人材要件とは、企業の経営方針に合わせて「どのような人材が欲しいか」を定義したもの。人材要件の作り方や作成に役立つフレームワーク、人材要件を作成する際の注意点などを解説します。
目次
１．人材要件とは？
人材要件とは企業のビジョンや事業内容に合わせて採用したい人物像を定義したもの。採用要件とも呼ばれます。人材要件では、自社が人材に求めるスキルや経験、実績などを言語化し、おおまかな人物像を決めるのです。
また「ペルソナ」という人物の詳細定義もあります。ペルソナでは家族構成や価値観などさらに詳細な項目を設定し、具体的な人物像を表現する点が人材要件と異なるのです。
人材要件の英語表記
人材要件を直訳した英語はなく、意訳的な表現として「Profile of Candidate Sought（求める人物像）」が使われます。
２．なぜ人材要件の定義が重要なのか？
人材要件の定義は、企業が本当に求める人材を募集するうえでなくてはならない要素です。人材要件を定義する重要性を説明します。
- 応募者への正当な評価
- ミスマッチ防止
- スムーズな採用活動
- 採用のブランド化
①応募者への正当な評価
人材要件を明確にしないと採用担当者によって採用基準にズレが生じ、応募者の選定や面接時の評価にムラが出やすいのです。一次面接の担当者と二次面接の担当者の間に基準や評価のズレが起きていると、よい人材を二次面接で逃がしてしまうかもしれません。
②ミスマッチ防止
採用でミスマッチが起きる状況のひとつに「採用基準が曖昧であったため、スキルや能力が不足している人を採用してしまう」ケースが挙げられます。
人材要件を明確にすれば、「自社にとって本当に必要な人材か」「即戦力となる人材か」を見極められるようになり、ミスマッチによる早期退職を防げるのです。
③スムーズな採用活動
定義した人材要件をもとに採用活動を行うため、人材要件が定まっていないと採用活動を進められません。
また人材要件が曖昧だと適切な採用戦略を取れなくなり、ミスマッチが起こりやすくなります。スムーズに採用活動を進めるためには、明確な人材要件が必要です。
④採用のブランド化
人材要件に合致する応募者を採用するには、他社との差別化や付加価値の提供などを行い、そのような応募者に「この職場で働いてみたい」と思わせる必要があるからです。
「人材を採用するうえで自社は何を大切にしているか」「人材にどのような人間性を求めているか」などのポリシーを人材要件に反映させると、よりマッチした人材を呼び込めるでしょう。
３．人材要件で設定する項目例
人材要件で設定する項目は多岐にわたります。ここでは人材要件を設定する際の基本となる定義項目を説明しましょう。
- 労働条件
- 職務経験
- スキルや知識
- 適合性
- 協調性
①労働条件
労働条件には給与や勤務時間、福利厚生や手当などが挙げられます。
応募者が企業を判断するうえで重視する項目なので、正確かつ詳細に記載しましょう。労働条件を詳しく設定していないと、入社後に「思っていた労働条件と違う」と離職される恐れもあるからです。
②職務経験
募集する職種や業務内容に生かせる職務経歴を設定します。たとえば「営業職の経験が3年以上ある」のように、勤務してきた業界や業種、職種や勤務年数などが挙げられるでしょう。
また「それらの経験をどのように生かしてもらいたいか」も決めると、応募者も入社後に任される仕事をイメージしやすくなります。
③スキルや知識
業務遂行に必須となるスキルや知識、資格などを設定します。スキルや知識の要件を明確にしないと、要件を満たさない応募者が増えてしまい、ミスマッチの原因となりえるからです。
ただし求めるスキルや知識、資格などは、時期や状況によって増減する場合もあるため、そのつど配属予定の部署へ確認しましょう。
④適合性
志望動機から自社の方向性とのマッチ度を評価します。自社の理念や価値観、社風などを理解して共感する人材ならば、入社後も早めに馴染めるでしょう。またこのような人材はエンゲージメントが高まりやすいため、長く活躍する人材になる可能性も高いです。
⑤協調性
社員の協調性は、組織が円滑に動くために欠かせない項目です。どれだけスキルや経験が豊富でも、協調性が乏しい人材は、ほかの社員とトラブルを起こしやすくなります。面接などで傾聴力や共感力、誠実性や団結力などを見極めましょう。
４．人材要件の作り方
人材要件の作り方は、主に「演繹的アプローチ」と「帰納的アプローチ」のふたつです。それぞれの特徴と進め方を説明します。
