「タレマネやってます」の半分は、まだ箱を開けただけだった

「タレマネやってます」と言う企業の半分は、”空の箱”を開けただけだった。

システムを導入しただけの企業、評価のデジタル化に留まっている企業、異動配置の最適化に挑んでいる企業──「タレントマネジメントをやっている」の中身は、会社ごとにまるで違う。今回は、規模も業種も異なる3名の実務家に、タレントマネジメントの「現在地」を率直に語ってもらった。

この記事のポイント

カオナビ人事用語集では、タレントマネジメントの導入・運用実態を探るため、経験豊富な3名の人事プロフェッショナルに対談形式でインタビューを実施しました。「空の箱」問題から異動シミュレーションの”聖杯”まで、現場のリアルをお届けします。

座談会メンバー

中村さん
従業員1,000名超の大手企業で人事領域を幅広く担当。全国に拠点を持ち、大規模な異動配置を毎年取りまとめている。タレントマネジメントシステムの導入から1年未満。

木下さん
中堅メーカーの経営企画部門で人材開発を担当。従業員約500名。人事側の担当者と2名体制でシステム運用を推進するPM兼務。導入2年目。

河野さん
事業会社の人事を経て独立した人事コンサルタント。これまで複数のタレントマネジメントシステムを事業会社・コンサルタント双方の立場で経験。

「空の箱を渡されただけ」──タレマネの現在地

──タレントマネジメントを「やっている」と言っても、その中身は会社ごとにかなり違うという話を聞きます。皆さんの実感として、いま自社はどのあたりにいると思いますか。

河野さん

正直に言うと、「タレントマネジメントをやっている」と自認している企業でも、実態はシステムを導入しただけというケースがほとんどです。システムって、契約してアカウントを作った段階では「空の箱」を渡されるだけなんですよ。設定して、データを入れて、運用して、ようやく何かが動き出す。そこまで到達している企業は、体感では半分もないと思います。

中村さん

耳が痛いですね。うちもまさにその段階です。導入して1年弱なんですが、正直まだ情報を入れていじっている状態。分析したりアウトプットを出したりというところまでは行けていない。ただ、いじっているだけでも「こんなことができるんだ」という発見があって、ガラケーからスマホを手に入れた子どものような感覚ではあるんです。面白い。でも「それはタレントマネジメントか？」と聞かれたら、まだ違うと思います。

木下さん

うちは導入2年目ですが、人事考課の機能だけは1年回し切りました。紙の目標管理シートをデジタルに変えただけでも、定期的にシステムからリマインドが来て自分の目標を見返す習慣がつくようになった。業務効率化には確かになっている。ただ、河野さんがおっしゃる「タレントマネジメントになっているか」という問いには、正直まだ自信がないです。

河野さん

まさにそこなんです。「業務効率化にはなっているが、タレントマネジメントにはなっていない」──これが多くの企業が陥っている状態です。評価のワークフローが回っている、データが一箇所に入っている。それだけで「うちはうまくいっている」と思っている。でも、そのデータが経営や現場の意思決定に使われているかどうかが、「やっている企業」と「導入しただけの企業」の決定的な分かれ目です。

「何を入れるか」より「何のために集めるか」──データ一元管理の現実

──データを集めることが目的化してしまうケースも多いと聞きます。「何のためにデータを集めているのか」を明確に持てている企業はあるのでしょうか。

木下さん

うちはそこだけは明確だったんです。うちは製造メーカーで、公共事業の入札条件に特定の資格保有者が必要なんですね。資格を持っている人の数がそのまま入札できる案件数になる。つまり、資格保有者数＝売上なんです。

中村さん

それ、すごく分かりやすいですね。

木下さん

ベテラン層の退職で資格保有者が減るリスクが顕在化してきて、3年計画で若手に資格を取らせないといけない。でも誰がどの資格を持っていて、いつ期限が切れて、どの部署に何人いるか──それが紙とExcelに散らばっていて管理できなかった。タレントマネジメントシステムを入れた直接の動機はそこです。「データを集めましょう」じゃなくて、事業上の切迫した課題があって、それを解決するためにデータが必要だった。

中村さん

うちの場合は、そこまで事業構造と直結した形では始められていないかもしれない。異動配置の効率化が一番の動機だったので。ただ今の話を聞くと、うちで言えば「最適な異動配置ができること＝人が辞めない＝事業の継続性」という構造は確かにある。

河野さん

そこがポイントなんですよ。自社の売上がどういう構造で成り立っているかを理解して、その中で人事がどこに効けるかを考える。木下さんの会社なら「資格保有者数＝案件数＝売上」、中村さんの会社なら「異動配置の精度＝人材定着＝事業継続」。ところが、自社の売上がどう成り立っているかすら把握していない人事担当者が実は多いんです。

