「戦略人事」という言葉が、人事の世界で当たり前のように使われるようになりました。経営と人事を接続し、データに基づいた意思決定を行い、人的資本を最大化する。美しい理想です。しかし、その言葉を口にする人事担当者のパソコンには、いったい何本のExcelファイルが開かれているでしょうか。今回集まったのは、企業規模も業種も異なる3人の実務家──それぞれの現場で人事データと格闘してきた彼らの口からは、華やかな「戦略人事」とはほど遠い、泥臭くて生々しい現実が次々と飛び出しました。
※本記事に登場する方々のお名前はすべて仮名です。
この記事のポイント
カオナビ人事用語集では、「戦略人事」の前提となる人事データ管理の実態に焦点を当て、3名の実務家に座談会形式でインタビューを実施しました。Excel地獄、システム導入の形骸化、データ移行の泥臭さ、人事と事業の言語の壁、そしてシステム選定のリアル──それぞれの現在地をお届けします。
座談会メンバー
石川さん成長企業で組織づくりに携わる。大手サービス業や中堅企業で事業側・管理側の双方を経験した「ハイブリッド型」。
木村さん大手メーカーの人事担当。中小企業の支援も手がける。複数規模の企業で人事データ管理やシステム移行に関わってきた。
松本さん老舗メーカーの事業部門所属。人事部ではなく事業側の立場から、組織づくりや人材育成に関わっている。
「戦略人事」の前に立ちはだかるExcel地獄
──今日は「戦略人事」をテーマにお話を伺いますが、まずは皆さんの現場における人事データの管理状況から聞かせてください。率直に言って、今どんな状態ですか。
木村さん
いきなり率直に言っちゃいますけど、今の会社でもExcelは普通に使ってます。なくなってません。評価データを職場にExcelで送って、職場からExcelで返してもらって、それをシステムに入れる。半期のたびに、担当者は数日間それに取られてますね。
松本さん
うちも似たようなものですよ。能力要件の定義をExcelでやっていて、階層別に──新人から部長級まで──リーダーシップや営業スキルをABC評価で記録してるんです。シートをめくると、Aさんのシート、Bさんのシート、って一人ひとり分かれていて。
石川さん
お二人はまだましですよ。私が今いる会社では、そもそもExcelすらないんです。
木村さん
え、Excelもない？
石川さん
人事データがどこにも残っていない。労務が持っている名簿レベルの情報──名前、生年月日、入社日。それだけです。多数の拠点を展開しているのに、本社にはほとんど人がいない。経営者の思想として「本社機能を極力持たない」という方針があって、間接部門に人を配置してこなかった。その結果、人事データの蓄積がゼロに近い状態なんです。
松本さん
それは……Excel地獄のさらに下の階層があるということですか。
石川さん
そうなんです。皆さんの話を聞いていると、Excelがあるだけまだ整理されている。うちはその入口にすら立てていない。
──木村さんは前職の中規模メーカーも経験されていますよね。そちらではどんな状況でしたか。
木村さん
前職は社員千名規模の会社で、複数の事業部がそれぞれ独立して動いていたんです。で、驚いたのが、事業部ごとにフォーマットがバラバラなんですよ。勤務申請書の書式が違う、項目の並びが違う、そもそも何を記録しているかが違う。それが紙とExcelで何十本も存在していて。人事は全部見なきゃいけないのに、事業部の人たちは「うちは昔からこうだから」で疑問すら持っていない。
松本さん
その「うちは昔からこう」問題、うちでもありますね。Excelでの評価記録を上の人にきちんとつけてくださいってお願いしても、ベテラン層になると「いちいちつけなくていいよ、俺は備わってるから」って返される。結局のところ、しっかり記録してくれるのは6割、7割。千人いたら600人、700人分しかまともなデータが集まらない。
木村さん
