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メンター制度の導入により、企業は社員のエンゲージメント向上や定着率の改善が期待できます。
目次
１．メンター制度とは？
メンター制度とは、年の近い先輩社員が新入社員や若手社員をサポート・育成する制度のこと。業務に関する支援だけでなく、人間関係やキャリアなど、幅広くサポートする点が特徴。不安や悩みを聞いてアドバイスするなど、精神的なサポートも含まれます。
メンターとの年齢が近いため後輩社員も相談しやすく、心理的安全性も高まります。
メンターとは？
メンターとは、「良き指導者」「助言者」を意味します。メンターは他部署、かつ年齢の近い人が望ましいでしょう。なぜなら、他部署の人なら同じ部署の人には言いにくい身の回りの相談がしやすく、他部署とのつながりを作るきっかけにもなるからです。
メンターは、仕事を与えたり業務の指示・指導を行ったりするわけではなく、上司とは違った立場からのサポート役となります。
メンターとは？ 意味や役割、メンタリングのやり方を簡単に解説
近年、人材育成を目的にメンター制度を取り入れる企業が増えています。制度の導入を成功につなげるためには、メンターに関する理解が欠かせません。今回は、メンターの意味や役割、メンタリングの方法、メンターの育...
メンティーとは？
メンティーは、メンターの指導や助言を受ける人であり、主に新入社員や若手社員がメンティとなります。メンティーにとってメンターは直属の上司と異なり、年齢や経歴が近く、気軽に相談できる存在です。
まだ組織に入って浅いメンティーは、メンターがいることで社内とのつながりを感じられ、安心感が得られます。
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２．メンター制度の目的
メンター制度の主な目的は、新入社員の育成や離職防止です。厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況(令和2年3月卒業者)」によると、新規大卒就職者の就職後3年以内の離職率は32.3％ と、およそ10人に3人が離職している状況にあります。
組織にまだ馴染めていない若手は、業務や人間関係などさまざまな不安・悩みに対するアラートを出しにくい立場。
年齢が近く、気軽に相談できるメンターの存在は、心理的安全性が高めてくれるだけでなく、若手の孤立化を防ぎ、組織に馴染む架け橋として役割を発揮してくれるでしょう。
また、女性の活躍推進を目的にメンター制度を導入する企業も増えています。ロールモデルとなる先輩女性社員をメンターとすることで就業継続の意欲を高め、女性管理職候補の昇格への不安を払拭する効果が期待されているのです。
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３．メンター制度とエルダー制度、OJTとの違い
メンター制度と混同されやすい制度に、エルダー制度とOJTがあります。メンター制度を正しく理解するためにも、それぞれの違いを押さましょう。
エルダー制度との違い
エルダー制度とは、先輩社員を「エルダー」とし、新入社員や若手社員を育成する制度です。エルダー制度は、仕事面のサポートに重点を置いている点にメンター制度との違いがあります。
メンターは業務や人間関係の悩み、キャリア形成のサポートに重点を置くため、エルダー制度のように実務面でのサポートの比重は大きくありません。
エルダー制度とは？【メンター制度との違い】デメリット
１．エルダー制度とは？
エルダー制度とは、新入社員に対して、エルダーと呼ばれる先輩社員が仕事上の指導やメンタルケアを行う教育制度のこと。実務を通じて新入社員を育成する「OJT制度」の一種です。「エ...
OJTとの違い
OJT（On The Job Training）とは、先輩社員が後輩社員に対して実務を通じて業務に必要な知識・スキル指導する制度です。
新入社員に対する研修で活用され、実務への実践的な知識・スキル・経験が身につけられます。メンター制度は精神的なサポートの役割が大きいですが、OJTは実有領域に特化している点に違いがあります。
OJTとは？ 意味や目的、メリット、進め方、OFF-JTとの違いを簡単に
OJT（On the Job Training）は、実際の業務を通じて従業員を育成する方法として、多くの企業で採用されています。
座学では学びきれない実践的なスキルを習得できるのが特徴で、新入社員や異...