木下さん

加えて言うと、データって「集める」だけじゃなくて、現場の上司が面談で使う「ネタ」としても必要なんです。部下の過去の受講履歴や資格取得の経緯が手元にあるだけで、面談の質が全然変わる。マネージャーひとりが部下20人の情報を全部覚えるなんて無理ですから。

中村さん

それ、うちもまさに。異動前に「この人どんな人でしたっけ」と現場に聞いて回るのが毎回大変で。年間何百人も動かすのに、一人ひとりの情報がバラバラなのが根本的にきついんですよね。

キーワード解説

タレントマネジメントシステム：従業員のスキル・経歴・評価・資格などの情報を一元管理し、配置・育成・評価に活用するための仕組み。導入＝活用ではなく、データを入れて運用して初めて機能する点がこの座談会の主要論点。

システム選定の裏側──何を軸に選んだか

──実際にシステムを選ぶとき、何が決め手になりましたか。

河野さん

まず聞きたいんですが、お二人は何社くらい比較しましたか？最近は選択肢が多すぎて、比較検討だけで疲弊するケースもあって。

木下さん

うちは複数社を比較しました。申請ワークフローや人事情報管理に強いシステムと、人材活用系に強いシステムに分かれたんですが、自社がやりたいのは活用の方だったので、そちらに絞り込んで。最終的には金額で決めました。機能面では正直、大差なかったので。

中村さん

うちも複数社を比較しました。決め手は二つ。一つは、異動シミュレーション機能を将来的に実装する可能性が一番高いと回答があったこと。もう一つは、直感的な操作性。UIが良くて、いじっていて「面白い」と感じられたのは大きかったです。

河野さん

お二人の話を聞いていて思うのは、結局機能比較表を並べて「この機能がある・ない」で選んでも意味がない、ということですよね。大事なのは「自社の最重要課題を解決できそうか」という解像度。木下さんは「資格管理ができること」、中村さんは「異動シミュレーションの実現可能性」。その軸がブレなかったから、選定後の後悔も少ないはず。

中村さん

それはありますね。導入してすぐに全部できるわけではないと分かっていたので、「ここだけは絶対にやりたい」という一点を握っていたのは良かったです。逆に、もし「なんとなくDXの波に乗ろう」で始めていたら、今頃「で、何に使うんだっけ」となっていたかもしれない。

木下さん

うちの周りでもそういう企業は聞きますね。「他社が入れたからうちも」で導入して、1年経っても使いこなせていない。軸がないまま入れると、何が成功で何が失敗かもわからない。

タレマネには大きく3つの領域がある──成果が出やすいのはどこか

──「タレントマネジメント」という言葉のカバー範囲が広すぎて、何から手をつけていいか分からないという声もあります。

河野さん

タレントマネジメントって一口に言いますけど、やることは大きく3つに分かれるんです。1つ目は、将来どんな人材がどれだけ必要かを考えて揃えていく「人材戦略」。サクセッションプランとか人材ポートフォリオの世界。2つ目は、会社の目標に社員を方向づける「評価・目標管理」。MBOやOKRの世界ですね。3つ目は、現場の職場そのものを良くしていく「マネジメント支援」。1on1やサーベイ、人事データの見える化。

中村さん

社内で「サクセッション」なんて言葉を使っている人は正直いないですね。うちがやりたかったのは3つ目の「見える化」に近い。人が見えるようになって、初めていろんな判断ができるだろうと。

木下さん

うちは2つ目の「評価・目標管理」から入りました。紙の評価シートをデジタル化するところから。でも河野さん、一番成果が出やすいのはどこなんですか？

河野さん

みんな1つ目の「人材戦略」ばかり議論したがるんですけど、実は一番成果が出やすいのは3つ目の「マネジメント支援」なんです。なぜかというと、現場の管理職が明日から変化を感じられるから。

木下さん

なるほど。うちも評価から入ったけど、本当に変化を感じたのは、現場のマネージャーが面談前にシステムを開いて部下の情報を確認するようになったとき。それってまさに3つ目の領域ですよね。「あ、この部下は前回こういう目標を立てていたんだ」と確認してから面談に臨む上司が増えた。紙の時代には絶対なかった光景です。

中村さん

うちは「見える化」をしたいと思って入れているので、まさに3つ目からスタートしている形。順番は間違っていなかったのか、ちょっと安心しました。

河野さん

サクセッションプランは将来に向けた取り組みなので、成果が出るまでに時間がかかる。一方で、マネジメント支援はすぐに現場の行動が変わる。木下さんの「面談前にシステムを開く上司が増えた」なんて、まさに典型的な成功パターンですよ。

