前回の①実態編では、部署ごとにフォーマットが違うExcelの山、導入したものの形骸化するシステム、「うちは特殊だから」と変化を拒む事業部──人事データ管理をめぐる”地獄”の実態を描いた。では、その地獄を抜けた先には何があるのか。
②脱却編では、システム化の「その先」にあるゴールの再定義から始め、組織の風土そのものを変えた実践知、規模や業種に応じた処方箋、そしてAI時代に「戦略人事」は本当に名乗れるのかという問いに、3人がそれぞれ異なる答えを返す。
※本記事に登場する方々のお名前はすべて仮名です。
この記事のポイント
カオナビ人事用語集では、人事データの「Excel地獄」を抜けた先にある戦略人事の実像に焦点を当て、3名の実務家に座談会形式でインタビューを実施しました。ゴールの再定義、サクセッションプランニングによる風土変革、規模・業種別の処方箋、そして「戦略人事を名乗れるか」という直球の問いへの3者3様の回答をお届けします。
座談会メンバー
石川さん成長企業で組織設計に挑んでいる。大手サービス業で後任育成の仕組みを運用し、中堅企業ではゼロからの全社導入を推進。事業と人事の両方を経験した「ハイブリッド型」。
木村さん大手メーカーの人事担当。中小企業の支援も手がける。中小・中堅・大企業の3段階を渡り歩いてきた視点が武器。
松本さん老舗メーカーの事業部門所属。人事部門ではなく事業側の立場から、データを使った「攻め」の人材活用に取り組んでいる。
「Excel脱却」のゴールをどこに置くか──3人が見ている「約束の地」
──前回は、Excel地獄の実態やシステム導入の壁について語っていただきました。ここからは「抜けた先」の話に入りたいと思います。まず、皆さんにとって「Excel脱却」のゴールとは何ですか。システム化が完了すれば終わり、というわけではないと思うのですが。
木村さん
ゴールは、データが経営の意思決定に使われている状態ですね。今の会社では全社サーベイツールを導入して、サーベイの結果と労働時間のデータ、休暇取得のデータなどを掛け合わせて分析できるようになりました。そこから「この部署のスコアが低いのはこういう構造的な原因がある。だからこういう施策を打ちましょう」という提案ができて、実際にエンゲージメントが5年連続で上昇している。ここまで来て初めて「システムを入れてよかった」と言えました。紙やExcelで評価調書を印刷して配っていた時代には、分析に割く時間なんて取れなかった。効率化で生まれた時間を本質的な業務に使えるようになった、というのが実感です。
松本さん
私の場合はもう少し具体的で、データを見て現場の行動が変わること、ですね。たとえば、うちの会社でシステムを入れた後、営業の若手層の接遇マナーに関するデータを取ったんです。名刺の渡し方、上座・下座、お客様先でのコートの脱ぎ方──かなり基本的な項目なんですが、想定以上にばらつきがあった。そのデータを根拠にして外部の接遇研修プログラムを導入したんです。グループ単位で、営業部門向けの接遇マナー研修をやった。データが「この研修が必要です」という意思決定の根拠になって、実際に行動が変わった瞬間でした。きれいなExcelがきれいなシステムに置き換わっただけなら、それは何も変わっていないのと同じです。
石川さん
お二人はもう「データが活用されている」段階にいらっしゃるわけですよね。私のゴールはもっと手前にあるかもしれません。今の会社は成長中の企業で、多数の拠点を展開しているのに本社にほとんど人がいない。社長の思想として「間接部門に人を持たない」というのがある。だからそもそも人事データがどこにも残っていないんですよ。労務が持っている名簿レベルの情報だけ。Excel地獄以前の問題です。
──それは①でも衝撃的なお話でしたね。
石川さん
なので、私にとってのゴールはシステム導入ではなく、その前段階にある思想の転換です。「人は資産なんだ」という考え方を、経営者に腹落ちさせるところがスタートライン。システムの前に、哲学が要るんです。社長はクリエイティブに全エネルギーを注ぐタイプの方なので、バックオフィスにどれだけ創造性が必要かというところにイメージが及びにくい。そこを社長の言語で──コストではなく投資として、お客様の体験価値がどう上がるかという言葉で──伝えていくのが、今まさにやっていることです。
木村さん
私はデータで経営に使ってもらうこと、松本さんは現場の行動が変わること、石川さんは思想の浸透。ゴールが全然違いますね。でも「システムを入れたら終わり」じゃないという点では共通している。
