形骸化とは？意味や類語・例文を解説｜防ぐための対策も紹介

目標管理制度や会議、社内ルールなど、せっかく導入した制度が「形だけのもの」になっているケースは少なくありません。

形骸化（けいがいか）とは、制度が本来持つ目的や実質的な意義を失い、外見や形式だけが残ってしまう状態を指します。

この状態を放置すると、組織の機能停止や生産性の低下、従業員の士気低下を招くおそれがあります。

本記事では、形骸化の意味や類語、組織でよく見られる形骸化の具体例や原因を紹介するとともに、形骸化を防いで機能する組織をつくる方法や形骸化した際の対処法を解説します。

１.  形骸化（けいがいか）とは？

形骸化とは、制度や行動、組織が元々持っていた実質的な意義や内容を失い、外見や形式のみが残った状態を指します。

本来機能的であったものが、時間経過や環境変化によってその効力を失い、無意味なものと化している状況を表します。

言葉の成り立ちを見ると、「形骸」は「形（かたち）」と「骸（むくろ、からだ）」を合わせた語です。

「骸」という文字が示す通り、これは中身を失った空っぽの骨組みという意味合いを持ちます。

単語からもわかるように、形骸化は、当初の目的や効力を失い、単なるお決まりの儀式や形式的な作業と化してしまった状態を指すことになります。

とくに、組織においては、ルールや制度がその存在する目的よりも、存在すること自体が目的化してしまった場合に、形骸化という状態が顕著になります。

形骸化の対義語

形骸化の対義語として最も代表的なのが「活性化」です。

活性化とは、組織、制度、あるいは人間関係などが生き生きと活発な状態になることを意味します。

形骸化によって失われたエネルギー、主体性、そして実質的な機能を取り戻し、組織が本来持っていた力を最大限に発揮している状態を指す言葉です。

「活性化」は、とくに人事や経営の領域で広く用いられます。

たとえば、組織活性化、会議の活性化、社内コミュニケーションの活性化といった文脈で、停滞した状況を改善し、本来の機能を取り戻すことを目指す際に使われます。

2022.07.08組織活性化とは？【5つの組織特徴・4つの手法例】
企業は、変化し続ける市場で発展するため変革を続ける必要があります。しかし現実には、どんな組織でも変革を妨げるさまざまな要因が存在し、対応を怠ればあっという間に事業存続の危機に陥るのです。 経営学者の伊...

形骸化の類似語

形骸化の類義語として、以下のような言葉が挙げられます。

これらの類義語を使い分けることで、形骸化の進行状態や現状が把握できます。

ビジネスでの使い方・例文

ビジネスシーンにおける「形骸化」は、組織の非効率性やリスク増大を指摘する際によく使われます。

「形骸化」という言葉を使うことで、構造的な機能不全が問題であることを示唆できます。

以下は、ビジネスシーンにおける「形骸化」の使い方・例文です。どのようなニュアンスで使われるかをチェックしてみましょう。

形骸化の言い換え

形骸化の言い換えとして、以下のような言葉が使用できます。

• 形式だけになっている
• 有名無実になっている
• 事態を伴っていない

「形式だけになっている」は、最もシンプルでわかりやすい言い換えです。中身が空っぽで機能していない状態を説明できます。

また、外見と中身が乖離しているという形骸化の本質を伝えるためには、「実態を伴っていない」や「中身が空っぽである」という表現も有効です。

【評価業務の「めんどうくさい」「時間がかかる」を一気に解決！】

評価システム「カオナビ」を使って評価業務の時間を1/10以下にした実績多数！！

●評価シートが自在につくれる
●相手によって見えてはいけないところは隠せる
●誰がどこまで進んだか一覧で見れる
●一度流れをつくれば半自動で運用できる
●全体のバランスを見て甘辛調整も可能

⇒ カオナビの資料を見てみたい

２. 形骸化している具体例

形骸化は、組織内の目に見えない部分で進行し、気づいた時には大きな問題として表面化するものです。

ここでは、組織で見られることが多い形骸化の具体例を紹介します。

• 目標管理制や人事評価制度の形骸化
• 研修制度・教育制度の形骸化
• 会議の形骸化
• 社内規定・業務ルールの形骸化
• 企業理念やビジョンの形骸化

目標管理制や人事評価制度の形骸化

目標管理制度（MBO）や人事評価制度は、社員の動機づけ、育成、そして公正な報酬決定のために設けられた重要な仕組みです。

しかし、これらの制度は運用が難しく、形骸化しやすい代表的な例として挙げられます。

制度の運用が適切に行われないと、社員の不公平感や不信感を招き、組織全体の士気低下につながります。

形骸化の典型的なパターンは、制度が単なる「ノルマ管理」と化してしまう点にあります。本来、これらの制度は社員の自律的な成長を促し、企業目標と個人の目標を整合させることを目的としています。