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４．メンター制度のメリット
メンター制度を導入すると、下記のようなメリットが期待できます。
新入社員・若手社員の定着率向上
新入社員や若手社員は、新しい環境や人間関係に馴染めず、精神的な不安を抱えやすい立場です。気軽に相談できる相手がいない状況は、悩みを深刻化させ、モチベーションやエンゲージメントの低下を招き、最終的に早期離職へと繋がる大きな要因となります。
メンターという信頼できる相談役の存在は、こうした若手社員の心理的安全性を確保し、組織への適応をスムーズにすることで、定着率の向上に直接的に貢献します。
社内コミュニケーションの活性化
メンターとなる先輩社員は、他部署の人です。メンター制度を通じて部署を超えた人間関係が構築され、新入社員・若手社員が組織とのつながりをもつきっかけを与えてくれます。
結果、社内コミュニケーションが活性化し、組織の風通しが良くなる効果も期待できるのです。メンター制度をきっかけに些細なことも相談でき、組織への居心地の良さが生まれれば、定着率の向上にも寄与します。
先輩社員の指導力向上
メンターには、自身の経験や知識を伝えることに加えて、以下のスキルが必要です。
- メンティーの話を深く聴く「傾聴力」
- 気づきを促す「質問力」
- 成長を支援する「フィードバック能力」
上記のように、リーダーに不可欠なスキルを実践的に磨くことになります。
これは、高価な外部研修にも匹敵する貴重なリーダーシップ開発の機会です。後輩を指導する経験を通じて、自身の役割や業務への理解が深まるのはもちろん、将来管理職になった際に必須となるマネジメントの素養を、実体験として身につけられます。
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５．メンター制度のデメリット
一方で、メンター制度には以下のようなデメリットもあります。導入の際は、デメリットを解消できるよう工夫が必要です。
先輩社員の負担増加
メンターは自身の通常業務に加え、後輩のサポートという重要な役割を担います。この追加的な業務負荷が大きくなると、メンター自身の燃え尽き（バーンアウト）を招きかねません。
これを防ぐためには、単なる精神論ではなく、具体的なサポート体制が不可欠です。
具体的には、以下のような対策が必要です。
- メンタリング活動を正式な業務時間として認め、その分の通常業務量を調整する
- メンターとしての貢献を人事評価に明確に反映させる仕組みを構築する
会社がメンターの活動を正当に評価し、支援する姿勢を示すことで、負担感を軽減し、制度の持続可能性を高めることができます。
効果のバラつき
メンターを担当する社員の指導能力によって、効果にバラつきが生じます。一律でメンター制度の効果を発揮するためにも、適性のある社員をメンターに選出する、事前に研修を実施するなどして、メンターの育成にも力を入れることがポイントです。
離職率が高まるリスク
メンターとメンティの相性が悪い場合、面談が苦痛な時間となり、双方にとって深刻な精神的ストレスになり得ます。最悪の場合、このミスマッチがメンティの孤立感を深め、かえって離職意向を高めてしまうという本末転倒な事態を招くリスクがあります。
これを防ぐためには、マッチングの精度を高めるだけでなく、万が一うまくいかなかった場合に、双方の責任を問うことなくペアを解消・変更できる「交代ルール」を事前に設けておくことが重要です。これにより、メンティは相性の問題を我慢することなく、安心して制度を利用できます。
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６．メンター制度の失敗例
メンター制度は、表面的な施策になってしまうと逆効果です。ここでは、企業が陥りやすい失敗例をみていきます。
適当なメンターの選出
「年齢が近いから」「趣味が似ているから」などといった表面的な理由だったり、直属の上司がメンターを兼任したりと、適当な選出はメンター制度の本来の効果を発揮できません。また、年次的にメンターを任せるといった機械的な選出も控えましょう。
メンターの質によって、メンティーへの効果やメンター制度運用の成功が左右されます。メンターは誰でもよいわけでなく、適性やスキルを見極めて選出することが大切です。
根拠のないマッチング
