日本企業の形はここ数十年大きく変わっていないように感じるかもしれません。しかし、変化の波は少しずつ訪れています。カンパニー制という注目を浴びる組織の在り方があるのです。
企業の生産効率や社内意識を変革させるカンパニー制について紹介しましょう。
目次
１．カンパニー制とは？
カンパニー制とは、社内の事業それぞれを独立した会社として扱って組織にするという企業の在り方のひとつです。社内でありながら独立性があり、権限を持つ組織のことで「社内カンパニー制」もしくは「In-House Company System」と呼ばれます。
カンパニー制は日本では1994年にソニー株式会社が初めて導入しました。カンパニー制とよく似た組織形態に持ち株会社があります。
カンパニー制とよく似た持ち株会社
持ち株会社とは、自社で経済活動をおこなわず、さらに投資目的でない傘下企業や事業を支配する本部を中心に据えて運営する組織形態で、英語では「Holding Company」と訳されます。
これは事業として他の株式会社の株式を保有して、事業支配によって経営する会社のことをいい、1997年に独占禁止法が改正されたことで可能になった組織形態です。○○ホールディングスという社名を耳にしたことはないでしょうか？この○○ホールディングスが持ち株会社に当たります。
持ち株会社は、独立した複数の会社によって構成され、経営上の権限や意思決定の権限も与えられます。持ち株会社制にすることで、企業買収や事業売却などもしやすくなり、傘下の会社への権限委譲も簡単になります。さらに雇用の受け皿として利用することも可能です。
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持ち株会社のメリットとリスク
持ち株会社のように独立した法人になると財務が分断されるため、別法人として決算が行われます。グループ内の事業会社が巨額損失を出しても、傘下内にある他会社はダメージを受けません。
また、ダメージを受けていない会社を売却することで、本体となる持ち株会社を救済できるのです。実施した例としては東芝が東芝メモリを売った事例があります。
不正会計をきっかけにして経営難に陥った東芝が好調な東芝メモリを売却することで、経営再建に舵を切った事例です。東芝は事業売却を進めることによって主要事業を限定するという経営判断を下しました。
また持ち株会社に移行することで事業リスクが軽減されます。本業とは違う新規事業を展開する場合でも別法人にしておけばリスクが遮断できます。新事業を興すために新しく持ち株会社を持つケースもあるのです。
持ち株会社とカンパニー制の違い
持ち株会社は法的にも別法人ですが、カンパニー制の場合はそうではありません。カンパニー制はあくまで社内での扱いで、会計上、法律上は同じ会社として扱われます。
しかしより柔軟な経営判断と経営のスリム化のため、カンパニー制から持ち株会社に移行する例はたくさんあるのです。将来持ち株会社へ移行する前段階としてカンパニー制を採用する企業も、増加傾向にあります。
カンパニー制を取り入れる理由
職務上で責任をうやむやにする場合があります。企業内で該当者に責任を追及しても、社内で責任を他部門に押し付けたり責任逃れしたりすることもあるでしょう。これは企業に根付いた悪習ともいえ、カンパニー制を取り入れる理由の一つはそこにあります。
独立採算制と収益の強化
カンパニー制は予算や事業方針などに対してカンパニー単位で権限が認められ、さらに事業ごとの収支で採算をとるように経営させるシステムである独立採算制になります。
そのため、
- どの事業が業績を上げたか
- どの事業が赤字を出したか
がわかるのです。
その結果、責任の所在が明確になります。また事業ごとに効率が良い経営をしなければ、結果は出せません。収益強化においてカンパニー制は効果的な手法なのです。
柔軟性の高さ
カンパニー制にすることで、より柔軟性が高い事業を行うことができます。一般的に企業は、大きくなれば大きくなるほど仕事に関わる人員が増え、市場環境に合わせた迅速な行動を取りにくくなります。
しかしカンパニー制にすると組織が小さくなるため弾力性がある経営が可能になるのです。また失敗してもすぐに結果が出るため、必要以上の損害を出すことはありません。