わかります。属人化もひどかった。前職では新人で入って、先輩に「このExcelはこう読むんだよ」って教えてもらうんですけど、その読み方自体が部署ごとに違うから、覚えたところでスキルとは言えない。完全にマンパワーでした。
石川さん
3社やってきて思うんですが、人事データの成熟度には段階があるんですよ。第1段階が「紙やExcel中心」、第2段階が「部署ごとにExcelが乱立してVLOOKUPと手作業で統合」、第3段階が「タレントマネジメントを導入したが形骸化」、第4段階が「経営の意思決定に活用」。皆さんのお話を聞いていると、多くの企業が第1段階と第2段階を行き来しているのが現実なんだなと。
松本さん
うちは第2段階と第3段階の間をさまよっている感じですね。システムは入ったけど、Excelは消えていない。
キーワード解説
戦略人事：経営戦略と連動し、人材の採用・配置・育成を能動的に設計する人事のあり方のこと。労務管理や給与計算が中心の管理型人事と対比して使われます。
タレントマネジメントシステム：社員のスキル・経験・評価・キャリア志向などを一元管理するクラウドサービスの総称。Excel管理からの脱却手段として導入が進む一方、定着せず形骸化するケースも少なくありません。
システムを入れれば解決？──「導入したが形骸化」の構造
──システムを導入すれば、こうした問題は解決するんでしょうか。
松本さん
全然しないです。うちの話をすると、人事システムを導入した直後がいちばんひどかった。現場から上がってきた声の7割がクレームでしたから。「入力しづらい」「めんどくさい」「なんで手入力なんだ」「プルダウンでいいだろ」って。匿名のフィードバックで、部門名は出るけど誰が書いたかはわからない。ひたすらクレーム対応でした。
石川さん
私が前にいた中堅企業でも、まさに同じことが起きていました。もっと言うと、私が入社する前にすでにシステムは購入されていたんですよ。
木村さん
購入はされていた。でも……。
石川さん
使われていなかった。買っただけです。──この話は後で詳しくしますが。
松本さん
システムさえ導入すれば一気に解決するのではないか、と期待される経営者の方もいらっしゃいますよね。
石川さん
そうなんです。そして人事の現場は「また新しい仕事が増える」としか思わない。買う側と使う側の間に、とんでもないギャップがある。
木村さん
前職でも感じましたね。統合人事システムを導入した時、今使っているデータをそのまま移そうとして失敗するケースがすごく多いんです。要るものと要らないものを分けて考えないといけないのに、全部持っていこうとすると破綻する。システムを入れることがゴールになってしまっていて、「入れた後にどう使うか」の設計がないまま走り出してしまう。
松本さん
2社でシステム移行を経験した方から聞いた話なんですが、「どちらの会社でも、システムを入れただけでは何も変わらなかった」って言ってましたね。結局、入力する側の意識と、データを使う側の設計がないと、きれいなExcelがきれいなシステムに変わるだけだと。
石川さん
システムとExcelの併用状態──これが一番たちが悪いんですよ。「システムあるけど、結局こっちの方が早いから」ってExcelが残り続ける。私の前職ではでは全従業員のデータをシステムに登録するだけで2年かかりましたから。
木村さん
2年もかかったんですか。しかも、データの登録作業だけで……。
石川さん
はい、登録作業だけで精一杯でした。本来の目的であるデータ活用は、さらにその先の段階になってしまって。
キーワード解説
チェンジマネジメント：新しいシステムや業務プロセスの導入時に、現場の抵抗を最小化し定着を促す組織的な取り組みのこと。技術面だけでなく、利用者の心理面や行動面への働きかけが成否を分けます。
統合人事システム：勤怠管理・給与計算・人事情報管理・評価管理などの機能を一つのプラットフォームに統合したシステム。個別のExcelや単機能システムが乱立する状態を解消する目的で導入されます。
データ移行という名の泥臭い現実
──システム導入が決まったとして、既存データの移行はどのように進めるのですか。
木村さん