なんとなくのマッチングやくじ引きで決めるなど、根拠のないマッチングは失敗する可能性を高めます。メンター制度を成功させるには、双方の信頼関係が重要。即席でマッチングするのではなく、双方の性格や特徴を考慮してマッチングすることがポイントです。
とはいえ、考慮してマッチングしても相性が合わないケースもあるのでその場合はメンターを変更するといった柔軟に対応しましょう。
不明瞭な目的
メンター制度は、組織の課題や目的に合わせて設計すべき制度です。目的が明確でないとメンター制度の方向性が曖昧になり、失敗する可能性もあります。
メンターとメンティーが何をすべきかを理解したうえでメンター制度を運用できるよう、目的を共有しましょう。それにより、納得感を持って取り組んでもらえます。
定期的な検証・改善の放棄
メンター制度の運用体制・ルールを構築し、その後検証・改善を放棄するのも失敗につながります。
運用開始後は、定期的な検証と改善により、メンター制度の質をアップデートしていくことが大切です。人事部門を中心にメンター制度の効果検証を行い、明らかになった課題への対策を検討しましょう。
そのためにも運用状況を把握できる仕組みを構築し、適切な改善を図りながら運用していきます。
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７．メンター制度導入企業の成功事例
企業によって、メンター制度の内容や工夫点はさまざまです。ここでは、メンター制度の成功事例を2社ご紹介します。
キリン株式会社
キリン株式会社では、女性活躍推進を目的にメンティーが次のメンターになる「メンタリングチェイン」を実施。現場の課題に応じたボトムアップ型の人材育成プログラムを企画し、メンター制度を中心として女性社員の意識改革を推進しています。
女性総合職の継続就業と女性経営職のキャリア支援を目的にスタートさせ、役員とのメンタリングを経験した女性経営職が次のメンターになる仕組みを構築。
その結果、女性社員の離職率低下や女性がいなかったポストへの女性の登用、女性社員活躍支援を重要視する意識の向上につながりました。
参考 メンター制度導入・ロールモデル普及マニュアル厚生労働省株式会社メルカリ
株式会社メルカリでは2020年4月より、直属以外の経営陣と話せる環境を構築して社員の視野を広げることを目的に、経営陣をメンターに配置するメンター制度「Exec Mentoring Program」を開始。
育成型組織を目指すため、経営陣とHRBP（HR Business Partner）が企画したプログラムです。
実施頻度や内容、やり方はすべてメンバーの希望を重視して決定。人材育成を主眼としたメンター制度の成功事例であり、「Exec Mentoring Program」を開始してから業務や意思決定のスピード感の向上につながりました。
参考 “斜め上の経営陣”がメンター、やり方はメンバーが決める──メルカリ新メンタリング施策の手応えmarcanメンティーを育成し、目標を達成させる「1on1」とは？
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８．メンター制度運用のポイント
メンター制度を成功させるためには、正しい手順で制度を構築・運用することが大切です。ここでは、メンター制度運用のポイントを解説します。
メンターの役割を明確にする
メンターの役割が不明瞭ですとメンターが何をすればいいかが明確にならないだけでなく、目的も達成されません。メンター制度導入の目的とあわせて、企業側はメンターに何を期待するのか、責任や負担の範囲はどこまでかを明確に整理して伝えましょう。
経営層・人事が連携して主導する
メンター制度を成功させるうえでは、社内全体の協力体制が不可欠です。人事は経営層と連携し、経営層によるトップダウンの発信にとってメンター制度に意欲的に取り組む姿勢を醸成しましょう。
また、メンター制度は現場に負担がかかる施策であるため、管理職層の理解と納得を得る必要があります。そのためにも経営層からメンター制度の重要性や会社の利益にどう繋がるかをわかりやすく伝えることが大切です。
メンターのフォローに注力する
メンターとの面談による進捗確認やメンターの業務量の確認など、メンターをサポートする体制を整えましょう。真面目な人ほど悩みを抱え込んでしまう傾向にあるため、企業側やメンターの上司にあたる社員は、注意深く様子を確認していきましょう。
またメンター同士が情報交換できる機会、メンター同士がノウハウや悩みを共有できる場を設けることも効果的です。
