なぜタレマネは形骸化するのか？導入企業が語る「気づかない失敗」の正体

評価も回っている。データも入っている。──でもそれは、タレントマネジメントが”生きている”証拠ではなかった。

タレントマネジメントシステムを入れて、評価は回っている。でもそれだけでは「活用できている」とは言えない。データが止まる、全社展開でこける、経営層が関心を失う──タレマネが静かに死んでいくパターンを、3名の実務家が赤裸々に語る。

この記事でわかること

カオナビ人事用語集では、タレントマネジメントの”失敗パターン”を明らかにするため、経験豊富な3名の人事プロフェッショナルに対談形式でインタビューを実施しました。「気づかない死」「データ停止」「全社展開の地雷」──タレマネを殺す5つのパターンに迫ります。

座談会メンバー

中村さん
従業員1,000名超の大手企業で人事領域を幅広く担当。全国に拠点を持ち、大規模な異動配置を毎年取りまとめている。タレントマネジメントシステムの導入から1年未満。

木下さん
中堅メーカーの経営企画部門で人材開発を担当。従業員約500名。人事側の担当者と2名体制でシステム運用を推進するPM兼務。導入2年目。

河野さん
事業会社の人事を経て独立した人事コンサルタント。これまで複数のタレントマネジメントシステムを事業会社・コンサルタント双方の立場で経験。

「うまくいっている」と思っていた。評価も回っている。でもそれはタレマネではなかった

──前回は「タレマネシステムの育て方」を語っていただきました。今回はあえて、うまくいかない話──タレマネの「ダークサイド」に切り込みます。

河野さん

いきなり不穏なテーマですね（笑）。でも、これは本当に大事な話です。私がいろいろな企業を見てきた中で一番怖いと思うのは、「失敗している自覚がないまま使い続けている」ケースなんですよ。データが止まっている、誰も更新していない──こういう「分かりやすい失敗」はまだいい。気づけるから。問題は、評価もちゃんと回っていて、人事部内では「うちはタレマネやれてるよね」と思っている。でも実態は、自分たちが困っていること──評価運用──だけにシステムを使っているだけ。業務効率化にはなっている。だけど、タレントマネジメントにはなっていない。

中村さん

正直、ドキッとしますね。うちも導入当初は、評価と人事情報の管理ができればいいと思っていた節があります。導入プロジェクトのキックオフで出した目標が「評価業務の工数削減」だったんですよ。タレントマネジメントの名前を冠したシステムなのに。

木下さん

うちもそうでした。システムを導入したこと自体がゴールになりかけていた。上に報告するとき「導入完了しました」で終わっていたんです。導入は手段なのに、完了報告が目的になっていた。

河野さん

私自身も若い頃にやらかしています。新卒2年目でタレントマネジメントシステムの導入を担当したんですが、既存のデータベースの情報をとにかく新しいシステムに移しただけだった。「じゃあこの後どうするんでしたっけ」がまったくなかった。しかも、人事情報の管理目的でタレマネシステムを入れたこと自体がスタートから間違いだった。人事管理は人事管理のシステムでやって、タレマネはタレマネで別に持ち、データで繋ぐのが正解だったんです。

中村さん

それって、「タレマネシステムで何でもできます」という売り文句を真に受けてしまうパターンですよね。

導入1年後、データが古いまま止まっていた

──「気づかない死」の次は、「目に見える死」。データが止まるという現象について聞かせてください。

木下さん

うちの話をすると、最初にプロファイルブック──従業員を検索できる機能──と組織図閲覧をリリースしたんですが、まあ使われない。見て終わりなんですよ。ワークフローも一部リリースしたんですが、「頻度が低いものを1個だけ出されても覚えない」と言われて。結局、データは入れたけど更新されない。古いまま止まっている状態が生まれました。

河野さん

評価制度の運用で似たケースを見ました。ある企業では評価シートが11枚あったんです。毎年それをシステム上でコピーして、フェーズ管理──目標設定、中間面談、最終評価──を手動で切り替えて。それだけで大変な作業量なんですが、導入時の担当者が異動したら引き継ぎが途絶えて、「評価が止まった」。今年度のシートがどこから始めればいいのかすら分からないと。

