社員エンゲージメントとは? 社員エンゲージメントの調べ方や分析方法、社員エンゲージメントを高める方法などについて

社員エンゲージメントとは、社員が会社をどれだけ信頼しているか、会社と共に成長していく意欲があるかを表した概念です。そんな社員エンゲージメントの調べ方や高める方法などについて、解説します。

1.社員エンゲージメントとは?

人事担当や経営者なら1度は、「社員エンゲージメント」というキーワードを耳にしたことがあるでしょう。

社員エンゲージメントとは、社員が会社をどれだけ信頼しているか、会社と共に成長していく意欲があるかを表した概念のこと

働き方や価値観の多様化により、社員エンゲージメントの重要性が高まっています。ここでは「エンゲージメント」という言葉の意味や、企業における重要性について見ていきましょう。

エンゲージメントとは?

エンゲージメント(engagement)とは、もともと制約や約束、契約を意味する言葉です。「結婚の約束」という意味では婚約もエンゲージメントのひとつです。

1990年代のアメリカで生産性向上に対する意識が高まるなか、注目されるようになったのが人事領域におけるエンゲージメントのはじまりといわれています。

社員エンゲージメントとは?社員満足度とは?2つの違いは?

社員エンゲージメントとよく似た言葉に「社員満足度(ES:Employee Satisfaction)」があります。社員満足度とは、社員が企業や実務、人間関係に対してどれだけ満足しているかを示した指標のこと。2つの違いは下記のとおりです。

  • 社員満足度:あくまで個人の満足度を表したもので、報酬や待遇、環境など企業から与えられたものの上に成立する
  • エンゲージメント:信頼関係の上に成立する、社員と企業との間に強い心的なつながりがあるため、いざというときに一丸となって支え合う強さがある

社員エンゲージメントの重要性

「与えられた仕事だけを一生懸命頑張れば会社は成長していく」という時代は、とうに昔のこと。「働き方改革」や人手不足などさまざまな要因によって、企業は社員一人ひとりの能力を最大限引き出さなければなりません。

価値観の多様化やダイバーシティといわれるように、社員の仕事に対する動機ややりがい、働き方を一昔前のように一律のものとして考えられなっています。そんな背景のなかで、社員エンゲージメントの重要性が叫ばれているのです。

たとえ社員満足度が高くても、会社が社員の期待する待遇を提供できなければ、双方の関係性に変化が生じる恐れもあります。社員エンゲージメントの向上は、もはや避けて通れない課題なのです

部下を育成し、目標を達成させる「1on1」とは?

・1on1の進め方がわかる
・部下と何を話せばいいのかわかる
・質の高いフィードバックのコツがわかる

効果的に行うための1on1シート付き解説資料をダウンロード⇒こちらから


【評価業務の「めんどうくさい」「時間がかかる」を一気に解決!】

評価システム「カオナビ」を使って評価業務の時間を1/10以下にした実績多数!!

●評価シートが自在につくれる
●相手によって見えてはいけないところは隠せる
●誰がどこまで進んだか一覧で見れる
●一度流れをつくれば半自動で運用できる
●全体のバランスを見て甘辛調整も可能

カオナビの資料を見てみたい

2.社員エンゲージメントの現状

世界有数のコンサルティング会社、コーン・フェリーでは世界のさまざまな企業で社員エンゲージメントに関する調査を行っています。ここではその調査結果をもとに、社員エンゲージメントの現状を見ていきましょう。

日本の社員エンゲージメントは海外に比べて低い

同社が行った調査からは、日本の社員エンゲージメントは海外に比べて極端に低いと分かりました。

熱意を持って自発的に会社に貢献しようとしている社員の割合が、海外企業では46%だったのに対して国内では27%。熱意を持って働いている日本企業の社員は3分の1未満という結果です。ここから日本では、企業と社員の価値観がかみ合っていないと分かります。

働き続ける意志の低下

なぜ日本では企業と社員との間に価値観の乖離が生じるのでしょうか。同調査では、継続勤務意向が2年未満の社員と2年以上の社員との間で、次の要素に大きな乖離が見られました。

  • キャリア目標の達成見込み
  • 業歴に連動した報酬

言い換えれば「自身のキャリア目標に向けた成長機会が与えられていない」、「業績に見合った認知が行われていない」と感じる社員が多いと同じなのです。自身の成長が見込めなければ、その会社で働き続ける意思が低下するのも無理はありません。

仕事への意欲が低下

「今の会社を辞めるつもりはないけど、求められる以上の仕事はしない」そんな社員が決して少なくはないことも、この調査では明らかになっています。

「5年以上当社で働きたい」と思う社員が7割以上だったのに対して、「期待される以上の貢献をする気持ちがある」「自社をよい会社として勧められる」といった質問に対する肯定的な回答は非常に低いものでした。