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９．メンター制度の導入手順
メンター制度の導入手順をステップ別に解説します。
- メンター制度を導入する目的の明確化・周知
- 運用体制・ルールの構築
- メンターの選出・メンティとのマッチング
- メンターの育成
- 運用開始
- 振り返りと改善
①メンター制度を導入する目的の明確化・周知
若手社員の離職率低下や社内コミュニケーションの活性化、女性の活躍推進など、まずはメンター制度を導入する目的を明確にしましょう。
企業の実態を調査し、メンター制度で解決可能な課題を明確にすることがポイント。メンター制度の導入が決定したら、従業員に周知して社内全体で協力体制を構築しましょう。
②運用体制・ルールの構築
メンター制度を導入するにあたって、社内の協力体制も欠かせません。メンター制度は全社的に実施していくべき施策であり、人事部門や経営層、メンターやメンティの所属部署・上司からの理解と協力が必要です。
メンターは業務として並行してメンティをサポートするため、社内全体の協力がないと運用も難しくなります。事前研修の実施やマニュアルの整備、メンターのサポート体制構築など、運用体制やルールを構築することが大切です。
③メンターの選出・メンティとのマッチング
メンター制度の成否を分ける最重要プロセスが、人選とマッチングです。メンターは、単に優秀なだけでなく、傾聴力が高く、人材育成に意欲的な社員が適任です。
マッチングの精度を高めるため、事前に双方からアンケートを取得し、業務経験やキャリア志向、価値観、さらには趣味といった多面的な情報を収集します。
選出方法は指名や自薦、他薦があり、社員の適性を見極めて管理職候補として育成したい社員を選出するのも良いでしょう。
メンターが選出できれば、メンティーとマッチングします。双方の性格や特徴を考慮し、相性のミスマッチを防ぐことが重要です。
④メンターの育成
制度を円滑に運用するために、事前に研修を受けることが必須です。研修は役割に応じて次の2種類に分かれています。
| 対象 | 研修内容 | ポイント |
|---|---|---|
| メンター | ・制度の目的とルールの理解 ・メンタリングの基本スキル（傾聴・質問・フィードバック） ・ロールプレイ演習 |
・「教える（Teaching）」ではなく、「支援する（Supporting）」姿勢を重視 ・実践的なスキル習得を目指す |
| メンティ | ・制度の目的を理解する ・主体的な参加姿勢の大切さ ・面談の準備方法とコミュニケーションの工夫 |
・「受け身」ではなく自ら関わる姿勢を促す ・効果的な相談や質問の仕方を学ぶ |
⑤運用開始
メンターの準備が整ったら、実運用を開始します。ポイントは、メンターとメンティの相性を定期的にモニタリングし、運用に問題がないかを確認すること。相性がよくないといった問題が見られるときは、メンターを変更して柔軟に対応しましょう。
メンターに負荷がかかっていないか、メンティに適切なサポートができているかを周囲が確認することもポイントです。
⑥振り返りと改善
メンターの実施期間が終了したら、双方にアンケートやヒアリングを実施して振り返ります。良かった点や改善点を振り返り、次のメンター制度の改善に生かしましょう。
また、離職率を測定するといった、設定した目的に対する成果を客観的に見ることも大切です。メンター制度で効果が出なかった場合、運用のどこに問題があったか、メンター制度では解決できない課題だったかを分析して次のアクションへとつなげていきましょう。
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１０．メンター制度を導入する前に確認しておきたいチェックリスト
メンター制度を導入・運用する前に活用できるチェックリストを、フェーズごとにまとめました。チェックが少ない場合は、再度制度を見直してみてください。
フェーズ1：計画・設計
| チェック項目 | 内容 |
|---|---|
| 制度の目的を定義したか | 例：「3年後に離職率を〇％改善」など、数値目標を設定する |
| 経営層から支持を得たか | 制度の意義を理解してもらい、協力体制を築く |
| 推進担当チームを設置したか | 人事部内に専任の運営チームを明確にする |
| 制度期間・面談頻度を決めたか | 例：1年間、月1回の面談を基本とする |
| 面談を就業時間内に実施するか | 業務の一環として制度を位置づける |
