1on1で質問やフィードバックを効果的に行う(部下のモチベーションを上げる)ために使える3つの型【面談例】

フィードバックは、上司と部下の間などで日常的に行われているコミュニケーションの一つです。

フィードバックとは? 目的、型、具体例、1on1を効果的にするスキルについて【フィードフォワードとの違い】
フィードバックは、日々の業務において上司と部下の間などで頻繁に行われています。職場で何気なく行われているフィードバックにはどんな目的があるのでしょうか。 フィードバックを効果的に行うポイントや、フィー...

効果的にフィードバックを行うために3つの型を紹介いたします。それぞれのメリットやデメリットだけでなく使い方や具体例などを交えてご紹介します。

注意
便宜上、フィードバックする側の人を「上司」、フィードバックを受ける側の人を「部下」としている箇所がありますが、いずれも上司・部下の関係でなくても成立します

フィードバックの3つの型

効果的なフィードバックは、チームや事業部門の活動を円滑にします。フィードバックには、大きく3つの型があります。

それぞれの型が持つ特徴を解説いたします。

  1. サンドイッチ型
  2. SBI型
  3. ペンドルトン型

①サンドイッチ型

フィードバックの型の一つは「サンドイッチ型」です。サンドイッチとは、パンでレタスやハムなどの具材をはさむものです。

サンドイッチ型では「褒める」というポジティブなフィードバックから始め、次に「改善点の指摘」、最後にまた「褒める」という順番でフィードバックを行います。

ネガティブなフィードバックをポジティブなフィードバックで挟み込むことで、モチベーションの低下といった悪影響が生じかねないネガティブなフィードバックな側面を最小限小限に抑えることが期待できます。

②SBI型

「SBI型フィードバック」とは”Situation(状況)”、”Behavior(行動)”、”Impact(影響)”の3つの言葉の頭文字をとったものです。

フィードバックをSituation(状況)→Behavior(行動)→Impact(影響)の順番で行うというもので、SBI型はThe Center for Creative Leadershipが開発しました。

この手順を踏むと、フィードバックの内容が理解しやすくなるため、対象者の内省を促すことができます。

フィードバック実施者である上司と対象者である部下との間で信頼関係が構築されるというメリットがあります。

③ペンドルトン型

フィードバックの3つ目の型は「ペンドルトン型」です。ペンドルトン型は、心理学者ペンドルトンによって開発されました。

フィードバック実施者の上司が一方的にフィードバックの内容を伝えるだけでなく、フィードバック対象者の部下自身の内省を促したもので、対象者に主体的に自らのアクションを考えさせるのが特徴です。

評価運用の効率と「質」を向上させるクラウドツール

  1. MBO・360度・OKR・1on1など、あらゆる人事考課運用をクラウドで実現可能
  2. 多彩な運用実績で作られたテンプレートを使って、考課シートを手早く構築
  3. 進捗状況が一目瞭然。催促メールで締め日までに確実に評価結果を回収できる
  4. フィードバック面談だけは“紙で”やりたいときは、帳票として出力可能

カオナビで評価運用をクラウド化して、圧倒的な効率化を実現!

> カオナビについて詳しく見る

①サンドイッチ型

ネガティブなフィードバックをポジティブなフィードバックで挟み込むサンドイッチ型にはある効果が期待できます。

サンドイッチ型の効果

サンドイッチ型がもたらす効果は、大きく2つあります。

部下の信頼を損ないにくくなる

一つは、ポジティブなフィードバックがクッションになってネガティブなフィードバックを和らげることにより、上司が「部下の信頼を損ないにくくなる」ことです。

正当な意見や建設的な意見であったとしても、一生懸命やった結果に対して批判的なコメントをされれば誰でも気分はよくないものです。

でもサンドイッチ型のように、最初に褒められることから会話がスタートした場合、その後に続く批判的な内容に関しても受け入れやすい心情が形成されます。

そして、批判で会話がクローズするのではなく、その後でさらにもう一度褒められることでフィードバックが完結するため、上司と部下ともに後味よく終わらせることができるのです。

