中期経営計画とは? 意義、メリット、策定の5つのステップ、注意点、事例について

中期経営計画とは、企業が3~5年のスパンで目指す現状から見た将来のあり方を策定することです。ここでは、中期経営計画の意義やメリット、策定のステップや注意点、事例について紹介します。

1.中期経営計画とは?

中期経営計画とは、企業が中期的に目指すあり方と現在置かれている状況とのギャップを埋めるための計画のことで、長期的な経営ビジョンを実現するために、3~5年の間にやっておくべきことを示したものです。

売上目標や利益目標、ROEなど定量的な数値で示しており、よく似た言葉として、長期経営計画と短期経営計画があります。

  • 長期経営計画:10年後に目指す姿などをまとめたもの
  • 短期経営計画:毎年作成されるもの

先が見通せるという意味では、短期経営計画のほうが中期経営計画より策定しやすいですが、中期経営計画あっての短期経営計画のほうが効果的です。

中期経営計画は、長期的なビジョンの実現のために今すべきことを明らかにして策定されるものです。現状から見た将来を示します

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2.中期経営計画を作成する意義とメリット

中期経営計画をきちんと実行するには、意味とメリットについて押さえておく必要があります。中期経営計画が計画倒れになる、数年後の予測が困難、中期経営計画の意義について疑問に思う、といった企業もあるでしょう。

ここからは、中期経営計画の意味とそのメリットについて解説します。

中期経営計画書が持つ意味

1年単位で定める短期経営計画と異なり、中期経営計画は3~5年程度のスパンで考えるため、自社が進むべき方向性を具体化しやすくなっています。中期経営計画の策定によって、短期経営計画も実行しやすくなるのです。

たとえば単年度の黒字化は難しい場合でも、中期的には黒字化できるといった指針を打ち出せます。業績を安定させるためには綿密な計画が必要です。今期だけに目を向けると、変化への対応に遅れたり想定外の出来事にリソースを割けなくなったりするでしょう。

自社が置かれている現状を把握できる

中期経営計画は、自社が抱える内部環境や外部環境の課題を洗い出せます。「社員の構成」といった内部環境の課題を把握すると、採用計画の練り直しが可能となります。また内部環境の課題を把握すると、自社の強み・弱みを分析できるでしょう。

さらに「競合他社のシェア」といった外部環境を把握すると、事業方針や商品開発などを考えられます。つまり外部環境の把握は、ビジネスチャンスの機会を捉えると同時に、海外からの低価格商品の流入といったビジネスリスクの分析にもつながるのです。

取り組むべき課題が明確になる

漠然と「黒字化を達成する」という目標を掲げるよりも、「3年後に売上を2倍にする」といった数値目標を掲げるほうが、現場の方針を定められます。

これにより、目標の達成に向けて、従業員数はどれくらい増やせばいいのか、営業材料はどれくらい必要となるのか、確保すべき予算はいくらかなどが明確となるでしょう。

このように今後の具体的なアクションや達成すべき数値が明確化されると、具体的な計画を立てられるため、現場への落とし込みがスムーズになります。また具体的な数値を出すため、後から成果を検証しやすくなるのです。

社員の意識向上につなげられる

中期経営計画を策定すると、経営陣だけでなく、現場の社員と一体となった取り組みが行えます。中期経営計画の策定に社員も携わるため、経営者の目線からも会社のことを考えられるのです。それにより社員は日常から自ら考え、創意工夫をするでしょう。

また中期経営計画によって明確な目標ができ、達成の道筋が見えるため、社員のモチベーションも高まります。このように中期経営計画を全社的な取り組みとすると、生産性の向上につながるのです。

中期経営計画を策定すると、「自社が置かれている現状を把握できる」「課題が明確になる」「社員の意識が向上する」といったメリットが得られます

3.中期経営計画を策定する5つのステップ

実効性のある中期経営計画を策定する5つのステップがあります。ここからは、その5つのステップの詳細について解説しましょう。

  1. 経営理念を明らかにする
  2. 自社を取り巻く環境について理解する
  3. 経営戦略を立てる
  4. 課題を解決するための行動計画と数値目標
  5. 進捗状況を確認する

