OJT（On the Job Training）とは、上司や先輩が実際の業務を通じて部下や後輩に知識・スキルを教える育成手法のことです。座学中心のOFF-JTと異なり、実践的なスキルを現場で即座に習得できる点が特徴で、多くの企業が新入社員教育の柱として導入しています。本記事では、OJTの意味や目的、メリット・デメリット、効果的な進め方、成功のポイントを解説します。
目次
１．OJTとは？
OJTとは、On the Job Trainingの略で、職場での実務を通じて業務に必要な知識やスキルを習得させる育成手法のことです。
OJTは「On the Job Training」の略称で、職場での実務を通じて、上司や先輩が部下や新入社員に対して知識やスキルを伝授する人材育成手法です。「指導→実践→フィードバック→改善」のサイクルでスキル習得を促します。また1対1の指導から、相互理解を深められるメリットもあります。
座学中心の教育とは異なり、実際の仕事の現場で行われるため、即戦力となる人材の育成に適しています。この手法は、第一次世界大戦中のアメリカで、大勢の軍人を効率的に育成するために考案された「4段階職業指導法」が起源とされています。
その後、日本でも高度経済成長期に取り入れられ、現在に至るまで多くの企業で活用されてきました。
厚生労働省 令和3年度『能力開発基本調査』によると、計画的なOJTを行っている企業は59.1％。約半数の企業がOJTを実施しています。
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２．OJTの目的
OJTの目的とは、新入社員や異動者を実務経験を通じて早期に戦力化し、組織全体の育成力を高めることです。
OJTの4つの目的
| 目的 | 概要 |
|---|---|
| 人材の早期育成 | 実務を通じて必要なスキルを習得し、短期間で即戦力として活躍できるようにする |
| 定着率の向上 | 業務を通じた成長実感と指導者との関係構築により、職場への適応と定着を促進する |
| 指導者側の能力向上 | 教えることで自身の知識を深め、指導力やリーダーシップを高める機会となる |
| 共に学ぶ育成風土の醸成 | 新人とベテランの協力を通じて知識を共有し、世代を超えたスキル継承の文化を根付かせる |
OJTは職場でどのような目的を持って実施されるのでしょうか。主に4つの目的があります。
人材の早期育成
実際の業務を通じて必要なスキルや知識を習得するため、従業員が短期間で即戦力として活躍できるようになります。
座学中心の研修では理論的な知識の習得にとどまりがちですが、OJTでは現場のリアルな状況に対応する力を身につけることができます。
新入社員や異動者がスムーズに業務に適応でき、組織全体の生産性向上にもつながるでしょう。
定着率の向上
実務を通して成長を実感し、できることが増えることで仕事への意欲が高まることは、結果的に定着率の向上につながります。
特に新入社員や新たに配属された従業員は、業務内容だけでなく、人間関係や職場の雰囲気に対して不安を抱くことがあります。
OJTでは、上司や先輩社員とコミュニケーションを取りながら業務に取り組むことで、こうした不安を和らげ関係性を深めることができるでしょう。
指導者側の能力向上
OJTは、指導を行う側の上司や先輩にとっても、指導力やコミュニケーション能力を向上させる良い機会となります。
後輩や新入社員に業務を教える中で、自身の知識やスキルを振り返り、さらに深めることができます。
また、この経験は指導者自身のキャリアアップにつながり、次世代リーダーの育成を促すことで、組織全体の人材育成をさらに活性化させることでしょう。
共に学ぶ育成風土の醸成
OJTを通じて、組織全体に人材育成の文化を根付かせることができます。新人とベテランが協力し、知識や経験を共有することで、スキル向上やチームワークの強化が期待できるでしょう。
さらに、このような文化が従業員同士の絆を深め、組織への帰属意識の向上につながるでしょう。その結果、世代を超えたスキルやノウハウの継承を促し、持続的な組織の成長が期待できます。
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３．OJTとOFF-JTの違い
OJTとOFF-JTの違いとは、実務を通じて学ぶか、職場を離れた研修で体系的に学ぶかという育成手法の違いのことです。