ここが本当に地獄なんですよ。大手メーカーに移ってから全社的に勤怠システムを刷新するプロジェクトがあって、データクレンジングをやったんですが、数名のチームで半年以上かかりました。 3千人分ぐらいのデータなんですけど、7割くらいはスムーズに移行できるんです。問題は残りの3割。特殊な勤務形態の人がいたり、旧システムで独自の運用をしていた事業部があったり。
松本さん
うちもまさにそれでした。Excelの項目とシステムの項目が一致しないんです。 たとえば営業スキルの評価を「リーダーシップ」って大項目でまとめていたものが、システム側ではもっと細分化された項目になっている。どこにどう対応させるかの付け合わせが、本当に骨が折れる作業でした。
木村さん
細かい話なんですけど、データを移行する時に全角と半角が混在していて取り込めないとか、見えない空白が入っていてエラーになるとか。原因がわかれば大したことないんですけど、わかるまでが地獄。エラーが出るけど、列を見ても何もおかしくない。じゃあ半分ずつ切り分けてどっちがエラーか調べよう、って。完全にトライアンドエラーのマンパワーです。
石川さん
その話、ものすごくよくわかります。私は3社でシステム導入に関わっているんですが、毎回同じことが起きるんですよ。データの泥臭さだけは、何度やっても楽にならない。今の会社でもまさにこれからデータ基盤を作るところなので、覚悟はできています。ただ、過去の経験がある分、段取りは読めるようになった。
松本さん
うちでは過去データをどこまで遡って入れるかも議論になりました。入社時から全部入れるのか、直近10年分だけにするのか。社員一人ひとりの半期ごとの評価データまで全部入れようとしたら、もう作業量が膨大すぎて。結局、年次の評価だけを一定期間分だけ入れましょう、という判断をせざるを得なかった。
木村さん
前職の中規模メーカーではもっと大変で、勤怠システム・人事データ管理システム・給与計算システムがそれぞれ別だったんです。3つのシステムからデータを引っ張ってきて、つなぎ合わせて、新しいシステムに入れる。そこが間違うと全部ズレるので、ものすごく神経を使いました。結局、導入完了まで1年半かかっています。
松本さん
データ移行って、外から見ると「コピーして移すだけでしょ」って思われがちなんですけど、実態は全然違いますよね。
木村さん
本当にそう。「移行の8割はクレンジング」って誰かが言ってましたけど、体感としてはそれ以上です。必要なデータだけを抜き出す判断、もう使わないデータを捨てる判断。ここを先にやらないと終わらない。新しいシステムで何をやりたいかを先に決めて、そこに必要なデータだけを集める。今あるものを全部持っていこうとすると破綻するんです。
キーワード解説
データクレンジング：データ内の重複・欠損・表記揺れなどを発見し修正する作業のこと。システム移行時には既存データの品質担保が不可欠で、移行工数の大半を占めることも少なくありません。
マスタデータ：組織名・役職名・評価項目名など、複数のシステムやファイルで共通して参照される基本情報のこと。部署ごとにフォーマットが異なる状態は、マスタデータが統一されていないことが根本原因です。
人事と事業、それぞれの言語の壁
──ここまで、Excel管理の実態、システム導入の壁、データ移行の泥臭さを伺ってきました。もう少し構造的な話を聞かせてください。なぜ、こうした問題がなかなか解消されないのでしょうか。
石川さん
本質的な話をすると、事業側と人事側で「言語」が違うんです。私は事業部長を長くやった後に人事の責任者もやっているので、両方の気持ちがわかるんですが──事業側の人間は、今期も来期も結果を出さないといけない。数字に責任を持っている。だから、優秀な部下を手放したくない。これは個人の問題じゃなくて、人間の本能なんです。
松本さん
それはまさに自分がいる立場ですね。営業戦略の部門にいると、事業側の論理はよくわかる。で、人事側の要求、データを入力してください、評価をつけてください。って、事業側から見ると、どうしても本来の業務の時間を削られる負担のように感じてしまう瞬間があるんです。
