ある日突然、エース社員が辞表を出す──人事の世界で「びっくり退職」と呼ばれるこの現象は、多くの企業で繰り返されています。
しかし、辞めた側に聞けば「突然でもなんでもない」と言い、残された側は「なぜ気づけなかったのか」と頭を抱える。この認識のズレは、どこから生まれるのでしょうか。今回集まったのは、自らも「辞める側」の心理を熟知するIT企業のマネージャー、広告業界の視座から組織人事を解剖する経営コンサルタント、そしてデータと制度で退職兆候の可視化に取り組む人事企画担当の3人。
彼らの議論からは、「優秀な社員が黙って辞める」現象の背後にある、驚くほど構造的な問題が浮かび上がりました。
※本記事に登場する方々のお名前はすべて仮名です。
カオナビ人事用語集では、「びっくり退職」の構造に焦点を当て、3名の実務家に座談会形式でインタビューを実施しました。退職理由の3要素、「能力税」の構造、サーベイの限界──それぞれの経験から見えた「優秀な社員が黙って辞める」メカニズムをお届けします。
座談会メンバー紹介
藤田さんIT企業のマネージャー。複数のメガベンチャーでチーム管理・事業企画を経験。39歳
吉田さん大手広告会社出身の経営コンサルタント。広告業界で30年以上、その後人材・組織領域のアドバイザリーに転身
河野さん大手メーカーの人事企画担当。複数社で組織開発・制度設計を経験。行動データを活用した離職防止に取り組む
「びっくりしているのは中途半端に近い者たちだけ」──構造を見抜けない組織の問題
──「びっくり退職」がテーマの今回ですが、まず率直に、皆さんはこの現象をどう捉えていますか。
吉田さん
最初にはっきり言っておきたいんですが、「びっくりしている」のは、たいてい「中途半端に近い者たち」だけなんですよ。本当に近い人は薄々気づいている。完全に遠い人はそもそも関心がない。中途半端な情報量を持っている人たちだけが「え、あの人が？」と驚くパターンが圧倒的に多いんです。
藤田さん
いきなり手厳しいですね。……ただ、身に覚えがあります。以前の会社で、40億円規模の事業を担当していた企画部長が突然辞めたことがあるんです。情報を張り巡らせていたつもりでしたが、本当に誰にも漏らしていなかった。あれは完全にやられたと思いました。
吉田さん
その方はどういう事情だったんですか。
藤田さん
地方在住で、リモートワーク推進の流れでは問題なかったんですが、出社義務が変わって、出社頻度が大幅に増えたんです。奥さんも同じ会社の社員で、収入的には東京に引っ越せた。でも地方で生活が成り立ってしまっていた。加えて上の人との関係も悪化していて。
河野さん
退職理由が複合的ですね。人事としてデータで見ても、退職理由が1つだけという人はほとんどいません。居住環境、人間関係、将来のビジョン。複数の不満が重なって初めて退職に踏み切るケースが大半です。
吉田さん
そう、そこが大事なポイントですよね。退職理由は大きく分けて3つ。(1)会社がイヤ、(2)仕事がイヤ、(3)職場がイヤ。この3つのうち2つが重なると、だいたい辞めます。多くの企業がこの3つを分離せずにごっちゃにしているのが問題で、「仕事は好きだけど職場がつらい」人と「職場は好きだけど会社の方向性に疑問がある」人では、打つ手がまったく違うのに、まとめて「不満があるのかな」で終わらせてしまう。
藤田さん
しかもその企画部長の場合、仕事自体には満足していたはずなんですよ。実績も出していた。でも「生活を変えたくない」という家庭の事情と「上との関係」という職場の問題が同時に動いていた。
河野さん
私の前職でも、人事部長を長く務めた先輩が「目立たない優秀社員の退職が一番痛い」と言っていました。エース級は周囲も注視しているからケアが入るけど、黙々と成果を出して手のかからない人は、退職の予兆が見えない。
吉田さん
それこそが構造なんですよ。上司から見て「手のかからない人」は、裏を返せば「ケアしなくていい人」に分類されている。でもそれは「ケアが不要」なのではなく、ただ「ケアされていない」だけなんです。
河野さん
「ケアされていない」。その通りですね。退職理由の3要素を分離して分析している企業も、まだまだ少ないのが現実です。
吉田さん