OJTとOFF-JTは、どちらも従業員の能力開発を目的とした教育手法ですが、その実施方法や教育内容に大きな違いがあります。
OFF-JTは「Off the Job Training」の略で、通常の業務から離れた環境で実施される研修です。
主な形式は、セミナーや講習会、eラーニングなどで、外部講師やベテラン社員が講義やグループワークを通して指導します。この方法では、ビジネスマナーや専門知識など、体系的かつ幅広いスキルを習得できるのが特徴です。
一方、OJTは職場内で実際の業務を通じて行われる教育訓練です。上司や先輩社員がマンツーマンで直接指導し、実際の業務を通じて、即戦力となる実践的なスキルやノウハウの習得を支援します。
OJTとOFF-JTの主な違いをまとめると、下記のようになります。
| OJT | OFF-JT | |
| 実施場所 | 職場内で実務を行いながら実施 | 職場外の研修施設やオンライン環境で実施 |
| 教育方法 | 上司や先輩社員によるマンツーマンの直接指導 | 外部講師やベテラン社員による講義形式やグループワーク |
| 教育内容 | 実務に直結したスキルやノウハウの習得 | ビジネスマナーや専門知識など体系的・理論的な内容 |
| 主な目的 | 即戦力の育成、職場内コミュニケーションの活性化 | 知識の標準化、最新情報の取得 |
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４．OJTのメリット
OJTのメリットとは、即戦力の育成やコスト抑制、社内コミュニケーションの活性化など、実務型育成ならではの利点のことです。
OJTの4つのメリット
| メリット | 概要 |
|---|---|
| 即戦力として期待できる | 実際の業務を通じて学ぶため、習得したスキルをすぐに現場で活かせる |
| 育成コストを抑えられる | 外部研修や専門講師を手配する必要がなく、社内リソースで実施できる |
| 社内コミュニケーションが活性化される | 指導者と対象者の密な関わりにより、部署内の連携や信頼関係が強化される |
| 指導者の成長につながる | 教えることで自身の業務知識が整理され、マネジメントスキルも向上する |
OJTは、企業や従業員にとって多くの利点があります。
即戦力として期待できる
OJTは、実務を通じて仕事の進め方を学べるため、実践的なスキルを早期に身につけ、即戦力として活躍しやすくなります。
指導中にその場で実践状況を確認し、リアルタイムでフィードバックを行えるため、成長の度合いを把握しやすいのも特徴です。
また、実際の業務課題に直面しながら学ぶことで、問題解決力や判断力が鍛えられ、柔軟かつ対応力の高い人材を育成できます。
育成コストを抑えられる
OJTは、外部研修機関を利用しないため、育成コストを大幅に削減できます。
日常業務を通じて教育を行うことで、施設費や講師料などの追加費用がかかりません。また、業務時間内に実施するため、従業員の時間的な負担も抑えられます。
さらに、個々の習熟度や理解度に合わせた指導ができるため、無駄を省いた効率的な人材育成が可能です。これにより、企業は限られた予算内で効果的な人材育成を実現できます。
社内コミュニケーションが活性化される
OJTを通じて、社内コミュニケーションが促進されます。上司や先輩社員が新入社員や後輩を指導する中で、自然と対話の機会が増え、組織全体の風通しが良くなるでしょう。
また、相手の個性や強みを理解しやすく、円滑な人間関係を築けます。その結果、新人社員も職場に馴染みやすくなります。
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指導者の成長につながる
OJTは、指導者自身のスキル向上にも役立ちます。教育担当者は自分の知識や経験をアウトプットすることで理解を深め、さらにスキルを磨けるでしょう。
加えて、効果的な指導方法を考え、実践することで、コミュニケーション能力やリーダーシップの向上にもつながります。
また、業務を初めて学ぶ人に分かりやすく伝える過程で、業務の目的や自分の役割を改めて認識し、理解をより深められるでしょう。
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５．OJTのデメリット