石川さん
そうなんですよ。で、人事側はそれを「事業部長が協力してくれない」と嘆く。経営者に対しても「社員が不満を持っています」「ガバナンスが問題です」と言いがちになる。これが経営者の言葉ではなく、人事の言葉なので、社長の耳には入らない。結果として、人事側が孤立してしまったり、現場との間に溝ができてしまったりするんです。
木村さん
規模に関係なく起きる問題ですよね。前職の中規模メーカーでも、事業部ごとに「うちは特殊だから」と言われました。大手メーカーに移っても同じ。顧問先の中小企業でも同じ。壁の本質はどこも変わらないんだなと。
松本さん
うちでは、システム導入のきっかけ自体がトップダウンだったんです。営業担当の役員が「組織長が部下のスキルを把握できていない」と指摘して、一気にシステム導入の話が動いた。つまり、現場から積み上げて変わったわけではなくて、上の一声で決まった。歴史の長い組織では、トップダウンで動く場面が多いんです。
石川さん
私が中堅企業にいた時もまさにそうでした。サクセッションプランニング──要するに後任育成の仕組みなんですが──これを全社に導入しようとした時に、一番反対したのが事業部長クラスだったんです。自分たちがやってきたことを否定されるように感じる。自分たちの手の内をすべて明かさなければならないような警戒感があるんだと思います。。
松本さん
50代以上の管理職になると、もう「評価なんていちいちつけなくていいよ」って平気で言いますからね。教育だって「俺は備わってるから」って受けない人がいる。
石川さん
さらに言うと、人事部門のトップですら変化を嫌がるケースがある。自分がファシリテーションできないことが自明だから、新しい仕組みの導入に抵抗するんです。総務・労務の経験が長い人事部長にとって、戦略人事のフレームワークは「自分の管轄外」。触りたくない。
木村さん
全体最適を考えるべき部署でも、目の前の業務を変えたくないっていう力学は働きますよね。技術部門のような全社横断型の組織は理解を示してくれることが多いんですが、事業部門となると、それぞれの部署で抱えている目標や事情が異なるため、一律の理解を得るのは少しハードルが高いですよね。
石川さん
人事が変わらない本当の理由は、「事業側が協力しない」でも「経営者が理解しない」でもなくて、関わっている全員がそれぞれの合理性で現状維持を選んでいる、という構造にあるんです。これを『誰かが協力してくれないからだ』と個人の責任を追及しても、根本的な解決には結びつかないんです。
キーワード解説
HRBP（HRビジネスパートナー）：事業部門に密着し、経営・事業戦略の実現を人事面からサポートする役割のこと。管理型人事と異なり、事業部長と同じ目線で人材課題の解決に取り組みます。
人的資本経営：人材を「コスト」ではなく「投資対象となる資本」と捉え、その価値を最大化する経営の考え方。日本では2023年から上場企業に人的資本情報の開示が義務化されています。
システム選定のリアル──比較表だけでは決まらない現場事情
──最後に、システム選定のプロセスについて伺いたいんですが、教科書的な「RFP作成→比較検討→選定」というフローで進むものなんでしょうか。
松本さん
うちに関して言えば、もう最初から決まってました。 営業担当の役員がトップダウンで「これを入れる」と。コンペはあったのかもしれませんが、私が知る範囲では、企業間のネットワークの中で話が進んでいたようです。
木村さん
ああ、それはありますね。
松本さん
私自身はシステム選定に関与していないんです。もう決まった状態でプロジェクトに参加して、「これを使って現場を動かしてくれ」という立場でした。 選定の理由を聞いても、技術的な比較というよりは、実績があるとか、他社がやっているとか、そういう話が多かった印象ですね。
石川さん