しかし、上層部から一方的に数値目標が押しつけられるだけの手段になってしまい、社員が目標設定に主体性を持てないと、制度は形骸化しやすくなります。

また、評価期間の終盤になると、評価者も被評価者も目的意識なく、単に期限までに評価シートの項目を埋める作業と化してしまうことが起こりがちです。

さらに、評価面談が、既に決定した評価結果を伝えるだけの時間となり、部下の意見を聞いたり、フィードバックする機会が失われることがあります。

結果、制度の信頼性自体が損なわれ、次第に形骸化が進行します。

研修制度・教育制度の形骸化

人材育成を目的とする研修や教育制度も、その効果が測定されず、受講すること自体が目的化すると形骸化します。

研修が形骸化する兆候の一つは、受講自体が目的化することです。

本来は従業員のスキルアップや具体的な行動変容が目的なのに、「全社員が〇〇研修を修了した」という既成事実を作るために、内容の習熟度に関係なく受講が強制される場合があります。

さらに、研修がインプットで終わってしまうケースも形骸化の大きな原因です。

一方的な講義や動画視聴で知識を提供するだけで、現場の業務への活用方法や、実践を通じたフィードバックの機会が提供されないため、知識は定着せず、社員の行動変化につながりません。

また、時代や市場の要求が変化しているにもかかわらず、研修の内容が何年も更新されないまま反復されることも問題です。

古い知識やスキルを教え続ける結果、研修は現場で全く役立たない状態となり、社員は研修時間を無駄な時間と認識します。

そうなると社員は積極的に学ぼうとしなくなり、結果として制度全体が形骸化するのです。

会議の形骸化

多くの会議は、本来、重要な意思決定や問題解決のための議論、創造的なアイデアの創出を目的として設定されます。

しかし、会議が形骸化すると、これらの目的が失われ、単なる報告会や情報共有会と化します。

会議が形骸化する一つの兆候は、参加者が会議に価値を見出せなくなることです。

参加者は、事前に資料を読んでいれば済む内容を、わざわざ時間を割いて聞きに行くだけになり、会議に期待する価値がなくなり、次第に形骸化します。

また、出席者が固定化し、「お決まり」のメンバーが惰性で出席し、長時間にわたって開催されることも典型的な形骸化の例です。

とくに必要のないメンバーが参加することで、彼らの貴重な業務時間を奪い、組織全体の生産性を下げる結果につながります。

さらに、会議の本質的な目的達成よりも、体裁の整った議事録を作成し、共有することが主な業務となってしまい、会議後のアクションプラン実行がおざなりになることも少なくありません。

会議が議論と決定の場ではなく、形式的な記録作成の場に変わることで、その意義は失われていきます。

社内規定・業務ルールの形骸化

業務の効率化、品質維持、そしてリスク管理のために制定された社内規定や業務ルールも、現場の状況を考慮しないまま運用されると形骸化します。

ルールが形骸化する原因の一つは、手続きの複雑化や過剰な詳細化です。

ルールが過度に細かく、煩雑になりすぎて、現場のスピード感や柔軟な対応を阻害するようになると、結果として誰もルールを厳密に守ろうとしなくなり、「守らないことが当たり前」という暗黙の了解が生まれます。

また、実質的なチェックが行われない形骸化した承認プロセスも深刻な問題です。

たとえば、リスク管理のために導入されたはずのダブルチェックや承認プロセスが、内容を見ずにハンコを押す、あるいは電子承認ボタンを押すだけの「流れ作業」になるケースが見られます。