演繹（えんえき）的アプローチ
自社の経営方針や事業内容を分析して人材要件を定義する方法です。4つのステップで進めます。
- 企業理念や方針の明確化
- 関係部署へのヒアリング
- 必要要件の整理
- 要件の優先順位を精査
①企業理念や方針の明確化
企業理念や方針、経営戦略などを確認し、それぞれが自社の目指す方向性に合っているかを確認します。方向性を確認する前に人材要件を作ると、自社の方向性とズレやすいからです。これでは自社にとって本当に必要な人材を採用できません。
また「なぜ採用を実施するのか」という目的も明確にしておきましょう。どのような活躍を期待するかによって、人材要件も変わるからです。
②関係部署へのヒアリング
各部署へヒアリングし、どのような人材を欲しているかを具体的に聞き出します。採用担当者と配属予定部署の認識がズレているとミスマッチを起こしてしまい、早期離職という結果を招きかねないからです。
配属予定部署で必要となるスキルや能力、将来的に任せたい業務や希望する人物像などをまとめましょう。またその部署の風土や、目指す理想の形なども聞き出しておくと、人材要件に役立ちます。
③必要要件の整理
ヒアリングした求める人材要件を整理し、項目ごとにリストアップします。具体的な項目として挙げられるのは、下記のようなものです。
- 勤務地
- 勤務時間
- 待遇面
- スキル
- 取得資格
- 性格
- 価値観
このとき「どの部署で、どのような仕事を担当させたいか」を先に明確にしておくとよいでしょう。「それを実行できる人」が定まるため、人材要件を立てやすくなります。
④要件の優先順位を精査
採用担当者間の認識を統一するために、整理した要件に優先順位をつけます。ポイントは、下記のように分類すること。
- MUST（必須項目）
- WANT（希望する項目）
- NEGATIVE（評価しない項目）
MUSTとWANTに適合する割合が多いほど、その人材は自社とのマッチ度が高まります。
帰納（きのう）的アプローチ
自社で高い実績を挙げている社員（ハイパフォーマー）を分析し、それらの社員の能力や特性を抽出する方法です。こちらも4つのステップで進めます。
- 優秀人材のリストアップ
- キャリアのヒアリング
- 要素の整理と分析
- ペルソナの設定
①優秀人材のリストアップ
演繹的アプローチと同様に企業の理念や経営方針を明確化したのち、客観的なデータをもとに社内で成果を生み出している社員をリストアップします。
リストアップに用いるデータは、配属予定部署によって変わるでしょう。たとえば営業部であれば次のような項目が挙げられます。
- 目標達成率
- 受注率
- 昇進スピード
- 受賞歴
②キャリアのヒアリング
活躍している社員をリストアップしたら、その社員に対してヒアリングします。目的は、キャリアを洗い出すこと。聞き出す内容には、次のような項目が挙げられます。
- 勤務内容
- 役職
- 勤続年数
- 実績（売上）
- 入社理由および前の会社の退社理由
- 所有資格
③要素の整理と分析
ヒアリングでキャリアを洗い出したら、なぜその社員は活躍できているのかを分析します。
分析時のポイントは、活躍している人材に共通する要素を見つけ出し、整理すること。たとえば「特定の職務経歴を持っている」「特定の価値観を持っている」などの要素が見つかるかもしれません。
これらの共通要素から、自社で採用したい人物のスキルや能力、素質などが明確になっていきます。
④ペルソナの設定
活躍人材の共通の要素を整理したら、ペルソナ（より具体的に人物像）を設定します。実際に活躍している社員をベースにしているため、具体的な人物像は演繹的アプローチよりもイメージしやすいでしょう。
ただし活躍している社員をベースにしたペルソナ設定は、あくまで「現状のベストな要件」です。企業の将来性や社会の変化などを踏まえて、柔軟に要件を変更していく必要があります。
５．人材要件作成に役立つフレームワーク
フレームワークを活用すると、効率的に人材要件を作成できます。人物像の設計に役立つ4つのフレームワークを解説しましょう。
- ペルソナ設定
- コンピテンシーモデル
- 人材要件フレーム
- STP法
①ペルソナ設定
ターゲットとする人物像を、「実在する人物」のレベルまで詳しく定義する手法です。ペルソナの項目は各部署と話し合いをしたうえで、次のような項目を決定します。
- 年齢
- 居住地
- キャリア
- 性格や価値観