それで思い出しましたが、以前コンサルティングしていた企業で、リーダー的な内定者が入社直前の2月に辞退したことがあるんです。
藤田さん
理由は何だったんですか。
吉田さん
「両親の反対」です。外食業界で年間休日が100日前後、給与も高くない。父親が大手企業の勤務で、「息子にはもっと安定した道を」と。さすがにこれは事前にセンスできなかった。
河野さん
退職のトリガーが職場の外にあるケースですね。人事としては、プライベートに踏み込むなと言われる一方で退職を察知しろとも言われる。現場のマネージャーはかなり板挟みになっています。
吉田さん
退職のトリガーが、もはや職場の中だけにあるわけじゃないんですよ。配偶者の状況、両親の意向、居住環境、ライフイベント。「びっくり退職」の本質は、辞める人の情報を「職場」だけから取ろうとしているところにある。家族の状況まで含めてセンスしていかないと、見えないものは見えないままになってしまいますよね。
キーワード解説
びっくり退職：事前に兆候を察知できないまま、突然退職を告げられる現象の俗称。特に、パフォーマンスが高く「辞めるはずがない」と思われていた社員の退職に対して使われることが多い。近年は優秀人材の流動化が進む中で、多くの企業が課題として認識するようになっている。
退職理由の3要素：(1)会社への不満（経営方針・処遇）(2)仕事への不満（業務内容・成長実感）(3)職場への不満（人間関係・環境）の3分類。退職動機を精緻に把握するために、この3つを分離して分析する考え方。
優秀な社員は「待遇」ではなく「未来のベクトル」で辞める
──実際にどんな人が「びっくり退職」をしているのか。具体的なエピソードを聞かせてください。
藤田さん
もう1つ強烈なエピソードがあります。前の会社で、56歳の事業部長が辞めたんです。ある成熟事業のトップで、言ってみれば会社の稼ぎ頭を担っていた人でした。給与も高く、確固たる役職もあった。でも事業自体は、徐々にたたんでいく方向だったんです。
吉田さん
それで、どうなったのですか？
藤田さん
早期退職プログラムに乗ったんです。退職金が2倍になるタイミングで。奥さんと2人暮らしで経済的にも困らない。冷静に計算すると、完全に合理的な選択なんですよ。「うまいな」というのが率直な感想でした。
河野さん
その方に対して引き止めはしなかったんですか。
藤田さん
しましたよ。でも新しいポジションも用意できないし、報酬もこれ以上は上がらない。「もうちょっと続けたら」くらいしか言えなかった。用意できるオプションがゼロだったんです。しかもその人、ずっと「辞めたい」と言い続けていたんですよ。10年くらい。だからみんな油断していた。
吉田さん
「辞めたい」と言っている人ほど辞めないですし、何も言わない人が辞める。退職理由の3要素で言えば、その方は「仕事がイヤ」。正確には「仕事の未来が見えない」に該当します。報酬で解決できるのは「会社がイヤ」のうちの処遇面だけ。仕事の方向性や職場の人間関係は、お金では動かないんですよね。
藤田さん
まさにそうです。そしてもっと言うと、この構造は35歳から45歳のミドル層に集中しているんです。出世を諦めるか、家庭との時間に振り切るか、どこかで臨界点を超える。で、実は自分がまさに今この層なんですよ。
吉田さん
……藤田さんが？
藤田さん
39歳、子供が2人、小学校高学年と低学年。家庭からのプレッシャーが静かに効いてきている。普段の仕事は真摯にやるし、次のキャリアのために実績も出す。だから外からは見えない。でも、臨界点を突破した瞬間に動き始めると思います。自分のことだからわかる。
河野さん
それ、周囲の人は気づいていますか。
藤田さん
まったく気づいていないと思います。飲み会でゲロる人はやめないんですよ。愚痴を言い続けている人は、ガス抜きができているから。何も言わない人の方が溜め込んでいて、急に臨界点を超える。優秀で他社でもうまくいく人は、基本的に愚痴を言わないんです。だからこそ信用されるし、だからこそ次のキャリアを静かに考える。
吉田さん
本質的な指摘ですね。「不満を言う社員に要注意」と思っている管理職が多いですが、実は逆。不満を口にしている人は、まだ会社に期待がある証拠です。危ないのは「何も言わない人」なんです。