承認プロセスが形骸化すると、ミスや不正を見逃すリスクが高まるため危険です。

さらに、組織や事業内容が変化したにもかかわらず、昔ながらのルールが見直されずに残ることも問題です。

これはルールが現状の業務にそぐわない「過去の遺物」と化すことを意味し、社員の不満や非効率性の原因となります。

企業理念やビジョンの形骸化

企業の根幹をなす企業理念やビジョンは、日常の意思決定や行動と結びついて初めて意味を持ちます。

これらが切り離されると、組織の方向性が定まらず、理念そのものが形骸化します。

理念が形骸化する最もわかりやすい例は、「壁に飾られたスローガン」と化してしまうことです。

これは、経営層のトップダウンで決定された理念が、ポスターやウェブサイトに記載されているだけで、社員の行動規範や、日々の業務における意思決定の基準として活用されていない状態を指します。

また、理念を浸透させるための継続的な対話や教育が行われないことも問題です。

その結果、新入社員や中途入社者が、理念の内容や、その背景にある創業者の想いを知らないままになる事態を招きます。

さらに深刻なのは、理念と実際の行動との間に大きな乖離が生じている場合です。

たとえば、理念では「顧客第一」を掲げているにもかかわらず、実際の業務で目先の利益や社内政治を優先するような言行不一致の状態が生じると、社員は理念を「建前」と見なし、組織への信頼感が失われていくことになります。

３. 形骸化する理由

時間とコストをかけて導入した制度やルールは、なぜ機能を失い、形骸化してしまうのでしょうか。

その背景には、組織運営における認識のズレや、マネジメントの構造的な問題が潜んでいます。

ここでは、形骸化する主な理由を解説していきます。

目標や意義が理解されていないから

制度やルールが形骸化しやすいのは、「なぜ存在するのか」という本質的な目的や、それが組織や個人にもたらす意義が、現場に正しく理解されていないからです。

制度の導入側である経営層や人事部がその必要性を深く認識していても、現場に伝える際に、「何をやるか（Do）」という手順の説明だけでなく、「なぜやるのか（Why）」という本質的な説明が不足することが主な原因となります。

その結果、従業員は「これは上から言われた義務的な作業だ」「自分の業務とは関係のない無駄な手間だ」と感じてしまい、「やらされ感」が生まれてしまうのです。

目的が理解されていない状態では、制度が本来達成しようとしていた実質的な効果を意識しなくなります。

従業員は言われた通りの表面的な作業だけをこなし、当事者意識が欠如した状態での行動は、単なる時間消費となり、制度の価値を損なうことにつながります。

目的が達成されているから

制度の当初の目的がすでに達成された結果、その後の運用が惰性に陥り形骸化するケースも存在します。

たとえば、あるプロジェクト管理プロセスを導入した結果、プロジェクトの遅延が激減し、目標が達成されたとします。

この成功体験は、運用に関わるメンバーに「もう大丈夫だろう」という安心感や油断を生み出しやすくなる要因です。

危機感が薄れると、厳密な手順を踏むことへの意識が低下し、細部のチェックや報告が省略され始めるでしょう。このような状態では、制度の存在意義が薄れ、「もはや不要な手間」として認識されるようになります。

目的を達成したからといって制度が自動的に廃止されない場合、それはただ残り続け、次第に現場の作業を形式的に圧迫するだけの存在となり、結果的に形骸化してしまうのです。

運用体制に不備があるから

優れた制度設計がなされていたとしても、それを実行する組織や担当者の体制に不備があれば、制度は形骸化しやすいものです。

なぜなら、制度は「設計図」に過ぎず、実際に機能させるのは常に「人」であるためです。

運用上の不備としてまず挙げられるのは、担当者のスキル不足です。

たとえば、人事評価制度の面談を担う管理職が、部下のモチベーションを高める建設的なフィードバックや、適切な目標設定を行うためのスキルを持たない場合、面談は形式的な時間消化に終わり、評価制度は機能しなくなります。

また、制度を運用するための時間や人員といったリソースが確保されないことも原因となります。

現場の業務負荷が高い状況で、新しい制度の運用が「追加の業務」として押しつけられると、従業員はとにかく急いで形式だけを整えようとし、結果として質が低下します。

そのほか、ルールや評価基準が現場の状況と合致していなかったり、曖昧すぎたりすることで、運用者が判断に迷い、結果として人によって解釈が異なる適当な運用になることも、形骸化を招く理由です。

時代や環境に適応できていないから

現代では、企業を取り巻く環境、働き方、そして従業員の価値観は常に変化しています。

こうした変化に制度やルールが追いつけず、適応できていない場合、それらは実態から乖離し、形骸化へと向かいます。

たとえば、リモートワークや副業といった多様な働き方が一般化しているにもかかわらず、「オフィス出社」を前提とした古い勤怠管理や業務プロセスが残っている状況では、現場は不自由さや不便さを感じやすくなるでしょう。

