ハイパフォーマーとは? 特徴・行動特性、育成効果、退職を防ぎ増やすには?【ローパフォーマーとの差】

ハイパフォーマーとは、「生産性の高い人材」のこと。企業は、より多くのハイパフォーマーを獲得することで、業績向上を目指そうとしています。

ここでは、

  • ハイパフォーマーとはどのような特徴を持った人材なのか
  • ハイパフォーマーの行動特性や育成効果
  • ハイパフォーマーの退職を防ぎ増やす対策
  • ローパフォーマーとの比較

などについて説明します。

1.ハイパフォーマーとは?

ハイパフォーマーとは、

  • 業務に必要なスキルに長けている
  • 業務に必要な経験が豊富で、多くのノウハウを持っている
  • スキルや経験、ノウハウを生かして高い成果を生み出せる

といった極めて優れたパフォーマンスを持つ人材のこと。

企業内にハイパフォーマーが多く存在すると、企業の生産性は効率よく高まります。また、ハイパフォーマーにより思いもよらない大きな結果を生み出すことも。ハイパフォーマーは非常に貴重な存在といえるのです。

ハイパフォーマーを一言で表すと「生産性の高い人材」。ハイパフォーマーが企業の中に存在し、その力を発揮することで、

  • 高い企業業績
  • 一緒に働く社員の人材育成

に大きく貢献します。そのほか、ハイパフォーマーの持っている独特の思考方法や行動パターンを分析すると、

  • 人材育成のためのデータ
  • 人材採用時に用いる採用基準

への活用も期待できます。

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2.コンピテンシーモデルとハイパフォーマーの関係

「生産性の高い人材」を意味するハイパフォーマーは、コンピテンシーモデルとも深い関係性を持っています。

コンピテンシーとは、

  • 能力
  • 資格
  • 適性

といった意味を持つ言葉で、コンピテンシーモデルとは、その業界や世界で活躍している人材が持つ特徴や行動パターン、思考方法のこと。特定の業務や職種について企業が求める人材像であるという見方もできるでしょう。

コンピテンシーモデルを構築する際、まずモデルになる人材を抽出しますが、その際に活用できるのがハイパフォーマーです。社員からハイパフォーマーを抽出し彼らの行動特性や思考を分析すれば、コンピテンシーモデルを構築するデータを確保できます。

このように、ハイパフォーマーとコンピテンシーモデルは、切り離せない関係にあるのです。

コンピテンシー(成果を生む行動特性)とは?

コンピテンシーとは、成果を生み出す行動特性のこと。コンピテンシーは、企業内のさまざまな場面で、広く有効活用できる概念です。

コンピテンシーを人事の領域に限定して考えた場合、コンピテンシーの解釈は「個々の人材の持つ特性や適性を見極めた採用や配置などを効果的、効率的に行うために用いる人事評価基準」と定義できます。

  • ハイパフォーマーが挙げた具体的な実績を生んだ源になる行動特性や思考の要素を可能な限り多く抽出
  • 抽出した要素を分析・精査して、人材育成や人材採用に用いていた手法の客観的評価を行う

2つのプロセスを繰り返すことで、確実な結果を生み出せる人事施策が構築できます。人事施策の成否は企業の将来を大きく左右するもの。他社との激しい競争に打ち勝つ有能な人材を確保するためにも、コンピテンシーについて考えることは欠かせません。

3.ハイパフォーマーの特徴・特性

ハイパフォーマーには、5つの特徴があります。

  1. 成果にこだわる
  2. 行動力がある
  3. コミュニケーション能力が高い
  4. 部下・後輩からの信頼が厚い
  5. ポジティブ

①成果にこだわる

1つ目は成果にこだわりを持っていること。

ハイパフォーマーとは、単に

  • 努力している人
  • 能力を有している人

という意味ではありません。自分の能力などを活用して、企業が求める成果を実際に挙げている人を意味します。つまりハイパフォーマーとは、企業活動に役立つ成果を出せる人材ということす。