河野さん
自分の周りでも、優秀な中堅層が突然辞めていくケースを何度か見てきました。共通しているのは、転職市場で自分の価値が高いと知っている人は、不満を社内で解決しようとしない。外に選択肢が見えてしまっているから、社内で愚痴を言うコストすら払わないんです。
吉田さん
そうすると、待遇改善で引き止めるという発想自体が構造的に間違っていることになりますね。その人が見ているのは「今いくらもらえるか」ではなく「5年後にどこにいたいか」。未来のベクトルで判断しているわけですから。
「能力税」──できる人に業務が集中し、黙って臨界点を超える構造
──ここまで「辞める人」の話でしたが、辞めないまでも、実質的に「いなくなっている」社員もいるのでは。
藤田さん
実はびっくり退職よりも、サイレント退職、いわゆる「静かな退職」の方が、圧倒的に数が多いんです。
河野さん
完全に辞めるのではなく、心理的に会社から離れている状態ですね。
藤田さん
そうです。もう出世も望んでいないし、ある程度のポジションで「このへんでいいや」と。前にいた会社の同期で、課長職についてサイレント退職している人がたくさんいました。会社にはいるけど、すでに心ここにあらず。
吉田さん
そしてサイレント退職者が増えた組織では、その分の業務が誰かに回る。
河野さん
それが「能力税」の構造です。できる人に業務が集中する。サイレント退職した人やローパフォーマーの仕事を、結局は優秀な人が巻き取ってしまう。しかも本人は弱音を吐かないから、さらに仕事が集まる悪循環になる。
藤田さん
しかも、優秀な人はサーベイでもポジティブに回答するんですよ。「業務量は適切ですか」→「はい」って。だからマネージャーは「スコアが高いから大丈夫だな」と安心してしまう。
河野さん
まさにそこが一番厄介なんです。文句を言わずに業務を巻き取る人ほど、ケアの対象になりにくい。逆に、声の大きい社員やローパフォーマーへの対応に管理職の時間が割かれて、成果を出している人は「任せておけば大丈夫」と放置される。
吉田さん
その構造、広告会社でも散々見てきました。クリエイターの世界でも、優秀な人に仕事が集中して、本人は黙ってやる。周りは「あいつはタフだから」と思い込む。でも「タフだから」じゃなくて「言わないだけ」なんですよね。
藤田さん
しかも能力税を払い続けている人は、転職市場での市場価値も上がり続けているんですよ。巻き取った業務の分だけスキルの幅が広がっている。皮肉なことに、会社が一番失いたくない人ほど、外から見て一番魅力的な人材になっているんです。
河野さん
退職面談の場で初めて本音が出てくるケースを、何度も見てきました。「ずっと業務を引き受け続けていたけど限界だった」「誰にも相談できなかった」。そういう言葉が、最後の最後に出てくる。
吉田さん
問題は、その時にはもう手遅れだということです。
河野さん
退職を決めた人の本音は、「辞める前」には出てこない。だからサーベイも1on1も機能しにくい。唯一可視化できるとすれば、行動データ、残業時間の変化、有休の取得パターン、発言量の推移、そういうもので間接的に見るしかないんです。
キーワード解説
サイレント退職（Quiet Quitting）：退職届を出さないまま、必要最低限の業務だけをこなし、積極的な貢献をしなくなる状態。物理的には在籍しているため「戦力」としてカウントされるが、実質的な生産性は低下している。2022年頃からグローバルに注目されたワークトレンド。
能力税：能力が高い社員に業務が偏る構造を指す俗語。「できるから任される→さらに忙しくなる→周囲はますます頼る」という悪循環を生み、高い成果を出すことが追加負荷として跳ね返ってくる構造的な問題。
「大丈夫です」の裏側──1on1で本音が出てこない理由
──1on1で退職の兆候をキャッチするのは難しいのでしょうか。
吉田さん
『大丈夫ですか？』と聞かれると、つい『大丈夫です』と答えてしまいますよね。面談でその回答で会話が止まってしまうのは、面談者側の『引き出すスキル』が問われる部分でもあります。クローズドクエスチョンだけで本音を語ってもらうのは、少しハードルが高いんですよね。
藤田さん