古い働き方に固執するルールは、現場の効率性を低下させ、社員の不満を増幅させる原因ともなり得ます。

同様の現象は、古い評価項目や研修内容を使い続けている場合にも見られます。

現場で成果を出すために必要な行動と、制度が評価する項目が一致しないため、従業員は制度の指示に従うインセンティブを失い、「形だけ」を守ろうとして本質を見失います。

実施するメリットが感じられないから

制度やルールが、従業員にとって単なる手間や負担にしかならず、メリットを感じられない場合、内発的な動機付けは生まれず、形骸化につながります。

とくに、申請や承認のプロセスが過度に煩雑で、本来の業務時間を圧迫するような場合、従業員は手続きを省略したり、やったふりで済ませたりしようとするでしょう。

手続きの複雑さが、その制度の目的達成よりも高いコストを強いることになり、結果として制度の遵守率を低下させてしまうのです。

また、時間と労力をかけて制度を実行したにもかかわらず、それが自身のキャリアアップや給与アップ、あるいは業務の効率化やストレス低減などに繋がっているという実感が得られない場合も、制度への貢献意欲を失います。

従業員が「これは自分にとって無駄な作業だ」と感じ、費用対効果が低いと判断した瞬間、制度は「形式的にこなすべき義務」という扱いになり、その実質的な価値は失われてしまうでしょう。

４. 形骸化を防ぎ機能する組織をつくる方法

形骸化を防ぐことは、単に制度を守ることではなく、組織の目的を達成し続ける「機能する組織」を築くために重要です。

そのためには、制度やルールを導入して終わりにするのではなく、継続的な運用、評価、そして柔軟な見直しの仕組みを組織に組み込むことが欠かせません。

ここでは、形骸化を防いで機能する組織をつくるための具体的な方法を解説します。

目的を明確化して共有する

形骸化を防ぐための最も重要な土台は、「制度の目的の明確化と浸透」です。

制度が持つ本来の目的や意義を組織の全階層に深く理解させ、共有されている状態を作ることが不可欠となります。

制度の導入に際しては、「何を（What）やるか」という手順の説明に留まらず、「なぜ（Why）この制度が必要なのか？」「会社や従業員にとってどんなメリットがあるのか？」を従業員一人ひとりに腹落ちさせる必要があります。

単なる情報伝達ではなく、制度の本質を伝える対話と教育が求められるのです。

さらに、制度の目的を、具体的な経営目標や部署のKPIと連動させ、「会社の成長と自分の成長に不可欠な活動」であることを示すことも重要です。

目的を理解することで、社員は「やらされ感」から解放され、自発的に制度を活用し、具体的な行動につなげていくようになるでしょう。

定期的にアナウンスする

どれだけ重要なことでも、時間が経つと忘却したり、優先順位が下がったりするものです。

一度浸透させた制度の目的や重要性を定期的に、意図的にアナウンスし続けることで、意識の風化を防ぐことが重要になります。

このアナウンスは、単調に繰り返すのではなく、多様なチャネルと切り口で発信することがポイントです。

朝礼、社内報、経営会議の場、部署内のチャットツールなど、社員の目に触れるあらゆる場所で、メッセージを送り続ける必要があります。

また、経営層が自ら「制度を大切にし、その実質を重んじている」というメッセージを定期的に発信し、全社的な重要性を再認識させることも不可欠です。

トップの姿勢を示すことが、組織全体で形骸化を防ぐ土壌を作るでしょう。

適切な見直しをおこなう

組織を取り巻く環境や内部構造は常に変化しています。

そのため、時代や組織、事業の変化に合わせて、制度自体を定期的に棚卸しし、柔軟に見直し続ける姿勢が求められるのです。

見直しにおいては、単に「運用されているか」をチェックするだけでなく、「現状の業務実態とルールが合致しているか？」「従業員のニーズや課題解決に役立っているか？」といった点を、アンケートやヒアリングを通じて定量・定性的に検証することが重要です。