OJTのデメリットとは、指導者のスキルに成果が左右されやすく、体系的な知識の習得が難しい点などの課題のことです。
OJTの3つのデメリット
| デメリット | 概要 |
|---|---|
| 習得できる知識が限られる可能性がある | 担当業務に直結する内容に偏りやすく、体系的・汎用的な知識の習得が難しい |
| 指導者のスキルや能力によって成果が変わる | 指導者の教え方や経験値に依存するため、育成品質にばらつきが出やすい |
| 指導者の業務負担が増える | 通常業務と並行して指導を行うため、指導者自身の業務効率が低下する場合がある |
OJTは、職場での実践的な育成手法として広く活用されていますが、いくつかのデメリットもあります。
習得できる知識が限られる可能性がある
OJTは、習得できる知識が現場の業務に直結したものに偏りがちです。
業務全体の体系的な知識や、他部門の業務内容、企業理念や戦略などを学ぶ機会が少なくなることがあります。
そのため、OJTと並行して、OFF-JTや他部門とのジョブローテーションなどを組み合わせ、従業員が多角的な知識とスキルを習得できる環境を整えることが重要です。
指導者のスキルや能力によって成果が変わる
OJTの効果は、指導者側の能力や経験に大きく左右されます。指導者の教育スキルや専門知識、コミュニケーション能力によって、育成対象者の成長度合いに差が出る可能性があります。
例えば、指導者が業務知識は豊富でも、効果的な伝え方ができなければ、育成対象者は十分に理解ができないかもしれません。
このような課題解決には、指導者向けの研修や教育マニュアルの整備など、指導スキルの標準化と向上を図る取り組みが必要です。
指導者の業務負担が増える
OJTを実施する際、指導者は自身の通常業務に加えて、新人や後輩の教育も担当することになります。
そのため、業務量が許容範囲を超え、負担が増大します。また、指導に不慣れな場合、適切な教え方や進め方がわからず、ストレスを感じる場合もあります。
このような負担を軽減するためには、指導者へのサポート体制の整備や、業務量の調整、人事評価のポイントとするなどの対策が必要です。
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６．OJTの進め方
OJTの進め方とは、対象者のスキル把握から目標設定、計画作成、実施、評価・フィードバックまでの一連のプロセスのことです。
OJTを実施する際は、一般的に以下のステップに沿って進めます。
- 育成対象者の知識やスキルを把握する
- OJTの目標を設定する
- 育成担当者を決定する
- 育成計画を作成する
- 業務の進め方を示す
- OJTを実施する
- 評価・振り返りを行う
各ステップを詳しく説明します。
①育成対象者の知識やスキルを把握する
まず、育成対象者の現時点の知識やスキルを正確に把握しましょう。OJTの育成内容は、対象者のスキルレベルや経験によって異なります。
また、対象者の経験や背景、モチベーションなども考慮に入れることで、適切な目標設定やOJTプランを立てることができます。
②OJTの目標を設定する
次に、OJTの具体的な目標を決めます。企業が求める人材像や、育成対象者に期待する役割を明確にしましょう。
この目標は、育成対象者がOJTを終えた後に身につけるべき業務内容やスキルを示す指針となります。
適切な目標を設定すれば、指導の方向性が定まり、育成対象者のモチベーション向上にもつながります。
③育成担当者を決定する
OJTを成功させるには、適切な育成担当者の選定が欠かせません。育成対象者の特性や目標に合わせて、適切なスキルや経験を持つ人材を選ぶことが望ましいです。
理想的な育成担当者は、専門知識に加え、指導力やコミュニケーション能力にも優れていることが求められます。
また、育成対象者との相性も考慮することで、より効果的な指導が可能です。
例えば、積極的な対話が求められる場合は同年代の社員を、専門性の高い業務を習得させたい場合は経験豊富な社員を担当者に選ぶとよいでしょう。
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OJT（On the Job Training）は、新入社員や若手社員が実践を通じてスキルや知識を習得する育成手法です。
その指導を担うOJTトレーナーは、業務を教えるだけでなく、計画的な育成や適切な...