うちの前職はもっとすごいですよ。私が入社した時には、もうシステムが買ってあった。 でも放置されていた。「なんとなく流行っているから」「よく広告で見かけるから」くらいの認識で購入されていたんじゃないかと思います。
木村さん
それでも買ってあったのは、ある意味では先見の明があったとも言えるんじゃないですか。
石川さん
システムを確保していた点だけを見ればそうかもしれませんが、実態としては、肝心の『使い方』を社内の誰も知らなかったんです。買えば使えると思っていた。でも実際には、サポートがあっても自分たちで中身を作り込まないといけない。項目の設計、入力フローの設計、現場への説明。それを誰がやるのかが決まっていなかった。
松本さん
うちでは情シス部門と外部委託で実装部分を進めたんですが、やっぱり一番困ったのは「何を入れるか」の判断ですね。Excel上の項目がそのままシステムの項目に対応するわけじゃない。どこに何を入れるかの整合を取る作業が、想像以上に大変で。
木村さん
私は前職と現職で別のシステムを経験しているんですが、選定で一番大事だと思うのは、「自社の最重要課題に合っているか」なんですよね。機能比較表を作ってスコアリングしても、本当に大事なのは「うちが一番困っていることを、これで解決できるか」。それを先に考えないで選ぶと、結局使われなくなる。
石川さん
前職での反省もあって、今の会社ではシステムを入れる前に別のことから始めているんです。まず「人は資産なんだ」という考え方を、経営者に腹落ちさせること。システムの前に哲学が要る。うちの業界では現場の拠点が中心なので、本社機能にお金をかけたがらない経営者が多いんです。でも、人的資本への投資はコストではなく投資だと。そこの認識を変えないと、どんなに良いシステムを入れても、結局また放置されてしまう。
松本さん
なるほど。選定以前の問題ということですね。
木村さん
結局のところ、教科書通りの選定プロセスなんて、現場ではほとんど存在しない。社内の力学、偶然、人のつながり、トップの一声。そういうもので決まっていくのがリアルで、それ自体は悪いことじゃない。ただ、決まった後に「これで何を実現するのか」を設計できるかどうか。そこが成否を分けると思います。
松本さん
選定の話をしていると、結局「人」の問題に戻ってきますね。
石川さん
全部そうなんですよ。システムも、データも、選定も、結局は「人が動くかどうか」に帰結する。「戦略人事」を語る前に、まず自分たちの人事データが「どこに・何が・どんな状態で」あるのかを棚卸しすること。Excel地獄だろうが、データすらない地獄だろうが、棚卸しが最初の一歩です。
まとめ
この座談会で浮かび上がったのは、「戦略人事」を語る以前に、多くの企業が人事データの管理という足元の問題に苦しんでいるという現実です。木村さんの「教科書通りの選定プロセスなんて現場にはほとんど存在しない」という率直な指摘、松本さんの事業側から見た「人事の言葉が通じない」というもどかしさ、石川さんの「システムの前に哲学が要る」という提言──3人の経験からは、ツールやシステムの前に「人が動く仕組み」を整えることの重要性が見えてきました。
「戦略人事」の第一歩──今日から始められる3つのこと
Excel地獄からの脱却は、大きなシステム導入だけが答えではありません。まずは現状を正しく把握することから始まります。
- 人事データを棚卸しする：自社の人事データが「どこに・何が・どんな状態で」あるかを把握すること。Excel地獄でも、データすらない地獄でも、棚卸しが最初の一歩
- システム導入の前に「何を実現するか」を定める：機能比較表でスコアリングするだけでは、導入後に形骸化するリスクが高い。「自社の最重要課題をこれで解決できるか」を先に考えること
- 人事と事業の言語を橋渡しする：人事データの価値は、事業側の意思決定に使われて初めて発揮される。事業の文脈で語れる「翻訳者」の存在が、戦略人事への転換点になる
「戦略人事」を語る前に、まず自分たちの現在地を知ること。現在地がわかれば、次の打ち手は自ずと見えてきます。具体的な脱却の道筋は、②脱却編で詳しくお届けします。