また、成果を挙げられるということは、

  • 企業や組織が目指している目標
  • 目標の中で自分は何を期待されているか
  • 期待されているものを手にするために自分が何を実現しなければならないか

などを強く認識できていることにほかなりません。

  • 成果に対するコミットメントを持つ
  • コミットメントを実際の成果に結び付ける

といった成果に対する確固たるこだわりを持っていることこそ、ハイパフォーマーの特徴なのです。

②行動力がある

2つ目は行動力があるということ。

実績を挙げるには、何らかのアクションが必要です。アクションを起こす、つまり行動こそが成果を生み出す最大の要因であることを、ハイパフォーマーはしっかりと認識しています。

目標や目的に向かって行動を起こすといっても、それは簡単なことではありません。国際競争が激しさを増し、AIなどの技術進歩が著しいビジネスの世界において成果を挙げることは容易でないからです。

実際に行動を起こしていく中には、

  • チャレンジが失敗に終わる
  • 計画の立て直しを迫られる
  • 思ったような成果が挙がらない

など失敗や新たな課題に直面することも少なくありません。

しかし、そんな逆境の中でも行動の歩みを止めないのがハイパフォーマー。成果をつかむまでチャレンジし続ける行動力は、ハイパフォーマーの証明です。

③コミュニケーション能力が高い

3つ目はコミュニケーション能力が高いということ。人材採用基準の中で、最も重視される項目にコミュニケーション能力があります。

多くのビジネスは、社員一人の力では成果を挙げられません。だからコミュニケーション能力が高い人材は、どの企業でもニーズがあるのです。また、ビジネスの世界で成果を生み出すためには、組織力の発揮が鍵になります。

  • プロジェクトメンバー
  • ビジネスパートナー

といった人たちとコミュニケーションを取りながら信頼関係を構築しなければ、大きな成果はつかめません。

  • 人の話に耳を傾けられない
  • 上から目線でコミュニケーションを取る

といった状態では、

  • 人を動かす
  • 共同作業を行う

などはできません。ハイパフォーマーは、このことをしっかりと認識しています。

ハイパフォーマーは関係各部署や取引先、チームメンバーたちとコミュニケーションを丁寧に重ねて、大きな成果を生み出しているのです。

④部下・後輩からの信頼が厚い

4つ目は部下や後輩からの信頼が厚いこと。ハイパフォーマーは、後輩に当たる存在を大切にしています。

  • 知識や技術、ノウハウを積極的に指導
  • 部下が失敗したときにフォロー

など積極的に部下や後輩に関わるのです。ビジネスで成果を挙げるには、チームメンバーとの協力関係が欠かせません。

ハイパフォーマーはそのことをしっかりと理解しており、

  • 自分が持っている情報や知識、技術を丁寧に部下に伝授して、全体レベルの底上げを図る
  • 失敗をフォローしてリカバリーの方法を指導すると同時に、精神面でもサポート

などを先頭に立って実践し、その経験を自らの成長にも生かしているのです。単なる部下支援にとどまらず、自分も含めたチーム全体の能力を高められることも、ハイパフォーマーの証しでしょう。

⑤ポジティブ

5つ目は、ポジティブということ。

ビジネスの世界には、

  • 挫折
  • 失敗
  • 敗北
  • 低迷
  • 困難

といったマイナス要素も多く、最初から順風満帆な展開はなかなか期待できません。

ハイパフォーマーは、そういったマイナス要因に直面しても、

  • どうやったら問題解決できるかを試行錯誤す
  • いつかは必ず問題を解決してみせると粘り強く取り組む

といったポジティブな姿勢で業務に当たります。先の心配をして悩むのではなく「今、自分にできることは何か」をクローズアップして諦めずに問題解決に向かうのです。こうしたポジティブな姿勢は、多くのハイパフォーマーに共通しています。