この検証の結果、目的を達成した、あるいは時代にそぐわなくなった制度については、形骸化を放置するよりも「廃止」または「統合」する判断も必要となります。

制度の鮮度を保ち、実質的な機能を持たせることが、組織の生産性維持につながるでしょう。

役割や意義を検証する

とくに会議や面談は、その役割や意義を常に検証し、改善する習慣を身につけることが重要となります。

というのも、定例的に実施している会議や面談は、時間の経過とともに目的や意義が薄れたり、変化したりする場合があるからです。

そこで、定期的に本質に立ち返り、会議の目的や内容、参加者を検証し、必要に応じて頻度を減らす、廃止する、メンバーを変更するといった決断も必要になります。

それでも、定期的に実施する重要性が高いものについては、会議や面談の冒頭で「目的は〇〇であり、期待するアウトプットは〇〇である」と確認し、無駄な脱線や、単なる報告会となるような形骸化を防ぐ工夫も有効です。

会議や面談の評価は、「何時間費やしたか」ではなく、「どのような結果を生み出したか」というアウトプットの質に重きを置くように評価基準を変えるべきです。

「やったこと」ではなく「生み出した価値」を重視する文化を醸成できるでしょう。

運用期限を定める

制度の運用に期限を設けることは、運用に緊張感と集中力を持たせられる手段です。

そして、期限を迎えることで自動的に見直しの機会を作り出す仕組みとなり、結果として制度が形骸化したり、死文化したりすることを予防できます。

導入当初から、「試験的な導入期間：〇ヵ月」や「次期見直し期限：〇年〇月」といった形で明確な期限を定めてみましょう。

その期間内には必ず効果検証とフィードバックを行い、制度の継続の是非を判断するプロセスを確立します。

さらに、期限を過ぎたら自動的に終了するルールとし、継続のためには必ず正式な再承認のプロセスを必要とする仕組みにすることも有効です。

「昔からあるから残っている」という惰性や慣習による制度の存続を防ぎ、常にその制度の最新の有効性が問われる状態を維持できます。

PDCAサイクルを回す

制度やルールを「生きたもの」として機能させ続けるためには、継続的にPDCAサイクルを回し続けるプロセスを組み込むことも重要です。

この継続的な改善こそが、組織の活性化の源泉となります。

下記は、制度や目標を設定した際に回すPDCAの一例です。

PDCAサイクルの継続的な運用によって、制度は硬直化を防ぎ、常に組織の現状に最適化された状態を維持できるでしょう。

2023.07.07PDCAとは？PDCAサイクルはもう古い？意味やOODAとの違いを解説
目標の進捗確認や振り返りをもっと簡単に！ カオナビなら、全社員の目標や進捗を管理できるからPDCAの運用も効率化できます。 ⇒ 【公式】https://www.kaonavi.jp にアクセスしてPD...

日常業務の一部に組み込む

制度の運用が特別な作業や本業以外の追加業務として切り離されていると、従業員はそれを後回しにする傾向があり、これが形骸化の温床となります。

形骸化を防ぐためには、制度の運用を社員の日常業務の一部に組み込む「仕組み化」の工夫が必要です。

たとえば、人事評価や目標設定のプロセスを、日々のプロジェクト管理ツールやタスク管理システムと連携させることが一つの例となります。

目標進捗の確認やフィードバックを、特別な評価シートではなく、日々の業務報告や定例ミーティングの中で自然に行うように設計するべきです。

また、日報や週報、定例ミーティングといった既存の業務プロセスの中に、制度運用のためのチェックや記入を組み込むことも有効です。

こうした工夫により、従業員は意識せずとも制度の運用に携われるようになり、制度の実質的な機能が維持されます。

５. 形骸化してしまった場合の対処法

導入した制度やルールの形骸化を放置することは、組織の停滞を招くことにつながりかねません。

ここでは、形骸化に対する具体的な対処法を解説します。

根本的な原因を特定する

形骸化への対処は、「なぜこの制度は実質を失ってしまったのか」という根本原因を多角的に追求することが重要です。

この根本原因を特定できなければ、表面的な手直しに終わってしまい、形骸化が再発するリスクが残るでしょう。

原因特定のためには、まず制度やルールの使用者である従業員や、運用者である管理職に対して、「何が一番の手間か」「何が一番意味がないと感じるか」をヒアリングやアンケートを通して問うことが有効な手段です。