それは耳が痛いです。
吉田さん
1on1には4つのパターンがあるんです。上司と部下、それぞれ「コミュニケーションが得意か不得意か」で2×2のマトリクスになる。一番問題なのは、「上司が不得意で、部下が得意」のパターン。部下は器用だから上司に合わせてくれるんですよ。「大丈夫です」「順調です」って。上司はそれで安心して、上にも「問題ありません」と報告する。これが「びっくりの隠蔽」です。
河野さん
上司側が不得意であることを自覚していないケースも多いですよね。
吉田さん
その通りです。「月1回やっているから大丈夫」と思っている上司が一番危ない。やっているかどうかの問題ではなく、何が引き出せているかの問題なのに。
藤田さん
さっき話した企画部長の件、ほぼフルリモートの環境で見抜けなかった話をしましたが、今は出社中心の環境なんです。毎日顔を合わせていると、表情や態度の変化で「この人、何かあるな」というのが見える。リモートの1on1では、どうしてもバーバルなコミュニケーションだけに頼ることになります。
河野さん
1on1の問い設計も重要だと感じています。「半年後も今と同じ状態だったらどう感じますか」「増やしたい業務と減らしたい業務は何ですか」。こういうオープンな問いにすると、本音に近い言葉が出てくることがあります。
吉田さん
それは良い問いですね。ただ、私はもっと根本的なことを言いたい。そもそも1on1に執着するのをやめた方がいいんです。
藤田さん
やめる？
吉田さん
バーバルコミュニケーションの得意不得意は、個人差がものすごく大きい。なのに全員一律に1on1を強いるのは無理がある。若い世代は、相手がAIの方が本音を話すんですよ。AIワンオンワンなら、好きなように喋れる。AIは言葉を作れない人にはうまく質問を変えてくれるし、表情の変化も読み取れる。21世紀なのに、自己申告のバーバルデータだけで判断しようとしているのがおかしい。
河野さん
AIワンオンワンですか。それはかなり先進的ですね。
藤田さん
でも理屈はわかる気がします。上司がいる前と、一人の時とでは、出てくる言葉がまったく違うでしょうし。
吉田さん
心理学に交流分析（TA）というフレームワークがあるんですが、5つの自我状態でコミュニケーションの適性を見る。「どっちも大人」つまり論理型同士の組み合わせは、一見スムーズに見えるけど、実は本音がまったく出ない。互いに合理的に対応してしまうから、感情の部分が置き去りにされるんです。
河野さん
上司も部下も「合理的にやろう」としている組み合わせだと、問題が見えなくなるということですか。
吉田さん
そうです。だからこそ、1on1の「やり方」を改善するのではなく「代替手段」を考えるべきなんです。AIでも、グループでも、仕組みで本音が出る場を作る方が、属人的な面談スキルに頼るよりずっと早い。
キーワード解説
1on1ミーティング：上司と部下が定期的に1対1で行う面談。業務報告だけでなく、キャリアの悩みや心身の状態を共有する場として多くの企業が導入しているが、形骸化が課題として指摘されることも多い。
交流分析（TA: Transactional Analysis）：エリック・バーンが提唱した心理学理論。人間のコミュニケーションを「5つの自我状態」の相互作用として分析する。組織の文脈では、上司と部下の対話パターンの適性を見るために活用されることがある。
サーベイの限界──「優秀な人はそもそも答えていない」
──最後に、サーベイで「びっくり退職」の兆候を見抜けるのか。率直な見解を聞かせてください。
藤田さん
正直に言うと、自分はサーベイに答えたことがないんですよ。
吉田さん
……答えたことがない？
藤田さん
はい。ポップアップで通知が来るんですけど、仕事中に出てくるので邪魔で消しちゃうんです。仕事をバリバリやっている人って、結構そうじゃないですか。そもそも答えていない。
河野さん
……人事にとってはかなり辛い現実ですね。
藤田さん
回答するリワードがないんですよ。サーベイに答えることで自分にどんなベネフィットがあるのかが見えない。だったらその時間を業務に使った方がバリューが出る。
吉田さん