──確かに、多くの記事では「システム導入→データ活用」の2ステップで語られがちですが、石川さんは「思想の転換→システム導入→データ活用」の3ステップを提示されていますね。
石川さん
そうですね。業種を問わず、社長が本社機能を極力スリムにしたい思想を持っている会社は多い。そういう企業では、システムの選定以前に、経営者の意識改革から始めないと、買って終わりになる。
キーワード解説
エンゲージメントサーベイ：従業員の仕事や組織への愛着・やりがいを定量的に測定するアンケート調査のこと。定期的に実施し、結果を施策につなげることで組織課題の早期発見・改善に活用されています。
ピープルアナリティクス：人事データを統計的に分析し、採用・配置・育成などの意思決定に活用する手法。勤怠・評価・サーベイなど複数のデータソースを掛け合わせて組織課題を可視化します。
「出す方がかっこいい」風土はこうして作った──サクセッションプランニング定着の全記録
──①実態編では、事業部長が優秀な人材を囲い込む「本能」の話、そして人事トップですらサクセッションプランニングをやりたがらないという壁の構造が描かれました。では、その壁をどうやって突破したのか。石川さん、前職の中堅企業でのお話を聞かせてください。
石川さん
前職の会社は多角経営をしていて、事業によって文化がまったく違っていました。意見を強く主張できる人の声が通りやすく、何よりも結果が重視されるカルチャーでした。また、労働時間の長さが頑張りのバロメーターとして評価されやすい、昔ながらの空気感もあったんです。そこに私が外資系大手サービス業から転職してきて「サクセッションプランニングをやりましょう」と言ったわけです。
──反応はどうでしたか。
石川さん
賛否両論というか、否の方が圧倒的に大きかったですね。「前の会社から来て何がわかる」という空気です。サクセッションプランニングという言葉を出した時点で、もう反発が始まる。これまで大切にしてきたやり方があるところに、突然耳慣れない人事用語を持ち込まれたことで、『今までの自分たちの経験を否定された』と受け取られてしまったのだと思います。
木村さん
どの会社でも「うちは特殊」と言われますからね。その気持ちはわかります。
石川さん
ただ、反発の裏側にある感情を分解していくと、見えてくるものがあるんです。一つは、自分たちが囲っておきたい優秀な人材をほじくり返されるんじゃないかという恐怖。もう一つは、サクセッションプランニングが導入されたら、それを使いこなせない自分が評価されなくなるという不安。要するに、新しい仕組みの中で自分がどうなるか見えないことへの本能的な拒否反応なんです。
──それを理解した上で、どう動いたのでしょうか。
石川さん
まず、もっと厄介だったのが人事トップの反応でした。人事トップの方も、総務・労務が長いキャリアの方だったんですね。本来なら旗振り役となる立場なのですが、これまで経験されてきた領域とはまったく異なる新しい取り組みだったため、ご自身で推進していくことに戸惑いや不安を感じていたのだと思います。
松本さん
うちの会社も似ています。人事部門の人って、採用と日々の労務管理でいっぱいいっぱいで、戦略的なことをやる余裕がないんですよ。やりたくても、人が足りないし、スキルセットも違う。
石川さん
まさにそうです。そこで私は、まず人事トップの方と個別に丁寧なすり合わせを行いました。『実務的な進行や推進の責任はこちらで持ちますので、人事のトップとして、あなたにはHRBPとしてサポートしていただきたい』とお伝えしたんです。相手が抱えている懸念や負担感を、先回りして解消していくプロセスですね。
──人事トップを味方につけた後は？
石川さん
次は社長です。当時の社長は非常に強いリーダーシップをお持ちの方で、トップダウンの気風が強い組織でした。つまり、逆に言えば『社長が意義を認めてGOサインを出せば、組織全体がスピーディに動く』という状態でもあったんです。社長に直接アプローチして、経営者の言語でサクセッションプランニングの必要性を伝えました。社長が「面白いね、やってみよう」と言ってくれたのが、転換点でしたね。
松本さん
社長に直接、ですか。それは相当な覚悟が要りますね。
石川さん
怖かったですよ。でも、中間管理職を経由しても伝言ゲームで薄まるだけなので。
木村さん
トップのコミットメントがあるのとないのとでは、まったく違いますよね。中小企業の顧問先でも実感しています。社長がオッケーと言えば、もう翌日から動き出す。大企業だと関係者が多すぎて、何をやるにも半年かかる。
石川さん