「仕事に対して何かを諦めて当面の平穏を得る」これはエンゲージメントの高い状態とはいえないでしょう。

社員エンゲージメントが低下する理由

それではなぜ、社員エンゲージメントは低下するのでしょうか。コーン・フェリー社の調査結果から、社員エンゲージメントを下げる要因は2つあると考えられています。

  1. 若手世代の成長が滞っている
  2. 以前の体質が会社から抜けていない

①若手世代の成長が滞っている

20代から30代の社員は、会社を自己成長の場と考える傾向にあります。これは書店に並ぶ自己啓発を目的とした書籍の多さや、採用活動における「御社は私にどのような機会を提供してくださいますか」といった質問からも分かるでしょう。

自身の成長が見込めないと感じられる会社に、果たして貢献したいと思えるでしょうか。会社は社員一人ひとりの成長機会を真剣に考える必要があるのです。

②以前の体質が会社から抜けていない

終身雇用制度や年功序列に代表される旧態依然の体質も、社員エンゲージメントを下げる要因のひとつです。かつての日本企業には、「長い勤続年数が自己形成につながる」「同じ会社で職業人生を全うする」などが正義とされる時代がありました。

今や前近代的な運営は通用しません。時代の変化に伴って自社体制の変化に取り組んでいる企業も多いでしょう。しかし残念ながら、変化のスピードに追い付いていない現状があるのです。

日本の会社は、社員と会社との関係性を見直すべきときに来ています。グローバル化が進んで企業間の競争が激化するなか、国内エンゲージメントの向上は急務の課題です

部下を育成し、目標を達成させる「1on1」とは? 効果的に行うための1on1シート付き解説資料をプレゼント⇒こちらから

3.社員エンゲージメントの調べ方と分析方法とは?

エンゲージメントの定義は非常にあいまいで、会社により指標が異なります。あいまいだからこそ、どの定義で計られた指標なのかを明らかにしなければなりません。ここでは社員エンゲージメントの調査方法と分析方法について解説します。

主な調査手法は「アンケート」

社員エンゲージメントを調査する主な方法が「アンケート」です。実際にコーン・フェリー社が日本企業に行ったアンケート調査を例に、見てみましょう。

同社では2015年から2017年にかけて約30の日本企業、23万人もの社員を対象とした調査を行いました。業界は商社からサービス業、各種メーカーとバラエティに富んでおり、企業規模も5万人の従業員を抱える大企業から100人強の会社までさまざまです。

アンケートの設問と回答

社員エンゲージメントのレベルを測定するアンケートにおいて、5つの設問を用意しました。

  1. 私は求められる以上に仕事に取り組もうと思う
  2. 自分が期待されている以上に貢献したい気持ちにさせてくれる
  3. 私は自社で働くことに誇りを感じる
  4. 私は自社をよい会社だと他者に勧められる
  5. あなたは、あとどのくらい自社で働きたいと思うか

設問に対する肯定的な回答の比率を見るため、回答は5段階の選択肢から選ぶ形式としました。

  1. 非常にそう思う
  2. そう思う
  3. どちらともいえない
  4. そう思わない
  5. まったくそう思わない

回答を3グループに分類

続いて、5段階の回答を3つのグループに分類します。

  1. 肯定的回答(非常にそう思う、そう思うと回答した割合)
  2. 中立的回答(どちらともいえないと回答した割合)
  3. 否定的回答(そう思わない、まったくそう思わないと回答した割合)

同調査でそれぞれの割合を算出したところ、社員エンゲージメントの高い会社と低い会社には肯定的な回答に5倍もの差があると分かりました。

分析にはドライバー項目を用いる

社員エンゲージメントの詳細な分析は「ドライバー項目」を用いて行います。ドライバーとは、コーン・フェリー社が長年の実証研究を通じて見出した、社員エンゲージメントの高低に影響する因子項目のこと。

ドライバーは「戦略・方向性」「リーダーシップ」「業務管理」「成長の機会」「協力体制」など12の項目に分類されます。

12項目のうち社員エンゲージメントと関連が高い8項目に注目

調査では、次の8項目に社員エンゲージメントとの関連が高いと明らかになりました(相関が高かった順)。

  1. 顧客に提供する体験的価値への自信
  2. 成果創出に向けた効果的な組織体制
  3. 自社におけるキャリア目標達成の見込み
  4. 生産性を高めるための環境整備
  5. やりがいや興味がある仕事を行う機会
  6. 仕事を進めるための十分な人員の確保
  7. 一個人としての尊重
  8. 自社の戦略と目標に対する信頼感

「体験的価値への自信」と「自社に対する信頼感」は、社員エンゲージメントの高低に大きな差分が見られたドライバーでもあります。

ドライバー項目から見えること

上記8項目の相関が高い会社は、下記のように社員エンゲージメントの高い会社といえるでしょう。

  • 誇りを持って仕事に取組み、自社製品やサービスに対して自信を持って顧客に提供できる
  • 無駄のない組織体制が整っている
  • 自己成長、自己実現の望める環境がある

いずれも「適正さ」ではなく、琴線に触れる「主観的」な側面を重視しているのが特徴です。

アンケートによって「ニーズに即した福利厚生の充実」や「業績見通しの明るさ」は、社員エンゲージメントとの相関が低いドライバーという点も明らかになりました

Excel、紙の評価シートを豊富なテンプレートで楽々クラウド化。
人事評価システム「カオナビ」で時間が掛かっていた人事業務を解決!
【公式】https://www.kanavi.jp にアクセスしてPDFを無料ダウンロード

4.社員エンゲージメントを高める方法とは?