中村さん

11枚……。それは設定を見直すことで減らせたりするんですか？

河野さん

そのケースでは設定次第で4枚を1枚に集約できることが分かりました。ただ、最初に「運用の簡素化」を考えて組み立てていないと、後から直すのは本当に大変です。

木下さん

うちも入力項目を最初に欲張りすぎたんです。「あれも取りたい、これも取りたい」で項目を増やした結果、現場の負荷が上がって更新が止まる。入力しても何かに使われている実感がなければ、人は入力しなくなる。この当たり前のことに気づくのに、半年かかりました。

中村さん

うちは全国に拠点があるので、入力のばらつきも問題になるんですよ。本社の人事が丁寧にデータを整えても、地方拠点では入力されていない項目が多い。全社で見たときにデータの粒度がそろわないから、分析にも使えない。

キーワード解説

形骸化：制度や仕組みが導入時の目的を失い、形だけが残っている状態のこと。タレントマネジメントにおいては、システムにデータを入れただけで更新されない、評価運用だけに使われて本来の人材活用に結びついていない状況を指す。経営層の関心低下や現場の入力負荷の高さが主な原因となる。

「全社一斉展開」という名の地雷──木下社で起きたこと

──木下さんの会社では、導入直後にかなり大変な経験をされたそうですね。

木下さん

正直に話します。うちはシステムを入れたとき、全社一斉にリリースしたんです。それがそもそもの間違いでした。うちの会社には、システム導入の際に全社説明会をやるという文化がなかった。メーカーから機能説明の資料はもらっていたんですが、「あなたの業務でこう使ってください」というユースケースの説明はできていなかった。リリースした直後は、正直、「まあ慣れてくれるだろう」くらいに思っていたんです。

中村さん

でも、そうはならなかった。うちも新しいシステムを入れたとき、最初は「慣れるだろう」と思っていた口なので、気持ちは分かります。

木下さん

ならなかったですね。しかも一番つらかったのは、反応がその場では返ってこないことなんです。説明会の場では何も言われない。でも後から──電話、メール、別の会議体で「何あれ」と言われる。じわじわと包囲されていく感じ。プロファイルブックを見た現場からは「見てどうすんの？」「これ見て何をどう使えばいいの？」。ワークフローについては「頻度の低いものを1個だけ出されても覚えない。やるなら頻度の高いものを先にリリースしてほしい」と。

河野さん

現場の言い分は、実はとてもまっとうなんですよね。

木下さん

はい、まったくそのとおりです。それに追い打ちをかけたのが経営層からの反応で。「なんやねんあれ、どうすんねん次」と。

中村さん

それは……きついですね。うちもデジタルに馴染みのない役員世代に新しいシステムを説明するのは大変なので、その気持ちは分かります。

木下さん

ただ、あの経験がなかったら、やり方を根本から見直すことはなかったとも思います。自分の中で「ユースケースが足りなかった。ビジネス上の切迫した課題に紐付けないといけない」という整理ができたのは、あの失敗があったからです。

河野さん

正直に言うと、全社一斉展開で成功した企業を、私はほとんど見たことがないです。機能をまとめて出す方が効率的に見えるんですが、現場にとっては「よく分からないものが一気に降ってきた」としか感じない。

玉突き人事も組織シミュレーションも「できるはず」だった

──システムに期待していた機能が実現できないという壁も大きいと思います。

中村さん

うちがシステムを入れた一番の理由が、異動シミュレーションなんです。年間で300〜400名が異動する大規模な人事オペレーションを毎年やっていて、ずっとWordで玉突き人事の一覧を管理していた。各部門からWordファイルが上がってきて、それを手作業で全社分取りまとめるんです。この人がここに動く、するとそこに穴が空く、その穴を誰で埋めるか──1人抜けると全ての玉突きが狂うので、全部やり直しになる。

木下さん

それは……気が遠くなりますね。

中村さん

12月から各部門にヒアリングを始めて、4月の異動に向けて延々とこの作業をやるんです。で、このシステムなら異動のシミュレーションができるはずだと思って導入した。実際に画面上で人を動かして、人件費を計算してくれる機能はあるんですよ。ただ──日本独特の「玉突き人事」の連鎖を可視化するということが、できない。ドラッグして人を動かしたときに、空いたポストが赤く表示されて、そこに次の人を入れて、その履歴が残って……というのが求められるレベルで実現できない。