④育成計画を作成する
育成計画は、OJTの具体的なロードマップとなります。目標達成に向けて、何を、いつ、どのように学ぶかを明確にしましょう。
計画には、習得すべきスキルや知識、実施する業務内容、期間、評価方法などを盛り込みます。
また、週単位や月単位でのマイルストーンを設定し、進捗を定期的に確認できるようにしましょう。計画は柔軟性を持たせ、必要に応じて見直しや修正ができるようにしておきます。
⑤OJTを実施する
OJT実施の4ステップ（4段階職業指導法）
| ステップ | 名称 | 内容 |
|---|---|---|
| Step 1 | Show（やって見せる） | 指導者が業務を実際に行い手本を示す。視覚的に理解させ、業務の流れやポイントを把握させる |
| Step 2 | Tell（教える・説明する） | 業務の意図や目的を詳しく説明し、なぜそのように行うのか理解を深める |
| Step 3 | Do（やらせてみる） | 対象者に実際に業務を任せ、サポートしつつ主体的に取り組ませる |
| Step 4 | Check（振り返り、追加指導する） | 業務の結果や過程を振り返り、良かった点と改善点を具体的にフィードバックする |
OJTの実施段階では、下記の4つのステップを意識して進めるとよいでしょう。
1.Show（やって見せる）
まず、指導者が業務を実際に行い、手本を示します。視覚的に理解させることで、育成対象者は業務の流れやポイントを把握しやすくなります。
2.Tell（教える・説明する）
指導者が実践した業務内容の意図や目的を詳しく説明し、理解を深めます。単なる手順の説明だけでなく、なぜそのように行うのか、業務の意味を伝えることが重要です。
特に、実践的なコツを共有し、次のステップでスムーズに実践できるようにしましょう。また、育成対象者が疑問点を随時質問できる環境を作ることで、理解度が向上します。
指導者が一方的に説明するのではなく、対話を意識しながら進めることが大切です。
3.Do（やらせてみる）
育成対象者に実際に業務を行ってもらいます。この際、トレーナーはサポートしつつ、主体的に取り組ませることが重要です。
最初は簡単な作業から始め、徐々に難易度を上げていくことで、自信をつけながら技能を向上させることができます。
4.Check（振り返り、追加指導する）
業務の結果や過程の振り返りを行います。良かった点を褒めるとともに、改善点については具体的なアドバイスを伝え、次回以降の業務に活かせるよう指導します。
また、最初から完璧を求める必要はないことを伝え、わからないことは気軽に質問してもらいましょう。
⑥OJTの内容を評価・フィードバックする
OJTの実施中は、設定した目標に対する達成度を評価し、育成対象者にフィードバックを行います。
評価は客観的な基準にもとづき、数値化できる指標があれば活用しましょう。フィードバックの際は、具体的な事例を挙げながら、強みと改善点を明確に伝えます。
今後の成長に向けた具体的なアクションプランを一緒に考えることで、継続的な成長を促すことができるでしょう。
また、指導者へフィードバックを行うことも欠かせません。具体的な指摘をすることで、指導力が向上し、次回のOJTに活かせる経験が積めます。
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７．OJTが失敗する原因
OJTが失敗する原因とは、コミュニケーション不足や指導者のスキル不足、制度の形骸化など、運用上の問題が重なることです。
OJTが失敗する要因として、以下のようなものが考えられます。
育成担当者と対象者間のコミュニケーション不足
OJTの成功には、育成担当者と育成対象者の間の円滑なコミュニケーションが不可欠です。
コミュニケーションが不足すると、指導内容の理解不足や誤解が生じやすくなります。また、育成対象者が質問や相談をしづらい雰囲気があると、必要な情報交換が行われず、学習効果が低下する恐れもあります。
1日の終わりに振り返りの時間を設けるなど、適切なタイミングで対話を心がけることが重要です。
育成担当者のスキル不足
業務に精通している社員が必ずしも優れた指導者とは限りません。専門知識や業務スキルが高くても、指導力やコミュニケーション力が不足していると、育成対象者の成長を妨げる可能性があります。
また、育成担当者自身が指導計画や評価基準を理解していないと、効果的なOJTを実施することが難しくなります。育成担当者に対する事前のトレーニングや、指導スキル向上のためのサポートが不可欠です。
形骸化してしまう
明確な目標や計画がないままOJTを実施すると、場当たり的な指導になりがちです。これでは、学びの意識を持ちづらく、OJTが形式的なものとなってしまいます。
上司や人事部、部署全体で育成計画と進捗を管理・共有し、指導体制を整えましょう。
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OJTを成功させるポイントとは、指導者任せにせず組織全体で取り組み、OFF-JTと効果的に組み合わせることです。