社長のお墨付きを得た上で、定期的に経営幹部を集めた会議体を設けました。ここがポイントなんですが、会議体の目的は「囲い込みをやめさせる」ことじゃないんです。「出す方がかっこいい」という価値観を、組織に浸透させることなんです。
──具体的にはどういうことですか。
石川さん
自部署の優秀な人材を他部署のチャレンジに送り出してくれた事業部長が、経営会議などの場でしっかりと称賛される仕組みを作りました。社長から、『あの部署から人材を出してくれたおかげで、新規事業がうまく回り始めた。ありがとう』と直接労ってもらうようにしたんです。経営トップからそう承認されることで、送り出した側も『協力してよかった』と前向きに捉えることができますよね。
松本さん
それは効きますね。うちでもトップダウンでしか動かないという感覚はあるので、社長や役員からの一言の影響力は大きい。
石川さん
最初は恐る恐るでしたよ。でも一人、二人と「出す側」が増えていくと、空気が変わり始めるんです。囲い込んでいることがかっこ悪く見えるようになる。新規事業をやる時に「だったらこの人にチャレンジさせてみようか」という発言が自然に出るようになる。風土が変わるんです。
松本さん
でも、最初に出してくれた事業部長が「損をした」と感じたら、仕組みとして続きませんよね。その人に実際のメリットはあったんですか。
石川さん
そこなんです。だから社長に「この人を褒めてください」とお願いして、出した側が組織の中で評価される状況を作る。褒められて、次の人材も充足されれば、「出して損した」とは思わないですよね。
──根回し、おだて、実利。かなり泥臭いプロセスですね。
石川さん
コンサルのようにフレームワークをはめるだけでは絶対に回らないんですよ。地道に対話を重ねて、相手の背中を押し続けて、それが定着したら仕組みにしてあげる。気力も体力も要る。でも、やりきると組織の見える景色が本当に変わります。
木村さん
石川さんのお話を聞いていて思うのは、規模によってやり方は変えなきゃいけないということです。中小企業の顧問先では、一人ひとりに「このデータを入れると、あなたにこういうメリットが返ってきますよ」と直接説明できる。でも大企業では物理的にそれが不可能だから、仕組みで動かすしかない。石川さんがやったのは、まさに仕組みで風土を変えるアプローチですよね。
松本さん
うちの会社でも、システム化したことで「誰が評価データをつけていないか」が一目でわかるようになったんです。それだけで入力率が上がった。組織長のところに「あなたの部下のこの人がつけていません」というデータが行くので、組織長が指摘するようになった。データの可視化が行動を変えた例ですね。仕組みの力です。
石川さん
まさに。人間の行動を変えたければ、気合と根性ではなく、仕組みを変える。可視化もそうだし、評価制度の設計もそう。サクセッションプランニングも結局は「評価の仕組みを変える」ことで「風土を変える」ことにつなげているわけです。
キーワード解説
サクセッションプランニング：経営幹部や重要ポジションの後任候補を計画的に育成・選抜する取り組み。属人的な人材の囲い込みを防ぎ、組織全体での最適配置を実現するための仕組みです。
タレントプール：将来の幹部候補やキーポジション候補として選抜・育成対象となる人材の集団のこと。サクセッションプランニングでは、ポジションごとに後任候補のプールを可視化して管理します。
規模と業種で処方箋はまったく違う──そしてAI時代に何が変わるか
──ここまでのお話で、企業によって課題のレベルがまったく異なることが浮き彫りになっています。木村さんは中小・中堅・大企業の3段階を経験されていますが、それぞれの「処方箋」は違いますか。
木村さん
完全に違います。まず中小企業。経営者の一声で驚くほど早く物事が進む。顧問先でクラウド型人事システムを入れた時も、社長が「やろう」と言ったらもうそれで決定です。大企業のように相見積もりを取って企画書を作って稟議を回して、なんてプロセスがない。ただし、裏を返すと予算とリソースの制約が本当に厳しい。人事部がそもそもなくて、経営管理部の中で経理・総務と一緒にやっている。片手間で人事をやっている状態なので、専任の担当者がいない。
石川さん
ただ、トップダウンには裏がある。社長の関心が移れば、優先度も一瞬で変わる。スピードの代償として安定性がない。トップダウンは両刃の剣ですよ。
松本さん
うちのような歴史のある大企業はその逆で、予算は取りやすいけれど意思決定に時間がかかる。関係者が多すぎて、何かを変えようとした瞬間にいろんな方向から意見が飛んでくる。
木村さん