①経営理念を明らかにする

中期経営計画を策定するうえで、初めに行うことは経営理念を明確にすること。経営理念とは、会社を経営していくにあたって定める経営哲学や社会的な意義で、3つの要素から成り立っています。

  • ミッション:企業が果たすべき使命。企業活動による世の中への貢献の仕方を示すもの
  • ビジョン:企業が目指す姿。「3年後に売上を2倍にする」といった具体的な数値を示すも
  • バリュー:企業の価値観。「お客さまを最優先にサービスを展開する」といった社員の行動規範を示すもの

これらを計画の策定前に再確認し、中期経営計画に具体的に落とし込んでいきます。

②自社を取り巻く環境について理解する

経営理念によって打ち出された方針を実務レベルに落とし込んでいくには、自社を取り巻く環境の精査が必要です。自社の強みと弱み、市場における自社の立ち位置などを客観的に分析します。

分析対象となるのは、決算書のデータ、従業員数や構成比率などの人的リソース、各事業部の営業力や開発力、企業としての成長性や組織風土など。

またどのような商品・サービスで競争していくか、それらは市場で勝負できる実力を兼ね備えているか、などについて技術面や価格面から多角的に分析します。

③経営戦略を立てる

経営理念を明確化し、自社を取り巻く環境について分析した後は、経営戦略を立てます。経営戦略を立てるポイントは、自社が抱える課題に対してどのような方法で取り組んでいくかを示すこと。

そのためにはどこに事業展開していくか、どの事業に力を入れていくかといったビジネスドメインを決めていきます。

また経営戦略を立てる際は、本業などの再確認が必要です。そのうえでSWOT分析を行い、自社が狙う市場にアプローチしていくために、どのような手段があるのかを検討します。

ビジネスドメインをもとに経営戦略を立てると、経営理念に反する事業展開をして赤字経営となるリスクを回避でき、中長期的な視点から戦略を策定できるでしょう。

④課題を解決するための行動計画と数値目標

経営戦略が明確化したら、具体的な数値目標として社員に示します。ビジョンを実現するためには、どのくらいの資源が必要となるかというように逆算して数値目標を設定していくとよいでしょう。

その際、売上目標だけを意識するのではなく、どの課題をどれくらいの期間で達成するのかを明らかにします。数値目標を設定した上で、各部門が取るべき行動を示した行動計画を策定するのです。

ここで重要となるのは、従業員が納得し、実行しようと思える目標を設定すること。低すぎても高すぎても従業員のモチベーションに影響が出ます。「現在の給与の2倍を支払いたいので、利益が○○は必要」といった合理性を追求するとよいでしょう。

⑤進捗状況を確認する

中期経営計画を実効性のあるものにするには、定期的に進捗度を測るモニタリングが必要です。このモニタリングを大きく分けると3つの流れになります。

単年度計画の策定:年度ベースで作成されている中期経営計画を、月次ベースなどさらに細分化する。その月次ベースの予算と月次予算を比較し、差異があればその原因を分析し、会社行動に反映していく

  • PDCA会議:中期経営計画は全社的な取り組みであるため、PDCA会議を月次ベースで実施し、従業員に意識付けをする
  • 業績評価:中期経営計画を実行できている部門、できていない部門を正当に評価して全体のモチベーションにつなげ、計画を推進させる

モニタリングは、計画が遂行されているかを測る上で重要なポイントとなります。

この5つのステップを踏んで策定した中期経営計画をもとにして、短期経営計画を策定します。そして月次ベースで達成すべき課題を見つけていくのです

4.中期経営計画を策定するときの注意点

中期経営計画を策定しても、計画倒れとなってしまうケースは多々見受けられます。中期経営計画を作る過程はもちろん重要ですが、作成して終わりというわけではありません。

計画を作成した後、いかに社内に浸透させ、従業員それぞれが行動に移せるかが最も肝要です。ここからは計画倒れとならないために何に取り組むべきか解説しましょう。

計画を「見える化」することが重要

計画通りに実施していくためには、経営陣だけではなく、社員一人ひとりが中期経営計画を正しく理解し、行動に移していく必要があります。そのためにも事業部ごとのリーダーが、現場レベルまで目標や行動計画を落とし込んでいくことが大切です。

