エンゲージメントと働きがいの違いは? それぞれの意味・定義や調査方法など

エンゲージメントとは、期待を媒体にした会社と従業員間の相互関係を指します。ここではエンゲージメントの意味と働きがいとの違いについて解説しましょう。

1.エンゲージメントとは?

企業活動におけるエンゲージメントとは、広告などのマーケティング手段によって顧客の注意や興味を引きつけつつ、企業と顧客のつながりを強固なものにすること

同時に従業員の会社に対する愛着や思い入れなど、従業員と会社の絆としての意味でも用いられ、愛着心や愛社精神、思い入れなどとも言い換えられます。

人事領域におけるエンゲージメントには、従業員一人ひとりが組織に愛着を持ち、従業員と企業が一体となってお互いに成長し合い絆を深める関係といった意味があります

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2.働きがいとは?

働きがいとは、会社と従業員との間に信頼関係がある状態のこと。そこにはリーダーへの信頼、従業員への尊重や公正が存在します。つまり個々が自分の意思で仕事に取り組めている状態を指すのです。

従業員にとって「働きがい」のある職場とは?

従業員それぞれが経営者や管理者を信頼して、自分の仕事に誇りを持って共に働く人たちと連帯感が持てる会社を「働きがいのある職場」といいます。

働きがいの状態は「自分の仕事」「マネジメント(会社)」「職場の従業員や仲間」の3つの関係で表されます。これは働きがいを考える上で基本となる、世界共通の不変的なモデルです。

マネジメントにとって「働きがい」のある職場とは?

マネジメントにとって「働きがい」のある職場とは、信頼に満ちた環境で、ひとつのチームや家族のように働きながら、個人それぞれの能力を最大限発揮して組織目標を達成できる職場のこと。

従業員の働きがいを高めるため、経営者や管理者がどのような職場づくりをしていくのかを表しています。働きがいのある会社は、イノベーションを通じて財務的な成長を果たせるのです。

働きがいのある会社には、マネジメントと従業員との間に必ず「信頼」があります。中長期的に会社を維持成長させるためには欠かせない要素です

3.エンゲージメントと「働きがい」の違い

エンゲージメントという概念は「貢献感」「仲間意識」「適合感」の3つの要因から成り立っています。エンゲージメントの向上を目指した先にあるのが、双方に信頼があり、一人ひとりの能力が最大限生かされている「働きがい」です。

どちらも、従業員の居心地の良さを追求した「従業員満足度」や、個人に属する動機付けの「モチベーション」とは異なる意味を持ちます。

「働きがい」はエンゲージメントの向上を目指した先にあるのもので、「従業員満足度」や「モチベーション」とは異なります

4.従業員エンゲージメントや働きがいを調査する方法

従業員エンゲージメントや働きがいを調査するには、どのような方法がいいのでしょう。有効なのは、仕事内容やその会社で働くことに対して誇りや熱意を持っているかを、複数の角度からヒアリングする方法です。

従業員エンゲージメントの高低に影響する因子の項目を、グローバルコンサルティングファームであるコーン・フェリーでは「ドライバー」と呼んでいます。

コーン・フェリーのドライバー

「ドライバー」は机上で考えられたものではなく、コーン・フェリーが長年の実証研究を通じて見出した因子です。これらの要因は、日本の会社にも当てはまります。

日本の会社においてエンゲージメントに影響を与える因子について分析したところ、上位に「キャリア目標達成の見込み」いう項目が上がりました。

加えて「やりがいや興味のある仕事に携わる機会」も入っています。これは、従業員エンゲージメント上で重要視されるのが「自己実現」や「成長」という点を裏付ける結果といってよいでしょう。

日本では、顧客に対して満足感を得られる製品やサービスを提供できたと感じることが、従業員のエンゲージメントを左右すると、ドライバーによって分かりました

5.働きがいのない企業・エンゲージメントを感じない企業の特徴

それでは反対に、働きがいのない企業、つまりエンゲージメントを感じない企業にはどのような特徴があるのでしょうか。

マクロで見ればかつてほど日本の会社は成長しておらず、業績が踊り場を迎えている企業も少なくありません。組織の非効率性や低い生産性、人員不足には日本特有の根深い問題が隠れています。生産性の低下について、大企業の事例を詳しく見ていきましょう。

企業事例

ある大手機械メーカーは戦略・方向性の低さに危機感を抱いていました。

ヒアリング調査の結果、捨てるものを捨てると判断できない、事業の方向性が定まらないといったさまざまな問題が浮き彫りになった、つまり、会社全体で成長の方向性が定まっていなかったのです。

また別の会社では、ひとつの投資決定に際して慎重に慎重を期した結果、他社に出し抜かれたという残念な事例もあります。重層的な会社の構造が決定を阻み、有望な事業機会を逸してしまったのです。

戦略の変更は、何かを選び、何かを捨てることと同じです。エンゲージメントを感じられない会社が抱えている問題は、もはや現場の業務改善努力では解決できない可能性があります