そうなんです。中堅企業は、その中間にいる。前職の中規模メーカーでは3つの事業部が事実上の別会社のように独立していて、部門間の調整が最大のボトルネックでした。各部署の「うちは今までこうやってた」を聞き続ける根気が必要。そして大企業では、データ量が桁違い。名寄せだけで数名の体制で半年以上かかりました。一方でシステム投資の予算は取りやすい。
──石川さんは外資系大企業、中堅企業、成長企業という、木村さんとはまた別の軸で3社を経験されていますね。
石川さん
ええ。私の場合は「業種・文化の違い」がもっと大きい。外資系大手サービス業では、サクセッションプランニングの仕組みが長年にわたり運用されていて、現場のリーダー候補まで全員をプランに乗せていました。担当のHRBPがついている体制で、仕組みが先にあって文化が追いつく形。ビジネススクールで学んでいるような感覚でしたね。
──そこから中堅企業に移られて。
石川さん
もう別世界です。仕組みはゼロ、風土は旧来型、反発は激しい。先ほどお話した通り、トップダウンと地道な根回しの両方が必要だった。そして今の成長企業では、データすらない状態から始めている。同じ「サクセッションプランニングをやる」でも、企業の成熟度によって入り口がまったく違うんです。
松本さん
うちは1万名を超える規模でグローバル展開もしていますから、また別の難しさがあります。海外の拠点ではそれぞれ別のHRシステムを使っていて、言語の壁もある。中国語、英語──データの項目名すら統一できていない。グローバルで一貫性を持って人材を見たいんですが、日本人の駐在に偏っている現状を変えるところから始めないといけない。
──AI時代の到来は、この状況をどう変えますか。
木村さん
正直、中小企業はまだExcel脱却が先という段階です。AIどころの話じゃない。一方で大企業はもうAI活用フェーズに入り始めている。この格差は開く一方だと思いますね。
松本さん
実際、うちの会社がヘッドハンティングで使っている人材紹介会社は、もうAI分析を導入しています。こちらから「うちの人材データはこういう状況で、ここが足りない」というデータを渡すと、紹介会社がAIで分析して「御社にはこのポジションの人材が不足しています」と逆提案してくるんです。データがあるからこそ、外部のAIと連携した採用ができるようになった。
石川さん
面白いですね。AIの話で言うと、突き詰めれば、年収1,500万円のCHROを雇うか、月額15万円のAIを使うかという選択肢が、中小企業には出てくるかもしれない。CHROを雇えない企業にとって、戦略人事の知見が蓄積されたAIが参謀になり得る時代は、そう遠くないと思います。ただし、プロンプトを入れる側のレベルが低かったら、AIがあっても意味がない。結局は使う側の思考の質が問われるんです。
木村さん
それは人事に限らずですよね。道具だけ良くなっても、使い手の問いの立て方が変わらなければ何も変わらない。
松本さん
ただ、その前提として社内にデータがちゃんとある状態が必要ですよね。AIにデータを渡せなければ何も始まらない。大企業はそこに到達しつつあるけれど、多くの企業はまだそこにいない。
石川さん
だから結局、どの規模の企業でも「まずデータを整備する」という地道な一歩が最初なんですよね。
キーワード解説
CHRO（最高人事責任者）：Chief Human Resources Officerの略で、経営の意思決定に人事の視点を組み込む最高責任者。CEOの右腕として人材戦略を統括し、戦略人事を推進するキーパーソンです。
クラウド型人事システム：インターネット経由で利用する人事管理サービス。自社サーバーへの構築が不要で初期投資を抑えられるため、中小企業の人事DXの入口として普及が進んでいます。
「戦略人事」を名乗れる日は来るのか──3人の答え
──最後に直球の質問です。皆さんは今、「戦略人事をやっている」と名乗れますか。
木村さん
名乗れると思います。
──即答ですね。
木村さん
ええ。昔は完全に作業でした。紙を印刷して、Excelを埋めて、また印刷して。労働時間の管理もすべて手作業で。でも今は、全社サーベイツールを使ってエンゲージメントの分析をして、それに基づいた施策を提案して、実際にエンゲージメントが5年連続で上がっている。考える仕事が圧倒的に増えました。データが経営の意思決定に使われているという実感がある。だから、昔と比べたら間違いなく名乗れる状態です。
──松本さんはいかがですか。
松本さん
「もっとできるはず」という気持ちの方が強いですね。気持ちだけはあります。
──率直ですね。
松本さん