社員エンゲージメントを高める方法について具体的に掘り下げるために、先に挙げたアンケートから、社員エンゲージメントの高い社員と低い社員の間で差分が大きかった要素に注目してみましょう。社員エンゲージメントを高める方法は、2つあります。

  1. ビジョンや戦略の共有
  2. 自己分析によるキャリアや能力の開発

①ビジョンや戦略の共有

ビジョンや戦略は非常に抽象度の高い概念です。数値目標を戦略と呼ぶ人もいれば、ある種スローガンや心意気とも取れる意気込みをビジョンと語る経営層も存在します。

これらは非常にあいまいで、解釈や受け止め方、当人の立場によって理解や関心の度合いが異なるもの。差分を最小限に抑えるには、社員が会社のビジョンや戦略に触れる頻度を増やし、業務と関連付けするとよいでしょう。

②自己分析によるキャリアや能力の開発

社員エンゲージメントを高めるには「セルフ・アセスメント」を使った自己分析も有効です。セルフ・アセスメントとは、能力や性格、動機や適性を見出す自己評価のこと。コーン・フェリー社では5つの軸を用いて自己分析する方法を、紹介しています。

  • 分析重視
  • 戦略重視
  • 創意
  • 段取り
  • 実直

これらを分析し、適切な能力開発を行って、社員エンゲージメントを高める要因としての自信や会社に対する信頼感につなげます。

セルフアセスメントの手法

セルフ・アセスメントについてもう少し掘り下げてみましょう。5つの項目でそれぞれに対立する選択肢を用意して、その社員がどちらを好むかを簡略的に測ります。

  • 分析重視:直感的な判断or分析的なアプローチ
  • 戦略重視:実務的かつ具体的な業務or戦略の構想
  • 創意:確立されている方法or新しいアイデア
  • 段取り:自然発生的or事前の計画
  • 実直:自分の考えに正直orルールや規則に従う

見てのとおり非常にシンプルな分析方法ですが、それゆえに一人一人の成長チャンスを探すための簡単な指標になるでしょう。

社員エンゲージメントは一朝一夕に高まるものではありません。一見、非常に壮大な挑戦に見えますが、現場レベルで着手できる取り組みもあります

マネジメントに役立つ資料を無料でダウンロード!⇒こちらから

5.中間管理職の社員エンゲージメントを高めることも重要

社員エンゲージメントの高低には、中間管理職の存在が大きく影響しています。言い換えれば、中間管理職の振る舞いによって社員エンゲージメントは高くも低くもなるのです。ここでは中間管理職と社員エンゲージメントの関連を見ていきましょう。

管理職の社員エンゲージメントを高めるには

社員エンゲージメントを高めるには、中間管理職に対して次の4つの役割が求められます。

  • 組織のビジョンや戦略的決定についての説明とその共有
  • 社員個人のキャリア開発や、能力開発のための指導
  • 仕事に対するフィードバック
  • 情緒的なケア

特に注目されるのが、仕事に対するフィードバックと情緒的なケアです。かつての日本企業には、上司が部下にフィードバックを行うという組織文化自体、存在していませんでした。

これらに関しては具体的なスキル本やトレーニングが数多く存在しているため、訓練を重ねることで伸ばせます。

管理職に求め目られるリーダーシップの習得

コーン・フェリー社は、状況に応じて6つのリーダーシップスタイルを使い分けることが重要としています。中間管理職に求められるのは、「社員一人ひとりが持つ能力をいかに発揮させるか」です。

部署やチームが置かれている状況を鑑みて、効果的なスタイルでマネジメントを実施することが、リーダーシップスタイルを習得する目的といえます。

6つのリーダーシップスタイル

6つのリーダーシップスタイルとは、「EQ(心の知能指数)」の提唱者、ダニエル・ゴールマンが唱えた6つのスタイルの総称です。組織マネジメントの行動を、次の6つに大別しています。

  1. 指示命令型:一方的に細かい指示を出すためコントロール性が強いスタイル
  2. ビジョン型:共通のビジョンに向かって周囲を動かすスタイル
  3. 関係重視型:業績よりも組織の調和や情緒的なつながりを重視するスタイル
  4. 民主型:部下の意見を取り入れて参画意識を高めるスタイル
  5. 率先型:人の背中を見て学ぶタイプに効果的なスタイル
  6. 育成型:育成プランを立てて中長期的に育成するスタイル

社員の特性やシーンに応じて6つのリーダーシップスタイルを使い分けると、社員エンゲージメントも高まるでしょう