失敗したタレマネを蘇らせるには？スモールスタートとリプレイスの判断基準

データが止まり、現場が離れ、経営層も見なくなった──そこから立て直した人たちの最初の一手は、「減らす」ことだった。

タレマネが「死んだ」あとに打つ手はあるのか。入力項目の絞り込み、スモールスタートへの転換、専任者の目標設定への組み込み──死んだタレマネを蘇らせた人たちが実際にやったことを、3名の実務家が語る。シリーズ最終回。

この記事でわかること

カオナビ人事用語集では、タレントマネジメントの”立て直し”を実現した実務家3名に、具体的な打ち手を対談形式で聞きました。「入力項目を減らす逆説」「スモールスタートの本質」「専任者×MBOの仕組み」──再現性のあるリカバリー策をお届けします。

座談会メンバー

中村さん
従業員1,000名超の大手企業で人事領域を幅広く担当。全国に拠点を持ち、大規模な異動配置を毎年取りまとめている。タレントマネジメントシステムの導入から1年未満。

木下さん
中堅メーカーの経営企画部門で人材開発を担当。従業員約500名。人事側の担当者と2名体制でシステム運用を推進するPM兼務。導入2年目。

河野さん
事業会社の人事を経て独立した人事コンサルタント。これまで複数のタレントマネジメントシステムを事業会社・コンサルタント双方の立場で経験。

入力項目を「大幅に絞り込む」──情報を減らすことで動き出す逆説

──前回はタレマネが「死ぬ」パターンを徹底的に洗い出しました。今回は、そこからどう蘇らせるか。最初の一手は何でしたか。

河野さん

立て直しの最初の一手は、多くの場合「減らす」ことなんですよ。前回、評価シートが11枚あった企業の話をしましたが、別のケースでは設定を見直しただけで4枚を1枚に集約できた。残す基準はシンプルで、「この項目がなかったら異動・昇格の意思決定ができないかどうか」。それ以外は思い切って落とした。

木下さん

うちもまさにそれでした。最初に全機能を一斉にリリースして「何あれ」と言われた後、やったことは機能を全部引っ込めて、一番切迫した課題だけに絞るということでした。「あれもこれも」ではなく、「これだけ」に集中する。

中村さん

うちも今、何を入れて何を入れないかを絞り込んでいる最中です。あれもこれも入れたい気持ちはあるんですが、現場の負荷を考えると全部は無理で。

河野さん

ここで大事なのは、「情報量＝価値」ではないということです。データをたくさん集めれば分析が進む、と思いがちですが、更新されないデータは古くなるだけ。少なくても更新され続けるデータの方が、はるかに価値が高い。

全社一斉をやめて、スモールスタートに切り替えた

──木下さんの会社では全社一斉リリースで失敗した後、どのように立て直したのですか。

中村さん

木下さんのところはかなり大きな方向転換をされたんですよね。

木下さん

はい。まず現場をひたすらヒアリングしました。どの部署が、何に、一番困っているのか。そこで見えてきたのが「資格管理」だったんです。うちはメーカーなので、特定の資格がないと入札できない案件がある。つまり資格保有者の数が直接売上に響く。しかもベテランの退職で保有者が減っていくリスクもある。これは本当に切迫した課題だった。

中村さん

現場にとって「これがないと仕事が回らない」というテーマから入ったわけですね。

木下さん

そうです。工事部門と一緒にデータを登録して、デモ画面を現場に見せたんです。そうしたら反応が全社リリースのときとまったく違って、「いいね、早く使えるようにして」と。あの言葉は忘れられないですね。しかも、入力されたデータが実際のアサインに使われると、「自分が入力したデータで今回の配置が決まった」という実感が返ってくる。そうなると放っておいても更新が止まらなくなるんです。

河野さん

スモールスタートの本質は、「機能を減らす」ことではないんですよね。課題の解像度を上げること。全社に「便利ですよ」と言っても誰にも刺さらないけど、特定の部署の「この業務、本当に困ってます」に応えれば、一気に火がつく。

木下さん

やり直せるなら、最初からエンジニア部門からスタートすべきだった。全社一斉は絶対にやらなかったですね。

中村さん

木下さんの話を聞いていて思うのは、「刺さるポイント」を見つけるプロセスが一番大事だということですね。うちもこれからまさにそれをやらないといけない。

河野さん

もう一つ付け加えると、展開の手段も重要です。集合研修で一斉にやるのではなく、動画トレーニングのような「自分のペースで繰り返し見られる」形式が定着率は高い。

木下さん

うちもまさに動画展開を計画しています。集合研修より初回の参加率は下がるんですが、半月後の視聴率はオフラインの研修より高い。見返しができるし、管理職は就業後に20分の動画を倍速で見てくれる。持続性が圧倒的に違います。

キーワード解説

スモールスタート：新しいシステムや施策を全社一斉に導入するのではなく、特定の部署や機能に絞って小規模に始める手法。タレントマネジメントでは、現場の切迫した課題に応える形で始めることで、早期に成功体験を得やすく、その後の全社展開がスムーズになる。

専任者を立てて、その人の評価にタレマネを組み込む

──立て直しの「仕組み」として、体制の話もあると思います。

中村さん

うちが今まさにやろうとしていることなんですが、タレマネシステムの運用に専任者を1名つける。そしてその人のMBO──半期の目標評価──に、システムへの実装進捗を組み込む。つまり、タレマネを推進すること自体がその人の評価に直結する仕組みにしたいんです。