目標や計画をタスクとし、期限を切ると社員の行動が変わります。たとえば営業現場においては漠然とした未来のイメージではなく具体的な時期や金額などを示したり、営業担当の取り組みの優先順位など行動の配分リソースを示したりするとよいでしょう。

予材管理を意識してみる

予材管理とは、目標の2倍の営業材料(予材)をあらかじめ仕込んでおいて事業目標を達成させるマネジメント手法です。予材管理を行うと、継続的かつ安定的に事業目標を達成していく環境が整備できます。

中期経営計画でも、予材管理によって経営課題を具体化し、計画を最低でも達成できる環境が生み出せます。

多くの企業では、「うまくいけば目標達成」「環境が変化すれば目標未達成」など運任せとなっている場合もありますが、予材管理によって目標未達成によるリスクを回避できるでしょう。

中期経営計画を計画倒れさせないための注意点は、計画の見える化や予材管理の意識です

5.予材管理を用いた3つの事例

事業目標を達成するためのマネジメント手法である予材管理を正しく実施するためにも、事例から学ぶとよいでしょう。予材を仕込むには、どのような経営課題があるかを起点として考えることが大切です。

ここからは、中期経営計画の達成において洗い出しが重要となる3つの経営課題事例を紹介します。

人材面における予材管理

「現在の売上が50億円の会社を5年後に70億円にする」というビジョンを持った会社を例に考えてみましょう。目標を達成するには140億円の営業材料が必要で、140億円の営業材料を仕込むためには、人員確保や人材育成が急務となります。

その際、具体的に考慮するべき点は、下記のとおりです。

  • 計画を実行するために、どのような人材をどの程度採用するべきか
  • どのような採用活動を展開するべきか
  • 採用部門と育成部門間はどのように連携するべきか
  • 採用した人材や社内の人材をどう育成するべきか
  • 組織内の異動や昇進、アウトソーシングはどうするべきか

上記について、計画を立て、積極的な採用活動・人材育成に取り組む必要があるのです。

新規事業における予材管理

新規事業を展開する際は、外部環境分析も踏まえた上で、現在の商材だけで140億円の予材を仕込めるか検討します。現在の商材で140億円の仕込みができない場合、新規事業や新商品の開発、商品構成の洗い直しを行う必要があるでしょう。

140億円という目標の予材に達成するため、中期経営計画に下記2点を盛り込みます。

  1. どのような新規事業展開を行うか
  2. どのような新商品(サービス)を開発するか

「5年後までに新規事業を最低でも1つは軌道に乗せ、20億円の売上を作る」という目標を設定したのであれば、実際には1つの新規事業だけでなく、複数の事業を展開する必要があります。また新規事業を立ち上げる際、設備投資についての計画立案も必要です。

既存事業における予材管理

新規事業の展開には大幅なコストがかかるため、既存事業で予材を増やし、利益を出す必要があります。また既存事業をさらに成長させるためにも、営業戦略やマーケティング戦略の見直しが必要でしょう。

既存事業の売上が落ちていた場合、行うべきことは以下の2点です。

  1. 既存顧客との人的関わりの洗い出し
  2. 既存顧客になぜ選ばれているのか理由の洗い出し

既存顧客と自社の誰がかかわって何をしているのかをつかむと、売上が落ち込む問題を正しく捉えられます。また既存顧客と自社の人的かかわりが洗い出せたら、なぜ自社が選ばれているのかを追求しましょう。

中期経営計画を達成するためには、人材面そして新規事業と既存事業、3つの経営課題に対する対策が必要です