OJT成功の3つのポイント
| ポイント | 概要 |
|---|---|
| 指導者任せにせず社内全体で取り組む | 組織全体でサポート体制を整え、管理職は育成担当者がOJTに専念できるよう業務配分を調整する |
| 育成担当者を適切に選び教育する | 年齢だけで判断せず適性を考慮して人選し、教育マニュアルの整備やトレーナー向け研修で育成の質を統一する |
| Off-JTと組み合わせる | OJTで実践的スキルを磨きながら、Off-JTで理論的な裏付けや広い視野を獲得し、相乗効果を生む |
OJTにはデメリットや課題もありますが、それらを改善する対策もあります。
指導者任せにせず社内全体で取り組む
OJTを成功させるには、育成担当者だけでなく、組織全体でサポート体制を整えることが大切です。
現場が一丸となって協力することで、指導者の負担軽減だけでなく、多角的な視点からの指導や、より幅広い経験を提供することができるでしょう。
さらに、管理職は育成担当者がOJTに専念できるよう業務配分を調整することも必要です。
育成担当者を適切に選び教育する
OJTには、適性のある指導者とそうでない人がいます。年齢だけで判断せず、適性を考慮した人選が成功の鍵となります。
指導者に向いているのは、新入社員のやる気を引き出せる人、主体的に育成に取り組める人、指導の質を高めるために自ら成長できる人です。
また、日々の業務に追われると教育が後回しになるため、業務と育成を両立できるバランスの取れた社員を選ぶことも重要です。
適切な人選を行った後は、OJTの方向性を統一するために、教育マニュアルを整備し、トレーナー向け研修を実施して育成の質を向上させましょう。
Off-JTと組み合わせる
OJTだけでは習得できる知識やスキルに限界があるため、Off-JTと適切に組み合わせることが効果的です。
Off-JTでは、体系的な知識の習得や、業界全体の動向、将来的に必要となるスキルなどを学ぶことができます。OJTで実践的なスキルを磨きながら、Off-JTで理論的な裏付けや広い視野を獲得することで、より総合的な人材育成が可能になります。
両者のバランスを取りながら、相乗効果を生み出す育成計画を立てることがポイントです。
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OJTに向いている人・向いていない人の特徴とは、実践的な学びへの適性やコミュニケーションスタイルの違いによる適性の差のことです。
OJTの育成者として向いている人、向いていない人の特徴を紹介します。
OJTに向いている人の特徴
OJTの指導者に適しているのは、企業のビジョンや戦略を理解し、新人育成に主体的に取り組む姿勢を持っている人です。
特に、相手の成長を支援する意欲があり、積極的にコミュニケーションを取れる人が向いています。また、業務知識が豊富で、実務経験を活かしてわかりやすく説明できる人も適性があります。
さらに、柔軟な思考を持ち、相手の理解度や個性に応じた指導ができることも重要です。指導の中で自らの成長を意識し、指導方法を改善し続ける姿勢が求められます。
加えて、業務と育成のバランスを取れる人は、OJTを円滑に進めることができるため、指導者として理想的です。
OJTに向いていない人の特徴
まず、自分の業務を優先しすぎる人は、指導の時間を確保できず、新入社員が適切な教育を受けられなくなる可能性があります。
また、コミュニケーションが苦手で、質問に対して的確に回答できない人も指導者には向いていません。
さらに、自己流のやり方で教える人も不適切です。組織として体系化された方法を無視し、独自の手法を押し付けると、必要な情報が抜け落ちる可能性があります。
否定的な言葉が多く、ミスに対して厳しすぎる指導者も、新入社員の自信やモチベーションを下げる要因となるため避けるべきでしょう。
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１０．OJTの具体例
OJTの具体例とは、実際にOJT制度を導入・運用している企業の取り組みと成果を紹介するものです。
最後に、OJT教育に成功している企業事例を2つ紹介します。
株式会社KMユナイテッド
株式会社KMユナイテッドは、京都府に拠点を構え、塗料の販売と塗装工事を手掛ける企業です。
同社では若年層の入職が減り、技術の継承が課題となっていました。そこで、短期間で優れた職人を育成するためのOJTプログラムを導入しました。
入社後は、まず3年以内の独り立ちを目標に、ベテラン職人であるシニアインストラクターが個別指導を実施。十分な技術が身についたと判断されると「サブインストラクター」に昇格し、最終的には指導役の「インストラクター」を目指します。
このような体系的な教育制度により、育成効率が向上。入社後7年後には若手を指導する立場へ昇格するサイクルが確立され、生産性の向上や、事業の拡大につながっています。
参照：厚生労働省「実践事例 変化する時代のキャリア開発の取組み」
アサヒビール株式会社