広告屋の目線から言わせてもらうと、リワード設計がないのに回答させようとしている時点で設計ミスです。しかも自己申告のバーバルデータだけで人の内面を測ろうとしている。優秀な人が答えていないサーベイで、優秀な人の退職兆候を見抜こうとしている。この構造的矛盾に気づいていない企業が多すぎる。
河野さん
一方で、サーベイにまったく価値がないかというと、そうでもないと思っています。
藤田さん
たしかに。部署単位の環境把握としては意味がある。「この部署は何か問題がありそうだ」というシグナルは拾える。ただ、個人の退職兆候──「誰が辞めそうか」までは見えない。
河野さん
そこで重要になるのが、サーベイ以外のデータとの組み合わせです。残業時間の変化、有休の取得パターン、社内ミーティングでの発言量、異動希望の有無、こうした行動データは、本人が意図的に操作しにくい。サーベイに正直に答えない優秀層でも、行動データは嘘をつかないんです。
吉田さん
ただ、行動データを見る仕組みを持っている企業がどれだけあるか、という問題もありますけどね。
河野さん
おっしゃる通り、まだ少数です。だからこそサーベイ単体に過度な期待を寄せるべきではないし、行動データとの組み合わせを本気で模索すべきだと思っています。
吉田さん
いずれにしても、個人の退職兆候をサーベイだけで見抜くというのは、構造的に無理がある。答えていない人が多い、答えている人も本音を書いていない、そしてマネージャーは「スコアが高いから大丈夫」と安心してしまう。三重の盲点です。
藤田さん
結局、ここまで話してきて見えてきたのは、「びっくり退職」は個人の問題じゃないということですよね。組織の構造が生み出している。見えない場所に情報がある。見ていない人が判断している。見るための道具が機能していない。
吉田さん
そうですね。で、厄介なのは、構造を理解しただけでは退職は止まらないということです。
河野さん
では、止められない前提に立ったとき、マネジメントとして何ができるのか。それが次に考えるべきテーマですね。
キーワード解説
エンゲージメントサーベイ：従業員の仕事や組織に対する愛着・貢献意欲（エンゲージメント）を定量的に測定する調査のこと。定期的に実施し、組織の健全性を可視化するために使われる。ただし回答率や回答の質が課題として指摘されることもある。
行動データ：サーベイのような自己申告ではなく、残業時間・有休取得率・社内コミュニケーション頻度・異動希望の有無など、実際の行動から得られるデータのこと。本人の意図に依存しないため、退職兆候の「静かな変化」を捉える手段として注目されている。
まとめ
この座談会で浮かび上がったのは、「びっくり退職」が個人の突発的な行動ではなく、組織の構造が生み出す現象であるという事実です。吉田さんの「びっくりしているのは中途半端に近い者たちだけ」という指摘、藤田さんが語った「能力税」──優秀な人に業務が集中し、黙って臨界点を超える構造、河野さんが示した「サーベイの三重の盲点」──いずれも、退職を「個人の問題」として片づけてきた組織の見落としを鋭く突くものでした。
「びっくり」しないために、今日から見直すべき3つの視点
優秀な社員の退職を防ぐ具体策は②防止編で詳しく議論しますが、まずは「なぜ気づけないのか」という構造を理解することが出発点です。
- 退職理由は「3要素の複合」で見る：待遇・人間関係・将来不安は分離できない。1つの不満が他の2つを増幅させる構造を理解し、単一の原因に帰着させないこと
- 「能力税」の負荷を可視化する：優秀な人ほど黙って引き受け、黙って限界を超える。業務量と難易度の偏りを定期的にチェックする仕組みを持つこと
- サーベイを「安心材料」にしない：スコアが高い＝問題ないではない。回答していない人・本音を書いていない人の存在を常に想定すること
「びっくり退職」は、組織の構造が見えていないことの表れです。構造を理解した上で、次に考えるべきは「止められない前提に立った時、何ができるか」──その議論は②防止編に続きます。
後編「びっくり退職」をマネジメントする──防げない前提に立った時、何が変わるかもあわせてお読みください。
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