクール
①ODNJ（OD Network Japan）
特定非営利活動法人OD Network Japan（ODNJ）では、2つのタイプのセミナーを実施しています。
- 基礎講座：「組織開発とはどのようなものか」という概念について、体系的に学ぶことができる。経営者や人事部門の担当者など、これから組織開発を学習したいと考えている人には必須のプログラム
- 実践講座：ロールプレイに参加して組織開発の手法を体感できる
②JMAマネジメントスクール
日本能率協会（JMA）が主催するセミナーです。JMAは1942年に設立された一般社団法人で、マネジメントに関する調査や研究などを行い、企業や組織の経営革新を推進しています。
さまざまなタイプのセミナーが用意されていますが、公式サイトのトップから対象者や課題、部門などを検索して該当するセミナーを探せます。
また、セミナーは東京や大阪、名古屋を中心に開催しており、会場や開催日、参加料などから絞り込むことも可能です。
学んだことを、すぐに組織開発に活かせる！
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９．組織開発に関するお薦めのウェブセミナー・オンラインセミナー
住んでいる地域では講座が開催されない、気軽に受講したいという方にお勧めなのがウェブセミナーです。
リクルートマネジメントソリューションズ
リクルートグループの「リクルートマネジメントソリューションズ」が公開しているウェブセミナーです。「リテラシー」や「テーマ探求」などに分類され、組織開発や人材開発に関するテーマの動画を公開しています。
誰でも見られる動画が公開されているほか、会員登録（無料）することで閲覧できるものもあります。
Schoo
Schooが展開するオンライン講座サービスです。生放送コミュニティ「Schoo」の「マネジメント・リーダーシップ」のカテゴリーでは、組織開発に関連する講座が多数公開されています。
無料でおためし受講することも可能で、法人向けのサービスでは、職種や対象者の階層などに分類されたさまざまな研修パッケージが用意されています。
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・組織にどんなスキルが不足しているのか理解できていない
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・それぞれの部署の情報を共有できていない
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