ネガティブなフィードバックを口に出しやすくなる

サンドイッチ型フィードバックのもう1つの大きな効果は、上司が「ネガティブなフィードバックを口に出しやすくなる」ことです。

いくら上司であるとはいえ、部下に面と向かってネガティブな指摘のみをするのは気が重いでしょう。

部下との良好な人間関係が構築されていたとしても、批判だけで終わる会話はできれば避けたいものです。

サンドイッチ型は、会話の最初と最後がポジティブなフィードバックで構成されています。「改善点の指摘もするけれど、君のいいところも認めているよ」という姿勢で、部下に向き合うことができれば、ネガティブな指摘も言いやすくなります。

サンドイッチ型フィードバックの使い方

ポジティブなフィードバックから始める

サンドイッチ型フィードバックの第1ステップは「ポジティブなフィードバックから始める」ことです。

ポジティブなフィードバックとは、相手である部下にとって肯定的な会話、部下を認めるような会話を意味します。

このとき注意したいのは、会話をあいまいにせず、具体的にどのような部分がよかったのかを褒めることです。

取り繕ったような話ではなく、本当によかったと感じた部分を具体的に褒めましょう。

改善点(ネガティブフィードバック)を伝える

サンドイッチ型フィードバックの第2ステップは、ネガティブフィードバック、すなわち「改善点を伝える」ことです。

第2ステップはフィードバックを行う目的でもあり、最も重要な部分です。

単なる改善点の指摘で終わらせるのではなく、具体的な改善策を伝えたり、本人に内省を促し自ら考えてもらったりするよう話を進めます。

このとき、遠まわしな言い方は避けましょう。明確で直接的な指摘をして構いません。

ただし、批判をして相手を潰すことが目的ではありませんので、どうしたら課題や問題を解決できるのかについての議論を深めてください。

ポジティブフィードバックでおわる

サンドイッチ型フィードバックの最後のステップは、ポジティブフィードバックを再度展開することです。

第1ステップで褒めた内容以外の話題があればそれを持ち出します。

もし他の話題がないようなら最初の話題をもう一度提供し、違う言葉や表現を用いるなどして部下を褒めましょう。

サンドイッチ型による具体的なフィードバック例

サンドイッチ型フィードバックの具体例をご紹介しましょう。

褒める 「先日のA社へのプレゼン、内容が非常によかったです。
わかりやすく、先方の課題にも合致していたので受注できるといいですね。
すばらしいクオリティでした」
改善点 「ただし、その資料作成に費やした時間は次回から改善してほしいです。
平均5時間だった残業時間が先月は4倍になっています。
今回作成したものをひな形化するなどして、効率化してください」
褒める 「とてもいい資料だったので、今度のチームミーティングで発表してほしいです。
できれば他のメンバーも使えるように資料を共有してほしいです。
どうでしょうか?」

サンドイッチ型のデメリット

部下がうまくいっていると勘違いしてしまうこともある

サンドイッチ型フィードバックにはデメリットもあります。

デメリットの一つは「部下が自分の仕事はうまくいっていると勘違いしてしまう」ことです。

サンドイッチ型は「褒める→批判する→褒める」という3ステップで構成されています。

つまり、部下は上司から2つのポジティブなフィードバックと1つのネガティブなフィードバックを受け取ることになります。

そのため実際はそうでない場合でも、「自分はうまく仕事を遂行している」と間違った解釈をしてしまうことがあります。

また、ポジティブな会話で気分よく会話がクロージングするため、最後に聞いた部分だけが耳に残り、会話の途中で指摘された改善点といった自分に批判的な内容を心に深く刻むことができません。

最も重要な部分である改善点の指摘が埋もれてしまうことは、サンドイッチ型の大きなデメリットです。

信頼が損なわれるケースもある

サンドイッチ型のもう一つのデメリットは「上司と部下との信頼関係が損なわれるケースがある」点です。

「褒める→批判する→褒める」のパターンがあまりにもわかりやすいことから、回数を重ねるうち、褒められると次に何を指摘されるのかという疑心が部下の心に生じやすくなるからです。