4.ハイパフォーマーを育成する具体的効果

ハイパフォーマーを育成した際の具体的な効果は3つです。

  1. 業績の向上
  2. チームの底上げ
  3. 他社員の意識改革

①業績の向上

1つ目は業績の向上。企業活動の目的は、企業業績の向上です。

企業内にビジネスシーンで数々の成果を挙げているハイパフォーマーが存在すれば、当然、企業業績は上昇します。企業の業績向上は、ハイパフォーマーが生み出す効果の1つです。

②チームの底上げ

2つ目はチームの底上げ。ハイパフォーマーは、高い意識を持って業務に取り組みます。

ハイパフォーマーがチームに所属していれば、意識や言動がチーム内のルールや仕組みづくりなどによい影響をもたらします。結果、チームとしてのレベルも底上げされるのです。

③他社員の意識改革

3つ目は他社員の意識改革。ハイパフォーマーの仕事ぶりを間近に見ることで、どのように業務に取り組めば成果が挙がるのか分かります。

  • 他社員の意識
  • 他社員の行動習慣

といったものにも良い影響を与えるでしょう。そうなれば、新たなハイパフォーマーを生み出すことも容易になるので、良循環が創造できます。

5.ローパフォーマーの定義と具体例

ハイパフォーマーの反対の意味を持つのが、ローパフォーマーです。

ローパフォーマーとは、

  • 業績成果を上げられていない
  • 業務への取り組みに対する能力が低い

といった人物のこと。ハイパフォーマーの存在がチームメンバーに良い影響を与えるのと同様に、ローパフォーマーもチームやチームメンバーに影響を与えます。

しかしローパフォーマーの場合は、

  • やる気の減退
  • 受身や指示待ちのネガティブな姿勢
  • 業績悪化

といった悪い影響を与えるのです。できる限り組織内にローパフォーマーをつくらないよう気を付けなくてはなりません。

①パフォーマンス以上の給与をもらっている(ただ乗り社員)

特徴の1つ目は、パフォーマンス以上の給与をもらっている、いわゆる「ただ乗り社員」であること。

自らは業務を怠けているにもかかわらず、他優秀な社員の挙げた成果に便乗するかたちで職場にあぐらをかいています。

  • 目的意識を持たない
  • 努力をしない
  • チームワークを乱す
  • 怠ける

といった状態の社員がいれば、ローパフォーマーの可能性が高いと考えられます。

パフォーマンスを挙げずとも給与をもらっているような状態、すなわち「ただ乗り」しているのが、ローパフォーマーの特徴です。

②指示された仕事しかしない(ぶら下がり社員)

特徴の2つ目は、指示された仕事しかしない、いわゆる「ぶら下がり社員」であること。指示された業務は真面目に取り組むので、一見、有能な社員に見えるでしょう。

  • 指示された業務以外は取り組もうとしない
  • 上司の意見に素直に従うだけで、自分で物事を考えようとしない
  • 現状維持がベストという考えから、革新的な業務を避ける
  • 仕事を受身の姿勢で行う

といった社員がいれば、それはローパフォーマーの可能性が高いです。ビジネスの世界で指示を待つ社員は、単に組織にぶら下がっているだけに過ぎません。

6.ハイパフォーマーとローパフォーマーの関係とは?

ハイパフォーマーとローパフォーマーとを識別するための法則は、昔からいくつか語られています。

たとえば、

  • 「2-6-2の法則」
  • 「8-2の法則」

など。ここに出てくる数字は、パフォーマンスの度合いによって人材を分類した場合、母集団を10としたそれぞれの割合を示しています。

たとえば、「2-6-2の法則」の場合、

  • 優秀な人材が2割
  • 一般的な人材が6割
  • 劣っている人材が2割

といった意味になります。これらの法則から、組織内には必ずハイパフォーマーとローパフォーマーが一定数存在していると分かります。

2-6-2の法則

「2-6-2の法則」についてもう少し詳しく説明します。

「2-6-2の法則」は、プロジェクトチームや部署などの組織を構成した場合、特に意識することがなくても「2対6対2」という割合で自然発生的に人員構成が構築されるというもの。