この場合、カンパニーは事業から撤退することになりますが、事務処理上も組織全体に対する影響は少なく済みます。逆にある事業が飛躍的な成長を遂げた場合、すぐにそのカンパニーに焦点を絞って投資すれば利益の拡大を狙えるでしょう。
２．カンパニー制と事業部制の違いから見るメリットとデメリット
カンパニー制と対となる組織体制に、各事業部門が経営単位となった事業部制があります。事業ごとに権限を与えて業績を管理するという意味では、カンパニー制と事業部制は似ているでしょう。しかし、事業部制とカンパニー制は与えられた権限の範囲で大きく違います。
事業部制の場合
事業部制では企業の製品やサービスを利用して地域ごとに事業部門を置き、事業運営に必要な権限を付与して業績の管理や予算の策定などを実行させます。
ここでポイントとなるのが事業を運営するために必要な権限で人事権や財産管理、投資などの事業運営に直接関係しない権限は本社にあるのです。
カンパニー制の場合
カンパニー制では事業部門を一つの独立企業として位置づけます。与えられる権限は独立企業に与えられる権限と同じで、人事権や投資権などの経営戦略上で必要な意思決定の権限も与えられます。
事業部制においては事業部は損益についての責任を負うのですが、カンパニー制における責任の範囲は一つの会社と同じです。つまり損益計算書だけでなく貸借対照表の範囲までカンパニーの責任として扱われます。
事業部制は企業再編の際、採算がとれない事業などを見分けて効率が良い経営、つまり経営のスリム化を目的に導入します。対してカンパニー制は、経営の効率化と将来を見据えた場合から導入されるのです。
企業内競争力の強化
カンパニー制は人事権や投資など大きな権限を持つ代わりに責任の所在も明確になります。社内でありながらも独立性が高い組織になるため、組織それぞれが競争する形ともいえるのです。各責任者を中心にして競争を生めば、企業自体の競争力も高まるので、組織を活性化できるでしょう。
資本運用
資本の効率的な運用も挙げられるでしょう。通常の事業部門であれば損益の責任しか負いませんがカンパニー制は損益計算書と貸借対照表が独立し、株主資本も経営資源として配分されます。
そのため、資源をどのように活用したかを意識できるのです。株主を重視した経営を行うためにも、このような意識の醸成は不可欠でしょう。
多くの企業が株主からの要請もありReturn On Equityの略称で、自己資本利益率と訳される「ROE」を重視した経営を目標として掲げています。
ROEは当期純利益を株主資本で割って計算される指標で株主が拠出した資本を効率よく使ってどれだけ利益を上げたか、つまり株主としての投資効率を表す指標です。
事業部制であれば、損益計算だけを重視しても問題はありません。しかしカンパニー制を採用する場合、利益を出しつつどれだけ株主資本を効率よく使って経済活動につなげたかも問題になります。
次世代リーダーの育成
カンパニー制を導入する目的には、人材育成を進めるという側面もあります。カンパニー制における責任者、事業部長は将来的に会社のリーダーとして意思決定に携わる人材です。会社のリーダーになれば当然、人事や財務、さらに会社の体制などの決定を行うことになるでしょう。
その前段階としてカンパニー制では責任者の経験を積ませることが可能です。これは経営をバーチャルで体験しているといってもよいでしょう。企業の将来を担う人材を育てるための仕組みとしてもカンパニー制は機能します。
また経営視点、マネジメントの視点で物事を判断することは、実務を行ううえでも必要なスキルです。通常業務だけでは財務の知識や貸借対照表を意識する習慣は身につきません。資本効率を上げる手法や考えなどを実地で学ぶ場としてもカンパニー制が役立つでしょう。
３．カンパニー制を取り入れる際のポイント
カンパニー制にすることで会社の在り方は大きく変わり、それは社員の意識に変革をもたらすきっかけになります。しかし、今までの管理体系からは大きく変化するため、抵抗感や戸惑いを持つ社員は必ずいることでしょう。カンパニー制はどのような形で取り入れるとよいのでしょうか。
本社はカンパニーの経営に干渉しすぎない