河野さん

それ、構造的な問題なんですよ。海外のタレマネシステムの多くは、ポジションに人をあてはめるという考え方をベースに設計されていることが多い。日本独特の「玉突き人事」──人を動かしたら穴が空いて、そこを埋めるためにまた人を動かすという連鎖──は、そもそもシステム側が想定していないんだと思います。

木下さん

うちもシステムは違いますが、同じ壁にぶつかっています。未来の組織をシミュレーションしたいんですよ。5年後にベテランが退職していく中で、この穴をどうやって埋めるか。外から採るのか、中で育てるのか。でも、そのレベルのシミュレーションはまだ難しい。

中村さん

ベンダーには実際にWordの実物を見せて要望を伝えたんです。「こういうことがしたい」と。返答は「要望は多い」「頑張ろうと思っています」。──ただ、いまだにできていない。

河野さん

お二人が異なるシステムで同じ壁にぶつかっているというのは、裏を返せば「うちのシステムが悪い」という話ではなく、業界全体の課題だということですね。

キーワード解説

異動シミュレーション：タレントマネジメントシステム上で、従業員の配置転換を仮想的に試し、組織構成や人件費への影響を事前に確認する機能のこと。日本企業特有の「玉突き人事」──1人の異動が連鎖的にほかのポストの空きと補充を生む構造──への対応が課題となっている。

経営層が関心を失ったら、もう終わり──でも「圧」はチャンスでもある

──ここまでさまざまな「死に方」を見てきました。最後に、タレマネを本当に殺してしまうものは何なのか。

木下さん

さっき「なんやねんあれ」と経営層から言われた話をしましたけど、振り返ると、あれは圧であると同時にチャンスでもあったんですよね。経営層が怒っているということは、少なくとも関心を持っている。「どうすんねん次」と言われるということは、「次がある」と思ってくれている。

中村さん

うちは社長直轄の部門なので、思い出したように「移動の効率化どうなったんだ」「もっと効率化しろ」と言われるんですが、それがあるから止まれないという側面はありますね。

河野さん

私が見てきた中で、タレマネが本当に「死んだ」企業に共通しているのは、経営層が何も言わなくなったケースです。怒りもしない、催促もしない、存在を忘れている。人事だけで改善しようとするんですが、経営の後ろ盾がないから優先度が上がらず、リソースも取れず、結局形骸化していく。

木下さん

「圧がある」のと「無関心」では、圧がある方がはるかにマシだと。

河野さん

はい。圧は推進力に変えられる。無関心は変えようがない。だから、経営層から「あれどうなった」と聞かれるうちが勝負なんです。聞かれなくなったら、自分から聞きに行かないといけない。「うちのタレマネ、今どういう状態だと思いますか？」と。具体的には、四半期に1回でいいから、データの鮮度・利用頻度・経営判断への貢献事例を3行で報告する。それだけで経営層の関心は維持できます。

中村さん

3行でいいんですか。それなら確かにやれそうですね。うちも社長に報告する機会はあるので、そこに乗せてみます。

木下さん

でも、ここまでの話を聞いていると──気づかないまま形骸化する、データが止まる、全社展開でこける、期待した機能が使えない、経営層の関心を失う──タレマネの「死に方」って、こんなにたくさんあるんですね。

河野さん

そうなんです。ただ、どの「死」にも共通しているのは、「ツールを入れれば変わる」という幻想が出発点にあること。ツールは道具でしかない。入れた後にどう使うか、どう育てるか。

中村さん

ここまで死に方ばかり語ってきましたが、逆に「ここから立て直した」という話も聞きたくなりますね。

河野さん

では次回、「死んだタレマネ」を蘇らせた人たちが何をしたのかを具体的に語りましょう。──あなたの会社のタレマネは、本当に生きていますか？

次回は、「死んだタレマネ」を蘇らせた実務家たちの具体的な立て直し術に迫ります。

・「タレマネやってます」の半分は、まだ箱を開けただけだった