アサヒビール株式会社は、酒類やアルコールテイスト飲料を製造・販売する企業です。
同社では、新入社員が職場に早く馴染めるよう、所定の研修を修了した先輩社員がサポートを行う「ブラザーシスター制度」を導入。同じ部署の先輩社員を兄（ブラザー）や姉（シスター）に見立て、新入社員に仕事の進め方や心構えを指導し、業務や社会人生活に関する不安や悩みにアドバイスをしています。
教育担当者は立候補制を採用しており、自主性があることが特徴です。やる気のある若手社員が自ら手を挙げて新入社員の指導を担うことで、助け合いの文化が生まれ、計画的な育成を通じて「最低限の基礎知識の平準化」を目指しています。
また、指導を経験することで、教育担当者自身も仕事の整理や考えを伝える力を養い、新人の意見を引き出すスキルを磨くなど、成長につながる機会となっています。
アサヒビール株式会社「受け継がれる文化 ブラザーシスター制度について」
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１１．OJTと関連する育成手法の違い
OJTは人材育成の中核的な手法ですが、メンタリングやコーチングなど類似する育成手法と混同されやすい側面があります。以下の比較表で、それぞれの違いを確認しましょう。
育成手法・目的・指導者の比較
| 育成手法 | 目的 | 指導者 | 期間の目安 | 特徴 |
|---|---|---|---|---|
| OJT | 実務スキルの習得 | 上司・先輩社員 | 3〜6か月 | 業務中に直接指導。即戦力化が目的 |
| OFF-JT | 体系的知識の習得 | 外部講師・研修担当 | 数日〜数週間 | 職場を離れた集合研修・セミナー |
| メンタリング | キャリア支援・精神的サポート | メンター（先輩社員） | 6か月〜1年 | 業務以外の相談・キャリア形成支援が中心 |
| コーチング | 自発的な気づき・成長促進 | コーチ（上司・外部） | 継続的 | 答えを教えず問いかけで内省を促す |
| エルダー制度 | 新入社員の定着支援 | エルダー（年齢の近い先輩） | 1年程度 | OJTより広い範囲（生活面含む）をサポート |
| ジョブローテーション | 多面的な業務経験の付与 | 各部署の管理者 | 部署ごとに半年〜1年 | 複数部署を経験し、適性を見極める |
１２．関連する改善事例
以下では、本テーマに関連する企業の取り組み事例を紹介します。
【事例】株式会社グローバルキッズ
カオナビ活用2年半で、職員2,439名の従業員満足度が向上し、離職率は全国平均以下にまで改善しています。116施設・6,000人の子どもを預かる保育事業者として、平均年齢29歳の若い組織を運営する中、カオナビを活用した人材マネジメントにより高離職率の改善と職員エンゲージメントの向上を実現しました。職員のキャリアを5段階にわけた研修体制の整備は、現場でのOJTを計画的に進める土台にもなる取り組みです。
【事例】南海電気鉄道株式会社
経営戦略と連動した人財戦略を策定し、グループ全体の適材適所配置を推進しています。NANKAIグループでは2024年に人財戦略を刷新し、カオナビを導入。マニュアル配布・社内誌での広報・オリエンテーションを通じて全社に浸透させました。グループ全体の人材データを一元化し育成と配置を最適化する取り組みは、OJTの指導体制づくりにも示唆を与える事例です。
【事例】京丹後市役所
配置シミュレーション機能を活用し、複雑化する行政課題に対応できる組織体制を構築しています。市民ニーズの多様化に伴い、職員が課題解決に取り組む力が求められていました。カオナビで散在していた人材情報を一元化し、各職員のスキルや経験の把握を進めています。職員一人ひとりのスキルや経験をデータで可視化する取り組みは、OJTにおける指導者と対象者の最適な組み合わせを考えるうえでも参考になる好例です。
よくある質問
OJTの適切な期間はどのくらいですか？
職種や業務の難易度によりますが、新入社員向けの場合は3か月〜6か月が一般的です。営業職など成果が見えやすい職種では3か月、技術職やSEなど専門性の高い職種では6か月〜1年を設定する企業もあります。
OJT担当者（トレーナー）はどのように選べばよいですか？
入社2〜5年目の中堅社員が適任とされることが多いです。業務スキルだけでなく、コミュニケーション能力や育成への意欲がある人材を選びましょう。トレーナー自身の成長機会にもなるため、次期リーダー候補の育成と兼ねるのも効果的です。
OJTとOFF-JTはどのような比率で組み合わせるべきですか？
一般的にはOJT7割・OFF-JT3割のバランスが推奨されます。実務で学んだ内容を座学で体系化し、座学で得た知識を実務で実践するサイクルを回すことで、学習効果が最大化されます。
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◆資料内容抜粋 （全31ページ）
・人事評価システム「カオナビ」とは？
・人事のお悩み別 活用事例9選
・専任サポートについて など