カンパニー制は事業部門であったものを一つの会社として権限を付与することで、独立性を高めた組織です。しかし本社がカンパニーの経営に干渉しすぎれば、カンパニーのメリットはなくなってしまいます。
本社とカンパニーは同じ会社に属している一方で強い緊張関係がなくてはいけません。本社の期待に応えて評価されない限り将来的な成長や支援も見込めず、場合によっては売却もあり得るという意識が必要なのです。
またカンパニーの責任者に十分な経営スキルが備わっていなければ、カンパニー制のメリットは発揮されません。本社はカンパニーの経営を監視しつつ、責任者の資質を見極めることになるでしょう。
本社は結果至上主義や不正会計に注意しながら見守る
カンパニー制の特徴に、損益責任が明確化されることで、結果至上主義に陥りがちという点が挙げられます。結果主義に陥いると、情報が隠匿されるなど企業内の風通しが悪くなる危険性もあるでしょう。
場合によっては適正な企業統治が不可能になることもあり、これは粉飾決算などの不正会計につながります。カンパニー制を導入する場合には透明性の確保も重要な課題となるのです。
- 社外取締役や監査役
- 会計監査人などが監視機能を強化する
- 取締役会の監督機能を活用する
などの方策でカンパニーを見守る必要があるでしょう。
人事管理や業績評価の統一
カンパニーは経理や人事においても独立した存在ですが、人事管理や業績評価については注意が必要です。人事管理や業績評価に差があれば、社員間で必要のない摩擦を生む原因になります。
カンパニー制の在り方によって賃金の決め方や水準を変える手法も必要です。しかし、成果主義に偏りすぎる危険性も考えられます。そのためカンパニー制を導入する場合、明確に理解できる人事管理や業績評価の基準を定めることが必要になるでしょう。
カンパニー制とは一つの会社の中にいくつも会社が存在している状態で、そのなかあるカンパニーだけ優遇されていたり評価基準が違ったりすれば社員の不満が溜まり、仕事に対するモチベーションも低下するでしょう。
カンパニー同士を良きライバルとして競争させるには、人事管理や業績評価基準が公明正大だと示すことが重要です。
カンパニー間のシナジー効果
カンパニー制を導入した多くの場合、少しでもカンパニー間にシナジー効果が働くような事業展開を行います。シナジー効果を得るために、ある程度同じ部分を残しておくことも、カンパニー制のポイントといえるでしょう。
コストカットについても考慮
加えてカンパニー制にすることで人事や経理部門が重複して必要になるでしょう。そのような場合は財務や人事部を外部リソースにするなどの手法でコストカットに努める必要があります。
事前説明を行う
カンパニー制を導入するには、経営者の判断だけでなく社員との意思疎通も必要です。カンパニー制の導入によって、従業員に不安や心配が生まれる可能性もあります。
そういった不安や心配を減らすためにも、数回に分けて事前説明をするなど、取り組みを行いましょう。
４．カンパニー制の今後について
カンパニー制は、機動的な経営戦略の実行を可能にする組織の在り方です。
本社の実力が問われる
新規事業参入のための買収や不採算部門の売却などの経営のスリム化が、機動性をもって実行できるようになるでしょう。カンパニー制によって社内で通じる別会社組織を誕生することは、組織の新しい可能性を模索することにもつながります。
またこれはカンパニーを評価する本社の実力が問われる場面ともいえるでしょう。カンパニーのパフォーマンスを評価して、切り捨てるかサポートするかを決めるのは本社の役目です。評価や策定のための基準も必要となります。
カンパニー制にはコストがかかる
カンパニー制はコストがかかる方法です。カンパニーが複数あることで管理部門が重複するため、その分経費の増大が予想できます。
本社経理などに資金管理を集中しないと資金の回転が悪くなるでしょう。カンパニー制は企業の実力を問う試金石でもあります。カンパニー制を導入・運用することで会社が本当に兼ね備えている実力が問われるのです。
カンパニー制は経営を効率化したり、機動性を高めたりという可能性を秘めていますが、組織の在り方を変えただけに過ぎない部分もあります。経営陣は、カンパニー制のメリットとデメリットを理解し、どう活用するか、考えていきましょう。