上司に対する懐疑心を抱かないようにするためには、フィードバックのパターンに「ポジティブ→ネガティブ」「ネガティブ→ポジティブ」などを織り交ぜることがポイントです。

②SBI型

Situation(状況)→Behavior(行動)→Impact(影響)の順にフィードバックを行うSBI型について詳しくみていきましょう。

SBI型の効果

SBI型フィードバックの効果は、大きく3つあります。

フィードバック内容が理解しやすい

一つは対象者に「フィードバックの内容が理解しやすい点」です。

現状を起点として順を追って説明を受けるため、対象者である部下は、自分のどのような問題についてフィードバックされているのかが理解しやすくなります。

内省を促す

SBI型フィードバックの効果の2つ目として「内省を促す」というものが挙げられます。

フィードバック対象者は自分の行動が仕事にどのような影響を及ぼしたのか、よかった点や悪かった点などを自ら省みるようになり、反省点を次の仕事に活かしやすくなります。

信頼関係を維持できる

SBI型の効果の3つ目は「信頼関係を維持できる」ということです。

具体的な行動内容について上司から「私は◯◯と思った/感じた」と言及することで、部下に対し「部下と自分の関係を重視している」というメッセージを送ることになります。

また、部下の立場からすると、「自分の行動は上司から見られている」というプレッシャーを受けると同時に、「上司は自分のことをよく見てくれている」という一種の安心感を感じ取ることができます。

SBI型フィードバックの使い方

Situation

上司は、フィードバックの対象者である部下の行動や現状について把握し、それを部下に明示します。

Behavior

フィードバック対象者である部下が実際にとった行動について、上司と部下で確認します。

Impact

部下のとった行動によって、フィードバック実施者である上司や同僚、顧客といった周囲の人々や業務の成果にどのような影響や結果を与えたのかを丁寧に説明します。

SBI型による具体的なフィードバック例

SBI型フィードバックを具体的な例でみてみましょう。

まず、SBI型の中でもポジティブフィードバックの場合には、次のような会話をイメージしてください。

Situation 「昨日の会議での発言についてです」
Behavior 「議論が脱線しそうになったり、本質的でないことが焦点になったりしたとき、
本当に話し合うべきことに戻すようメンバーを誘導しましたね?」
Impact 「私は、あなたのおかげで会議の生産性が上がったと思うし、
チームの目標への意欲も向上しているようで、とてもうれしいです。
いまの調子で引き続きよろしくお願いします」

次に、SBI型の中のネガティブフィードバックの場合は、次のような会話となります。

Situation 「A社への見積もり送付の期限は10日前でした」
Behavior 「見積もりは送付されなかったし、A社や私への報告がありませんでしたね?」
Impact 「私は、この商談の達成見込みが低くなり、A社の当社への信頼が低下したと思い、
がっかりしています」

SBI型のデメリット

SBI型フィードバックにはデメリットもあります。

Situation(状況)→Behavior(行動)→Impact(影響)の順にフィードバックを行うSBI型を用いると、会話は指摘事項に関してのみに終始します。

上司と部下の信頼関係が成り立っていない場合、部下が「私はここが問題点だと思う」「私はこのような改善を願っている」などといった批判的フィードバックのメッセージを快く受け取れない可能性があるのです。