河野さん

それは非常にいいアプローチです。私がうまくいっている企業に共通する条件として挙げるのが2つあって、1つは「企画機能」──こういうことをやりたい、やった方がいいと考える人。もう1つは「運用チーム」──システムに習熟して企画側の要望を形にできる人。この2つが揃わないと、タレマネは進まない。中村さんがやろうとしていることは、まさにこの「運用チーム」をちゃんと立てるという話ですね。

木下さん

うちは人事側1名と人材開発側──つまり私──の2名体制で回しているんですが、正直それでもギリギリです。人事制度の「守り」と、タレマネの「攻め」を1人で兼務するのは現実的に無理がある。

中村さん

構想としては、最初の1年でその専任者がデータ入力の導線を整備する。既存業務──たとえば若手のフォローアップ面談──の入力先をシステムに切り替えて、業務の流れの中でデータが溜まるようにする。で、2年目からはそのデータを分析する担当をもう1人つけたいんです。

河野さん

いい計画ですね。1年目はインプットの導線整備、2年目から分析と活用。人事のサイクルは1年がワンセットなので、少なくとも1年は回さないと何が正解かも見えない。焦らず、でも止めずに進めることが大事です。

木下さん

「専任者を立てろ」は誰でも言えるんですけど、その人の目標にタレマネの進捗を入れるっていうのは、月曜日の朝に提案できるレベルの具体策ですよね。それが評価に直結するなら、その人は本気で動いてくれる。

キーワード解説

MBO（目標管理制度）：Management by Objectivesの略。半期や年次の個人目標を設定し、その達成度で評価する仕組み。タレントマネジメントの推進担当者のMBOにシステムの実装進捗を組み込むことで、推進そのものを「評価される仕事」に変えられる。

「やり直し」を選んだ人たちの判断基準

──システム自体を変える、つまりリプレイスという選択肢もあると思います。立て直しとやり直しの判断基準は？

中村さん

うちは基幹系システムとは別に、タレマネシステムを新たに導入した立場ですが、全てが順調かと言われると正直そうでもない。異動シミュレーションはまだ求めるレベルでできないし。でも、データを入れていけば見える世界が変わるはずだという手応えは感じているので、今のシステムで進める判断をしています。具体的には、全国の若手の離職傾向を一画面で把握できるようにしたい。今はそれが拠点ごとのExcelに散らばっていて、全体像が見えない。

木下さん

うちも全社リリースで失敗しましたけど、システムを変えようとは思わなかった。問題はシステムではなく、やり方だった。スモールスタートに切り替えたら、同じシステムで現場の反応がまったく変わりましたから。

河野さん

そこが判断の分かれ目だと思います。立て直しで済むケースと、リプレイスした方がいいケースは明確に違う。「やりたいことがシステムの設計思想と根本的に合っていない」場合はリプレイスを検討すべき。たとえば「やりたい配置シミュレーションが、システムの画面遷移上どうしても実現できない」なら設計思想の問題。「データは入っているのに誰も見ていない」なら運用の問題。後者なら、システムを変えても同じ壁にぶつかります。

中村さん

「使いこなせていない」のか「そもそも合っていない」のかを見極めるのが大事ということですね。

河野さん

はい。私が見てきた中でリプレイスがうまくいったケースは、「前のシステムで何ができなかったか」「なぜできなかったか」を徹底的に整理してから次を選んでいます。「活かそうとしてできなかったこと」を言語化できているかどうかが、次のシステムで成功するかどうかを決める。

木下さん

リプレイスって「今度こそ」という気持ちが先行しがちですけど、河野さんが言う「できなかったことの言語化」は、立て直しの場面でも使える考え方ですよね。うちもスモールスタートに切り替えるとき、まず「全社展開で何がダメだったか」のリストを作ることから始めましたから。

キーワード解説

リプレイス：現在使用しているシステムを別のシステムに入れ替えること。運用の問題（使い方が悪い）と設計思想の問題（システムが合っていない）を切り分けたうえで判断することが重要。前のシステムで「できなかったこと」を言語化できていないと、入れ替えても同じ失敗を繰り返しやすい。

「ツールを入れれば変わる」という幻想を捨てたあとに残るもの

──4回にわたって、タレントマネジメントの実践からダークサイドまで語っていただきました。最後に、この座談会を通じて見えてきたことを聞かせてください。

河野さん

4回を通じて一番伝えたかったのは、タレマネは「やった後にちゃんと振り返りをする」ことで初めて回り始めるということです。結果を見て、課題を特定して、来年に向けた打ち手を考える。このサイクルを回し続けること自体がタレントマネジメントの本質なんです。

木下さん

まさにそうですね。うちも全社展開でこけて、そこで止まらずに「何がダメだったか」を振り返ったから、スモールスタートに切り替えられた。

中村さん

私もこの座談会で改めて感じたのは、タレマネに「完成」はないということです。入れて終わりじゃない、使い始めて終わりじゃない、立て直して終わりでもない。ずっと育てていくもの。

河野さん

そのとおりです。「ツールを入れれば変わる」という幻想を捨てたあとに残るのは、地味だけど確実な改善の積み重ねだけ。でもその積み重ねの先に、見えていなかったものが見えてくる瞬間がある。

中村さん

初めてガラケーからスマホを手に入れた子どものような感覚で──まだ使いこなせていないけど、面白い。その「面白い」を大事にしながら、うちもこれから育てていきます。

木下さん

うちも同じです。まだ道半ばですけど、スタートダッシュでこけた分、地面の踏み方は分かった気がします。

河野さん

4回話してきて思うのは、タレマネの「正解」を最初から持っていた人は誰もいなかったということです。つまずいて、減らして、小さく始めて、ようやく手応えをつかむ。その試行錯誤のプロセスそのものが、タレントマネジメントなんだと思います。

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