キーワード解説

サクセッションプラン：経営幹部や重要ポジションの後継者を計画的に育成・選抜する仕組み。タレントマネジメントの「人材戦略」領域の中核だが、成果が出るまでに時間がかかるため、まずは「マネジメント支援」から着手する企業が多い。

異動シミュレーションという”聖杯”──玉突き人事を可視化したい

──ここまで3つの領域や選定の軸を見てきましたが、お二人がタレントマネジメントシステムに最も期待しているものは何ですか。

河野さん

「一番これができたら世界が変わる」というのを聞いてみたいですね。

中村さん

異動シミュレーションです。これは断言できます。うちは年間300〜400名が異動する。4月がメインで200〜300名、7月に管理部門、10月に補充で50〜100名。その異動案がどう上がってくるかというと、各本部からWordファイルで来るんです。

木下さん

Word……？

中村さん

ええ。1つのWordファイルに、名前・年齢・役職・在籍月数が書いてあって、この人がここに行きますと。で、その先にまた次の人が移動して──と、玉突きがどんどん連なっていく。30人が連なる矢印のときもあれば、1〜2人で終わるものもある。それが各本部から上がってきて、私が手作業で全社分を取りまとめるんです。12月から始めて、4月1日の異動までずっと。

河野さん

それは……相当大変ですね。

中村さん

大変なんてものじゃない。1人抜けると全部の玉突きが狂うので、全部やり直し。しかもうちの役員世代はこのWordのフォーマットに見慣れているから、急にデジタルな画面に切り替えるわけにもいかない。「このフォーマットで見せてくれ」と言われるんです。

木下さん

うちは規模が違うのでWordではないですが、シミュレーションがしたいという気持ちはすごく分かります。5年後にどういう組織になっていくのか。ベテランが退職していなくなったら、その穴をどう埋めるのか──外から採るのか、内部で育てるのか。未来をシミュレーションできるシステムが欲しい。でも実際にはまだそこまでできていない。

中村さん

そうなんです。タレントマネジメントシステムって「最適配置」のシミュレーションはできるんですよ。この人をここに置いたら人件費がこうなる、みたいな計算はしてくれる。でも、日本独特の「玉突き人事」──1人を動かしたら穴が空いて、そこに誰が入って、さらにその先に誰が──という連鎖を可視化する機能がない。

河野さん

それは構造的な問題でもあります。海外のタレントマネジメントシステムはジョブ型の配置を前提に設計されている。「このポジションに最適な人を当てる」という発想です。日本の「玉突き」は、1人の異動が全体に波及するインナーフローの連鎖で、その設計思想がシステムにそもそも組み込まれていない。

中村さん

ベンダーにはWordの現物を見せて、「これをシステム上でやりたい」と要望しました。「要望は多いです」「頑張ります」と言われたんですが──いまだにできていない。

木下さん

うちも別のシステムですけど、まったく同じ壁にぶつかっています。

中村さん

同業の商社さんに聞いても同じようなアナログ運用をしている。Excelの場合もあるけど、基本的にはこの手作業。体質が古い会社ほど、こうなりがちですね。

河野さん

逆に言えば、ここを解決できたシステムが現れたら、大企業の人事は全員飛びつくと思います。異動シミュレーションは、まさに”聖杯”ですよ。

木下さん

うちの規模でもそう思います。中村さんの話を聞いて、Wordで30人の矢印を追いかける世界がまだ現役だということに、正直驚きました。逆に言えば、それだけニーズがあるのに解決されていないということですよね。

中村さん

だから面白いんですよ、この領域は。まだ誰も正解を見つけていない。そのぶん、自分たちで試行錯誤する余地がある。──ただ、試行錯誤の過程で「うまくいかない」こともたくさんあるわけで。

キーワード解説

玉突き人事：1人の異動をきっかけに、空いたポジションを埋めるために次の異動が連鎖的に発生する日本特有の人事異動パターン。海外のジョブ型配置を前提としたシステムには設計思想として組み込まれておらず、多くの企業がWordやExcelでのアナログ管理を余儀なくされている。

次回は、タレントマネジメントシステムを「現場が自分で開く」ようにするまでの育て方をお届けします。説明会を開いても使われない──その壁をどう乗り越えたのか。

・現場が自分で開くタレマネシステムの育て方｜「入力されない」を乗り越えた3社の工夫

・なぜタレマネは形骸化するのか？導入企業が語る「気づかない失敗」の正体

・失敗したタレマネを蘇らせるには？スモールスタートとリプレイスの判断基準