フィードバック実施者側としても、「言いにくい」という感情が湧き上がるでしょう。

人間関係がある程度構築できたと思えるまでは、サンドイッチ型フィードバックの手法の方が扱いやすいかもしれません。

③ペンドルトン型

ここでは、3つ目のフィードバックの型である「ペンドルトン型」について改めて解説しておきます。

ペンドルトン型の効果

ペンドルトン型フィードバックのメリットは、大きく4つが考えられます。

部下の自己評価によって部下自身に内省を促す

1つは「部下の自己評価によって部下自身に内省を促す」ことができる点です。

他人から指摘されるより、自分で自分の行動のよかった点や改善すべき点を振り返ることができるので、モチベーションの維持にもつながります。

次のアクションの合意の場になる

2つ目のメリットは「次のアクションの合意の場になる」点です。

結果や内省を踏まえた上で、次にどのようなアクションをとっていくべきなのかをスムーズに話し合えるので、上司と部下で行動計画についてコミットメントしやすくなります。

ポジティブとネガティブのどちらのフィードバックも受けられる

3つ目のメリットは「ポジティブとネガティブのどちらのフィードバックも受けられる」点です。

どちらかに偏るのではなく、ポジティブとネガティブの両面からアプローチが可能なので、モチベーション維持を可能とします。

フィードバックに慣れていない人でも扱いやすい

4つ目は「フィードバック(すること)に慣れていない人でも扱いやすい」点です。

決まったステップやフォーマットがあるため、フィードバックに慣れていなくても型通りにやることで次の行動計画までたどり着きます。

ペンドルトン型フィードバックの使い方

ペンドルトン型フィードバックもフォーマットがあり、順に行っていくだけです。

  1. 何について話すのかを明確にする
  2. 良かった点・うまくいった点について話す
  3. 良かった点・うまくいった点をほめる
  4. 次回もっと良くなる点について話す
  5. 補足でさらに改善点があれば伝える
  6. とるべき/変えるべき行動について話す
  7. 行動計画について改善の議論をする/承認する
  8. 行動計画やフィードバックの要点について振り返る

ペンドルトン型による具体的なフィードバック例

ペンドルトンルールにおけるフィードバック例を見ていきます。

部下

(確認・良かった点)

先日行われた新入社員向けのマナー研修の準備・運営についてです。

前任者から引き継がれていた前年の反省点を踏まえ、ロールプレイングを多めに取り入れたのが好評だったようでした

上司

(良かった点・賞賛)

そうですね。課題だった点を改善して、アンケートでも満足度の高い結果が出ていたのでよかったです。

見学に来ていたマネージャー陣にも好評でした。

もっとこうすればよかった、という点はありますか?

部下

(改善点)

外部講師の方が予定の時間に来社されず、急遽研修プログラムの順番を変更するというトラブルがありました。

前日に確認の連絡をしておけばこのようなことはなかったかと思うので、その点は反省点ですね

上司

(改善点・補足)

そうですね。それもそうですし、電話でしかやりとりしていなかったので、確認の意味でもメールなどで明文化しておくとお互いに間違いがうまれにくいかもしれません。

ただ、トラブルに見舞われてもうまく機転を利かせて対応できたと思います

部下

(行動計画)

次回のために工程表と準備物のチェックリストを作ろうと思います。

今回、満足度は高かったですが、細かい抜け漏れがあったり、前任者からは口頭で引き継ぎされてわかりにくかったこともありました。来年は誰が担当するかわかりませんし、誰が担当になってもいいようにしておこうかと思います

上司

(行動計画・承認)

それはすばらしいアイディアですね。できあがったらぜひ見せてください

部下

(まとめ)

かしこまりました。メモ程度ですでに大まかな内容は残してあるので、1週間もあればまとめられると思います。来週、今日と同じ時間に見ていただけますでしょうか。よろしくお願いします

ペンドルトン型のデメリット

ペンドルトン型フィードバックには、デメリットもあります。

具体例を見てもわかるように、上司と部下のやりとりが多くなるため、時間がかかりすぎる傾向があることです。

部下自身の内省がうまくできていない場合にはアクションプランの合意にたどり着くまでに何度も何度も報告や相談を繰り返すため、無駄に多くの時間を費やしてしまうことにもなりかねません。

また、その事案の当事者である部下自身が内省を行うため、客観的に振り返ることができず、結果的によかった点や改善すべき点が把握できずに終わってしまうケースがあります。