  • 「2対6対2」のうち、最初の「2」は、優秀な社員、すなわちハイパフォーマーが該当
  • 「2対6対2」のうち、真ん中の「6」は、一般的な業務遂行能力を有している普通の社員が該当
  • 「2対6対2」のうち、最後の「2」は、目標の達成を実現できない社員、すなわちローパフォーマーが該当

これらの割合を組織全般で確認できるというのが「2-6-2の法則」です。

  • ローパフォーマーが存在しない組織を目指したい
  • ハイパフォーマーで埋め尽くされたプロジェクトチームをつくりたい

と考えても、いざ組織の構成メンバーを見ると、結局「2-6-2の法則」に該当してしまいます。

しかし、これを逆手に取ってローパフォーマーだけを集めた集団をつくれば、その中から2割のハイパフォーマーが必ず誕生することになります。考え方次第では、組織を大きく変えるきっかけになるかもしれません。

8-2の法則=パレートの法則

「8-2の法則」について詳しく説明します。「8-2の法則」は、別名、「パレートの法則」と呼ばれており、イタリアの経済学者であるヴィルフレド・パレートがこの法則を発見しました。

「パレートの法則」は、

  • 「80対20の法則」
  • 「ばらつきの法則」

などと呼ばれることも。

この法則は、

  • 売り上げのおよそ8割は、全顧客の上位2割が占める
  • 売り上げのおよそ8割は、全商品中の2割の品物で構成される
  • 成果のおよそ8割は、その業務を達成するためのすべての時間のうち、2割の時間で生み出される

のように業務上成果のおよそ8割に、ハイパフォーマーが関係していることを意味しているのです。

全体の8割を2割程度の、

  • 優秀な社員
  • 優良な顧客
  • 上質な製品

といったものが支えている法則は、今でも組織や業務の考え方の本質に迫るものであるとされています。

7.ハイパフォーマーを増やすには?

  • 経営者
  • 人事担当者
  • プロジェクトのリーダー

の多くは、「組織内にハイパフォーマーをもっと増やしたい」と考えることでしょう。

ハイパフォーマーを増やす手順は下記のとおりです。

  • STEP.1
    組織内に適切なハイパフォーマーを発掘して選定
     
  • STEP.2
    選定したハイパフォーマーの行動特性や意識、発言などを抽出し、分析
  • STEP.3
    定期的にこれらの工程を実施

この工程を踏んで、自社オリジナルのハイパフォーマーが定義されれば、

  • 今後、どんな人材を増やせばハイパフォーマーを増やせるかが分かる
  • どのような人材を目指せば自分もハイパフォーマーになれるのかが分かる

といった効果を生み出すでしょう。

目指すものを設定した際、その定義付けは欠かせません。そのためにもまずは、ハイパフォーマーの定義が急務です。しかし定義付けは、時代で大きく変わるため、定期的に見直しを行いましょう。

8.ハイパフォーマーの退職・転職を防ぐには?

企業にとってキーパーソンとなるハイパフォーマーの退職や転職を防ぐにはどうしたらよいのでしょうか。まず、その理由を考えてみましょう。

ハイパフォーマーが退職する理由・原因

ハイパフォーマーが退職する理由・原因として考えられるのは、

  • 過剰な期待を持たれてしまう
  • 適正な評価がなされていない
  • ハイパフォーマーという理由から、業務量が増加

など。これらに関して配慮や注意が欠如していると、ハイパフォーマーは退職や転職を考えてしまうのです。

ハイパフォーマーの退職を防ぐための効果的な方法

ハイパフォーマーの退職を防ぐに当たって効果的な方法は具体的データを用いてハイパフォーマーの行動分析を行うことです。

  • 成果と評価データから、評価に関するストレスを想定
  • 業務量と時間データから、モチベーションの低下を想定

といったように、影響度をデータから読み取り数値化して退職や転職の要因を分析し、導き出した退職要因の仮説データと退職率との関連性を統計化します。

データの分析によって、思いもよらなかった退職や転職の原因が導き出されることも。相関性が特定できた場合は、速やかに何らかの対策を講じましょう。