- キャリアプラン
採用したいペルソナを採用基準として社内で共有すれば、採用担当者間に生じるズレを減らせるため、採用活動が安定するでしょう。
②コンピテンシーモデル
優秀な成果を出している社員から考えや特性などの共通点を見出し、共通点を反映したモデル像を作る手法です。
モデル化に用いる項目は達成思考や対人理解、他者育成などさまざま。「コンピテンシーディクショナリー」で定めている20項目を参考にするとよいでしょう。コンピテンシーモデルに近い人材を積極的に採用すれば、組織をより強化できます。
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③人材要件フレーム
自社が求める人物像を「スキル」「行動特性」「人物属性」の視点で明確化し、人材要件を具体化していく手法です。それぞれでは次のような項目を設定します。
- スキル（能力）：専門知識や職務経験、保有資格や分析力、判断力など
- 行動特性：向上心や責任感、協調性や柔軟性、主体性や向上心など
- 人物属性：性別や国籍、学歴など
④STP法
「Segmentation（市場の細分化）」「Targeting（ターゲット分析）」「Positioning（自社の立ち位置分析）」を行うマーケティング手法です。求人市場においてターゲットが大きい新卒採用に向きます。
新卒採用に向けたSTP分析では、まず求人市場の人材を学部や学科、志望業界や志望企業、所属するゼミやサークルなどでグループ可（細分化）。採用活動のターゲットとするグループを定め、他社と差別化できる採用戦略を考案します。
６．人材要件を定義する際のポイント
採用活動をうまく進めるためには、採用要件の定期的な見直しが必要です。人材要件を定義する際に注意すべきポイントを説明します。
- 採用対象別に条件を変動
- PDCAサイクルによる改善
- 人材要件を作成する工数を確保
①採用対象別に条件を変動
人材要件の定義では、採用の対象ごとに条件を変える必要があります。人材に求める要素やその優先度などが変わるからです。たとえば新卒採用と中途採用のケースを想定してみましょう。
実務経験のない新卒採用では、現段階のスキルよりも将来性や人格などに注目します。一方即戦力人材に向けた中途採用では、一定以上のスキルや経験値などを優先するのです。
②PDCAサイクルによる改善
新たな人材を採用したら終わりではありません。採用後にもPDCAサイクルを回して人材要件の検証と改善を繰り返します。たとえば次のような点です。
- 人材要件が自社の戦略や方針などに合っていたか
- ターゲットや募集方法などが人材要件に適していたか
- 入社後の教育やフォローは十分だったか
定期的な見直しと改善を実施すると、自社にとって価値ある人材を安定して採用できるようになります。
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③人材要件を作成する工数を確保
適切な人材要件を作成するために、十分な工数を確保しましょう。
採用担当者が別のコア業務と採用業務を兼任している場合、人材要件の作成に工数を割けない可能性もあります。工数が不足した状態で人材要件を作成すると漏れやズレなどが生じ、採用時にミスマッチを引き起こしかねません。
社内で十分な工数が確保できないときは、外部リソースの活用も検討してみましょう。
７．人材要件を定義する際の注意点
人材要件の定義では、絞り込みすぎないことと、主観を入れないことに注意しましょう。それぞれについて説明します。
- 人材要件の数と内容
- 主観的な要素の混入
①人材要件の数と内容
「人材要件の内容を絞りすぎていないか」「要件の数が多すぎないか」に注意が必要です。
自社に適した優秀な人材を採用したいと思うと、人材要件を厳しくしたくなるかもしれません。しかし厳しくするほど応募者の数が減り、目当ての人材を逃してしまう可能性があります。
また要件を作り込みすぎると似通った人材が集まりやすく、多様性を持つ組織の構築が難しくなるでしょう。
②主観的な要素の混入
人材要件を定義する際に、採用担当者の主観が混じらないように注意しましょう。主観が混じると人材評価にばらつきが生じ、採用時にミスマッチが生じやすくなるからです。
そのため人材要件の定義では、客観的なデータをベースとします。目標達成率のような定量データはもとより、サーベイやコンピテシーモデルなどを活用すれば行動特性の数値化も可能です。