このフィードバックは、制度が弱体化した原因を探るための有力なデータとなります。

また、制度を導入した当初の目的と、現在の運用実態を比較し、最も大きな乖離が生じている箇所を特定することも重要となります。

目的と実態のズレを認識することが、本質的な改善への第一歩です。

制度やルールを再構築する

根本原因の特定のプロセスを経た結果、制度そのものに問題があると判明した場合、抜本的な再構築を検討する必要があります。

中途半端な手直しでは、またすぐに形骸化するリスクがあるため、ゼロベースで考える必要があるケースも少なくありません。

再構築の第一歩は、目的の再定義です。現在の事業戦略や組織の抱える課題に照らし合わせ、その制度の目的を改めて明確にして、定義し直します。

この目的は、従業員全員が納得できる、具体的で実現可能なものであることが重要です。

再構築した上で従業員の理解や納得が得られないと、せっかくの新しい制度でも形骸化が再発する恐れがあります。

制度が組織にとって実質的な価値を持ち続けるためには、設計段階での納得感の醸成が不可欠となります。

周知と浸透を徹底する

制度を再構築し、新しいルールやプロセスを導入した場合は、「変更点と目的」の周知と浸透を徹底する必要があります。

変更の背景や、新しい制度が目指すビジョン・意義を、経営層や人事担当者が直接説明することが効果的です。

また、制度の運用者である管理職層に、運用に関する研修を実施することも大切です。

管理職が制度の目的を深く理解し、正しい運用スキルや、部下へのフィードバックやコーチングスキルを習得しなければ、現場での運用はまた形式的になってしまうでしょう。

さらに、社員からの質問や意見を受け付けるオープンな質疑応答の場を継続的に設け、疑問や不安を解消し、制度への心理的な抵抗を徹底的に取り除くことも浸透に有効な手段となります。

組織風土を改善する

形骸化が深刻化している組織の深層には、「上司に本音を言えない」「失敗を恐れる」といった組織風土が潜んでいることが少なくありません。

そのため、制度の再構築と並行して、その運用を支える組織風土自体の改革も必要となる場合があります。

たとえば、「この制度は意味がない」と感じた時に、誰に対しても正直に意見を表明できる、あるいは新しいルールにチャレンジして「失敗しても責められない」と思える職場環境を醸成できるとよいでしょう。

制度のルール違反を恐れるのではなく、「最善の結果を追求する」ことを称賛する文化を根づかせることが、形骸化の予防にもつながります。

組織風土の改善は時間を要する取り組みですが、制度の実効性を高め、形骸化を防ぐ上で極めて重要な要素となります。

2025.08.01組織風土とは？ 組織文化との違い、醸成のメリットや方法を解説
組織風土とは、組織内で共有されている独自の価値観や考え方、行動様式、雰囲気といった、組織の中に根付いている目に見えない共通認識や体質のことです。 組織風土は、従業員のパフォーマンスやモチベーション、定...

６. まとめ｜形骸化を防ぎ機能する組織へ

「形骸化」は、組織が成長を止め、停滞あるいは硬直化するリスクがあるサインです。

時間と共に制度やルールが形だけになり、本来の機能が失われていくと、組織の効率性や生産性だけでなく、従業員のモチベーションを低下させかねません。

しかし、形骸化の兆候を捉えることは、組織が自らを顧み、次の成長段階へ進むための貴重な機会でもあります。

形骸化を防ぎ、常に実質を伴って機能する組織を維持するには、以下の3つのポイントが重要になります。

• 目的の明確化と浸透
• 定期的な見直しと改善
• 日常業務への仕組み化

すでに形骸化が表面化している場合でも、今から改善することは十分に可能です。形骸化の根本原因を特定し、制度やルールの再構築・刷新を実行することで形骸化から脱却できます。

また、形骸化を再発させないためには、制度を支える組織風土の改革も意識することが大切です。

本記事を参考に形骸化の予防・改善に取り組み、実質を伴って機能し続けられる組織をつくりましょう。

評価シートの作成、配布、集約、管理を全てシステム化。
OKR、MBO、360度評価などテンプレートも用意！

●作成：ドラッグ＆ドロップ評価シートを手軽に作れる
●配布：システム上で配るので、配布ミスや漏れをなくせる
●集約：評価の提出、差戻はワンクリック。進捗も一覧でわかる
●管理：過去の結果も社員ごとにデータ化し、パッと検索できる

⇒人事評価システム「カオナビ」の詳細を見る（https://www.kaonavi.jp/）