| 守秘義務のルールを明文化したか | 信頼関係を築くため、明確にルール化し周知方法も決定する |
| 相談窓口を設けたか | ペアに問題が生じた際の連絡先・体制を準備する |
| 評価制度に反映を検討したか | メンターの貢献を人事評価へ適切に組み込む方法を考える |
フェーズ2：準備・マッチング
| チェック項目 | 内容 |
|---|---|
| メンター候補者を選定したか | 公募または上司の推薦などで選出する |
| メンティ対象者を確定したか | 配属年次や希望に応じて対象者を特定する |
| マッチング用アンケートを実施したか | 性格や価値観の把握のために事前アンケートを行う |
| ペアリング方法を決定したか | アンケート結果や性格診断をもとに適切に組み合わせる |
| キックオフ説明会の予定を調整したか | 全体への制度説明会の開催に向けた準備を行う |
フェーズ3：研修
| チェック項目 | 内容 |
|---|---|
| メンター研修を計画したか | 傾聴・質問・フィードバックなどのスキルと役割理解を含める |
| メンティ研修を計画したか | 主体的な参加姿勢や面談の準備方法などを伝える内容にする |
| ハンドブックを作成したか | 面談の進め方、困ったときの対応方法をまとめた資料を用意する |
フェーズ4：実施・運用
| チェック項目 | 内容 |
|---|---|
| キックオフ説明会を実施したか | 全社的に制度開始を正式に周知する |
| 面談リマインダーの仕組みを作ったか | 面談の実施を促す定期的な通知・仕組みを用意する |
| メンター向け相談会などを企画したか | 情報共有や支援の場として定期的に開催を予定する |
| 事務局が状況を把握しているか | メンター・メンティ双方と面談し、制度の進行状況を確認する |
フェーズ5：評価・改善
| チェック項目 | 内容 |
|---|---|
| 中間アンケートを実施したか | 早期の課題把握と対処を目的とした調査を行う |
| 終了後アンケート・ヒアリングを準備したか | 制度の成果や改善点を把握するための設問を設計する |
| KPIデータを分析・報告する準備があるか | 離職率などの成果指標をレポートとしてまとめる体制を整える |
| 改善サイクルを設計したか | 評価結果を次回の制度に反映する計画を立てる |
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１１．メンター制度に関するよくある質問（Q&A）
Q. メンターとメンティの相性が悪い場合はどうすればよいですか？
A. 無理に関係を継続させることは双方にとってマイナスです。そのため、制度設計の段階で、どちらからも気兼ねなくペアの変更を申し出ることができる相談窓口とルールを設けておくことが不可欠です。
大切なのは「相性が悪いのは誰のせいでもない」という文化を醸成し、ミスマッチが起きた際に迅速かつ柔軟に対応できる体制を整えておくことです。
Q. メンターへの報酬やインセンティブは必要ですか？
A. 金銭的な報酬を必須とする企業は多くありませんが、「メンターとしての貢献を人事評価に加点する」「優れたメンターを表彰する」といった、公式な評価や承認の仕組みを設けること有効です。これにより、メンターのモチベーションを高め、優秀な社員が積極的に役割を引き受ける文化が育ちます。
メンタリング活動は、会社が公式に認める重要な業務であるというメッセージを明確に伝えることが重要です。
Q. 制度の効果はどのように測定すればよいですか？
A. 効果測定は「定量的データ」と「定性的データ」の両面から行います。
定量的には、制度導入の目的に合わせて設定したKPI（例：対象者の1年後、3年後定着率）を追跡します。定性的には、制度終了後に全参加者へアンケートやヒアリングを実施し、満足度、成長実感、制度への改善点などを収集します。
これらの結果を分析し、次期の制度改善に活かすサイクルを回すことが重要です。
【人事評価運用にかかる時間を90%削減！】
評価シートの作成、配布、集約、管理を全てシステム化。
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●作成：ドラッグ＆ドロップ評価シートを手軽に作れる
●配布：システム上で配るので、配布ミスや漏れをなくせる
●集約：評価の提出、差戻はワンクリック。進捗も一覧でわかる
●管理：過去の結果も社員ごとにデータ化し、パッと検索できる