外部の研修プログラムに参加した時に、異業種の方々と交流する機会があったんです。製造業以外の──ITやベンチャー、金融の方々が30名ほど集まる場で。自己紹介で自社の取り組みを話したら、他社の方々はもうその先の話をしている。自分たちがまだ到達していない段階の話が当たり前のように出てくるんです。正直、ショックでした。若い会社の方が生き生きしているんですよ。「日本は見ていない、戦うのは海外だ」と言い切れるような方々がいて。彼らの話を聞くと、人事戦略という一つのテーマだけでも、自社がまだまだやれることがあるんだと気づかされる。だから「名乗れる」とは言い切れない。でも、そこに向かって進みたいという意思はある。
──石川さんは3社でのご経験がありますが。
石川さん
外資系大手サービス業にいた時は丸がつけられます。あの時は設計する側ではなく、運用する側でしたが、運用者としてはきちんとやれていた。中堅企業ではゼロから導入しましたが、今振り返ると100点はつけられない。だから三角。もっとうまくできたはずだという思いがある。
──今の会社では？
石川さん
今が一番、戦略人事に近い。
──それは意外な回答ですね。データもシステムもまだこれからの段階だとおっしゃっていましたが。
石川さん
だからこそなんです。ゼロから正しく設計できるから。過去の二社での経験を全部活かして、哲学の浸透から始めて、データ基盤を作って、仕組みを入れていく。その全体像を描けている状態で、しかも経営者と直接対話しながら進められている。社長に「人は資産なんだ」ということを腹落ちさせて、組織を動かす準備が始められている。これは前の二社にはなかった手応えです。
松本さん
石川さんの話を聞いていると、戦略人事って結局、どのポジションにいるかとか、どの会社にいるかじゃなくて、自分がどういう意思を持って動いているかなんだなと思いますね。
石川さん
ああ、それはそうかもしれません。もう一つ付け加えると、サクセッションプランニングは目的じゃないんです。手段です。お客さんの体験価値がもっと良くなるためにやっている。業種を問わず、サービスを届けるお客さんが「ここを選んでよかった」と思えるレベルの体験を、組織全体で安定して提供するために人材を育て、配置し、評価する。それが戦略人事の本質だと、今は思っています。
──3人の回答が見事に分かれましたね。木村さんはYes、松本さんは「もっとできるはず」、石川さんは「今が一番近い」。
石川さん
きっとこの記事を読んでいる方の中にも、自社の人事データが今どんな状態なのか、把握しきれていない方がいると思います。今からやれることを1つだけ挙げるなら、まず自社の人事データが「どこに・何が・どんな状態で」あるかを棚卸しすること。それだけで見える景色が変わります。Excel地獄でも、データすらない地獄でも、棚卸しが最初の一歩です。
木村さん
棚卸しって、地味ですけど強力ですよね。うちでもデータクレンジングから始めたから今がある。現在地がわかれば、次の打ち手は自ずと見えてくる。
松本さん
うちはまだ海外拠点のデータ統合という大きな宿題が残っています。でも、この座談会で国内側の整理がついた感覚はある。まず足元から固めます。
まとめ
この座談会で見えてきたのは、「戦略人事」への道のりは企業ごとにまったく異なり、万能の処方箋は存在しないということです。それでも、3人の実践には共通する核心がありました。石川さんのサクセッションプランニング定着ストーリー──「出す方がかっこいい」という風土を1年かけて作り上げた実践知、木村さんの「現在地がわかれば次の打ち手は自ずと見える」というデータクレンジングの哲学、松本さんの「事業側にいるからこそ見える人事データの価値」という視点──それぞれの立場から「戦略人事」の本質が語られました。
Excel地獄を抜け出すための3つの実践
「戦略人事」を名乗れる日が来るかどうかは、日々の地道な実践の積み重ねにかかっています。
- まずデータの棚卸しから始める：人事データが「どこに・何が・どんな状態で」あるかを把握すること。棚卸しだけで見える景色が変わる。脱却はそこから始まる
- 制度は「使われる設計」にする：サクセッションプランニングもタレントマネジメントも、導入しただけでは形骸化する。「出す方がかっこいい」「使う方が得をする」という風土を意図的に作ること
- 規模と業種に合った処方箋を選ぶ：大企業と中小企業、製造業とサービス業では課題がまったく違う。他社の成功事例をそのまま真似するのではなく、自社の文脈に翻訳すること
戦略人事の本質は、ポジションや肩書ではなく、「お客さんの体験価値をもっと良くするために人材を育て、配置し、評価すること」。その意思を持って動き始めた時、Excel地獄の先に見える景色は必ず変わります。▶ ①実態編はこちら
